绩效面谈内容

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如何进行绩效考核面谈

绩效考核是绩效管理的核心环节，在这个环节中，考核者要对被考核者在

一定期间内的工作给予考核评价。这个工作做的好，考核结果就能做到公平、

公正，那么绩效管理就可以鼓励业绩优秀的部门和员工，鞭策业绩低下的部门

和员工，起到应有的激励作用；如果这个环节做的不好，考核者不能对被考核

者做出公正、客观的评价，那样就会损伤优秀员工的积极性。绩效考核面谈

是保证绩效考核公正、公平的重要手段，如果没有绩效考核面谈或者绩效考核

面谈流于形式，那么绩效管理是难以取得成效的。

（一）绩效考核流程

一个典型的绩效考核流程如图1所示：

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图1绩效考核流程

（1）召开会议，正式宣布绩效考核开始

绩效考核开始时，一般要召开绩效考核会议，由公司高层领导和各部门负责人

参加，会上将由人力资源部向有关人员发放绩效考核表单，同时讲明绩效考核

的注意事项。公司总经理一般应在会上发言，强调绩效考核工作的重要性，并

要求各部门给予高度重视。

（2）相关部门搜集、整理绩效考核数据资料

相关部门应及时搜集、整理相关考核数据资料，涉及其他部门的考核数据，一

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定要全面、公正，涉及自己部门的考核数据，一定要公正、客观，同时提

供证明资料。要将各相关数据资料及时提交给人力资源部，人力资源部汇总各

方面资料，并将相关绩效计划提交给各有关绩效考核者。

（3）绩效考核者根据绩效考核数据对被考核者进行初步评价

绩效考核者应熟练掌握绩效考核有关工具和技巧，熟练掌握有关考核表单，逐

项对照被考核者的工作绩效，对各考核指标进行初步打分。

（4）绩效考核者和被考核者进行绩效考核沟通

初步打分后，绩效考核者应和被考核者进行沟通，对存在不同见解的地方取得

一致意见，对存在的问题分析原因；绩效考核者应充分听取员工的意见，听取

员工的解释。不过，考核不是讨价还价，最终的绩效考核分数由绩效考核者

确定，不一定非要取得被考核者的同意，但要让被考核者知晓绩效考核高或低

的原因。

（5）绩效考核者确定被考核者相关指标得分

考核者和被考核者经过充分沟通后，如果对某些指标存在重大分歧，那么考核

者可以根据情况决定是否向上一级请示处理结果，也可以自己决定评价结果。

只要做到考核结果的公正、公平，被考核者一时的不理解不会影响绩效管理的

最终成效。

（6）人力资源部统计、分析考核结果

人力资源部要及时统计、分析绩效考核结果，对明显不重视绩效考核或打分明

显不合理的地方，人力资源部应责令相关人员改正。人力资源部应对绩效考核

结果做出初步分析后，将考核结果提交给上级领导，为领导的决策提供依据。

（7）上级领导调整、平衡绩效考核结果

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上级领导首先应该平衡各部门之间的分数，如果某些部门领导打分标准太高或

者太低，那么可以和相关绩效考核者进行沟通，重新对相关指标进行考核评价。

如果绩效考核有明显不合理之处，上级领导应详细分析原因，与绩效考核者进

行充分沟通，必要时可以对考核结果进行修改，但不能修改原始考核记录。

（8）绩效考核分数统计处理

人力资源部负责对绩效考核分数进行统计处理，确定最终的绩效考核结果。人

力资源部负责绩效考核结果的合理应用，包括绩效工资及奖金计算、岗位工资

晋级调整、培训计划制定、绩效改进计划制定等。

（9）公布绩效考核结果

公司应将绩效考核结果在公司局域网或以其他适当方式公布，对绩效考核存在

疑义的员工，可以在规定期限内对考核结果提出上诉；超过规定期限不上诉的，

视为员工接受绩效考核结果。

（二）绩效考核面谈的意义

很多企业视绩效考核为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分

数、发放绩效工资后绩效管理就结束了。其实，这是不全面的。绩效管理的

目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者也应将对员工

的期望明确表达给员工，因此，在绩效管理中还必须有绩效考核面谈这个环节，

其意义在于：

1.有助于正确评估员工的绩效

现实中，对同样的行为表现往往会有不同的评价；即使对行为表现的评价一致，

但对于行为背后的深层次原因也会有不同的认识。管理人员对员工的评估只是

代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同见解；如果管理人

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员将自己的评价强加到员工身上，那么无论评价正确与否，都会影响员工的积

极性。因此，管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致评价，

是非常重要的。

2.有助于员工正确认识自己的优缺点

每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识自己。当一个人做出成就时，希

望获得管理者的肯定，而绩效考核面谈的一个重要作用就是肯定员工的成就和

优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈就可以使员工真正认

识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。

人无完人，绩效提升亦无止境。作为一个称职的管理者，应能及时发现员工

目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议。在绩效考核面谈时，促

使员工的绩效进一步提升就是其中一项重要内容。一般来讲，员工不只想听到

肯定和表扬的话，他们也需要管理者明确指出工作中有待改进的方面，并提出

建设性的意见和建议。

3.有助于绩效考核的公正公平性

绩效考核面谈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有

可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，

而不是仅凭个人好恶来进行考核。

4.有助于绩效改进计划的制定

在双方对绩效评定结果达成一致意见后，管理者可以协助员工制定绩效改进计

划。员工可以提出自己的绩效改进计划，并向管理者提出需要的资源支持；管

理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性，并协助员工制定具体的行动计划。

绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束也意味着下一个新

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的绩效计划制定阶段的开始。因此，上一周期的绩效考核面谈经常和下一周期

的绩效计划制定面谈同时进行，可以根据上一绩效期间的绩效结果，结合绩效

改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。

（三）绩效考核面谈的准备

绩效考核面谈是绩效管理的重要一环，也是提升绩效的重要手段，因此管理者

和员工都应充分做好准备。

1.管理者反馈面谈准备

管理者根据员工的绩效考核结果，可以预料到员工会对哪些内容有疑问，哪些

内容需要向员工做特别解释说明。只有对每项考核内容进行仔细思考，才能更

好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局

或面红耳赤的争吵。

（1）收集并填写好有关绩效考核资料

通常，管理者需要收集并填写好如下绩效考核资料：

绩效计划表及绩效计划变动表：绩效计划表和绩效计划变动表是整个绩效管理

的基础文件，应该妥善保管，在和员工进行绩效面谈时，应将这些资料准备

充分，以便需要核对时可随时与员工一同查看。

员工绩效信息记录：绩效信息的来源可以是员工本人自述，也可以由其他相关

部门提供，或者是管理者在员工绩效辅导沟通阶段收集和记录的内容。这些资

料是做出绩效考核的重要依据，但往往也成为某些管理者忽视的薄弱环节，应

在工作中引起足够的重视。

绩效考核表：根据与员工绩效信息反馈面谈结果，最终确定员工的绩效考核得

分。

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岗位说明书：岗位说明书是人力资源管理的基础文件，绩效计划的制定要参考

岗位说明书，因此，绩效考核面谈也需要这方面的资料。

员工的历史绩效档案：在和员工进行绩效考核面谈时，不可避免地会谈到历史

绩效信息。无论是对当期绩效的评价，还是制定绩效改进计划，都不能脱离

员工的历史绩效水平，因此，管理者应将员工最近半年内的绩效考核结果等资

料准备充分。

（2）针对不同员工制定面谈程序

针对不同的员工，应制定不同的面谈程序。面谈程序包括：面谈的过程、面

谈的内容、这些内容的先后顺序安排以及各部分所花费的时间等。

1）开场白

绩效考核面谈的开场白应根据谈话对象及情景，做出不同的安排。有的员工对

绩效考核面谈比较紧张，管理者不妨先聊一些轻松的话题缓和一下气氛；如果

员工对绩效考核面谈的目的比较理解，并且能够心平气和地接受绩效考核结果，

那么不妨开门见山地切入主题。

2）绩效考核面谈过程

绩效考核面谈中先谈什么、后谈什么没有固定的模式，应根据具体情景来判断。

以下做法可供参考：

首先与员工沟通本次绩效评估的目的、绩效目标、评估标准，在这些方面达

成共识后，再讨论员工的具体评估分数。

先让员工叙述自己的工作表现，对自己做初步评估，管理者再表达自己的看

法，并和员工逐项取得一致意见。

直接就评估表格中的内容逐项与员工进行沟通。管理者首先就每项工作目标的

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达成情况谈谈自己的意见，对成绩加以肯定，并指出不足之处；然后请员工谈

谈是否有不同的看法。对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置，以后

再做沟通，或必要时请示上级裁定。

3）结束面谈

管理者需要掌握什么时候结束面谈以及如何结束面谈的技巧。一般来说，对绩

效评估中各项内容基本达成一致意见后，就可以结束面谈了。如果双方就某一

问题争执不下，管理者可以先回避这一问题，待以后再进行沟通。结束面谈

时，一定要鼓励员工，增加员工的自信心，以利于绩效水平的提高。

2.员工绩效考核面谈准备

绩效考核面谈是管理者和员工互动的过程，只有双方都做了充分准备，面谈才

有可能成功。因此应提前将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。

（1）准备证明自己绩效的资料或证据

在很多情况下，管理者会让员工根据关键业绩指标逐项简单陈述绩效状况，因

此员工应该充分准备表明自己绩效状况的一些事实依据。对于业绩优异事项，

应找出有利的事实依据；对于业绩不理想事项，应用事实依据来说明理由。如

果需要填写自我评估表格，一定要认真填写。

（2）准备需要向管理者提出的问题和要求

绩效考核面谈是双向交流沟通的过程，员工可以向主管提出自己所关心的问题，

也可以向主管提出一些工作上的要求。提问的问题可以涉及公司的发展战略、

公司绩效目标、部门绩效目标以及工作中的困惑，也可以包括要求主管提供业

务上的辅导支持以及其他资源的支持等。

（3）准备好个人发展计划

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绩效管理的目的是提高绩效，制定切实、合理的个人发展计划是绩效管理得以

成功的重要一环。员工应针对工作中的不足之处，提出有待发展的项目、发

展这些项目的意义和可行性、这些项目目前的绩效水平及预期达到的水平、发

展这些项目的方式、途径以及需要的资源支持、完成这些项目的时间期限等方

面的内容。

主管对员工提出的个人发展计划做出审核后，管理人员应为员工提供资源上的

支持，并督促员工完成个人发展计划。

（四）绩效考核面谈的原则

1.相互信任原则

绩效考核面谈是管理者和员工双向沟通的过程，目的是要对绩效结果达成一致

性意见，因此相互信任是沟通能够顺利进行的前提。没有信任就没有交流，缺

乏信任的面谈会使双方都感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。

管理者应多倾听员工的想法与观点，尊重对方，向员工解释清楚绩效考核坚持

的原则和事实依据，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向

员工承认自己的错误与过失，努力赢得员工的理解与信任。

2.鼓励员工说话

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，管理者应当鼓励员工多说

话，充分表达自己的观点，借助绩效考核面谈的机会，一定要让员工将自己

的真实想法说出来。对于比较害羞或不善言谈的员工，管理者可以鼓励员工主

动发表看法；对于比较健谈的员工，管理者也不能轻易打断和压制他们，但应

及时将话题引导回绩效考核的主题上来。

3.评价的是工作绩效，而不能评价员工的性格特征

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绩效考核面谈所涉及的是工作绩效，是工作的事实表现，如员工是怎么做的、

采取了哪些行动与措施、效果如何等等，面谈过程中不应过多讨论员工的个人

性格特征。员工的优点与不足都是在工作中体现出来的，性格特点本身没有优

劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据。对于关键性的、影响绩效的性格特

征，可以出于真诚关注员工发展的角度提出来，但不能以此做为评价的对象，

更不能成为指责的理由。

4.避免对立和冲突

在绩效考核面谈中，管理者和员工难免会有不同观点，管理者应避免和员工造

成对立与争吵的局面。要想达到充分沟通、消除分歧、达成一致见解的目的，

管理者首先不能伤害员工的自尊心，要就事说事，而且谈论考核期内的工作绩

效时不能用“你总是怎么样”这类语言。另外，要适度表扬员工，在评估面

谈开始时对员工进行表扬，对于面谈的顺利进行是非常有益的。当管理者和员

工对某方面存在较大分歧时，可以换个思路，着重探讨解决问题的方式、方

法。

（五）绩效考核面谈的技巧

1.倾听的技巧

在绩效考核面谈中，一定要给员工讲话的机会，多让员工表达自己的观点，因

此管理者的倾听技巧很重要。以下是影响倾听效果的几个障碍：

（1）身体不适：太冷、太热的环境以及疲倦和头痛，都会影响一个人的听力

和他对说话者的注意程度。

（2）外界干扰：电话铃声等外界声音会打断沟通进程，影响沟通效果。

（3）心不在焉：心中想着其他事或惦记着其他会议、文件和报告，都会影响

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倾听效果。

（4）有选择的听：对别人提出的问题，自己已经有了答案，或者对不感兴趣

的方面缺乏耐心，这样都会影响倾听效果。

以上几个影响倾听效果的方面是很普遍的，作为管理者，应尽量避免这些问题

的出现。

2.表达的技巧

管理者在和员工进行反馈沟通时，要善于运用各种表达技巧：

（1）在适当的时候问一些开放性问题

管理者应该给员工一个表达思想的机会，对于不善言谈的员工，应尽量少问那

些用“是”或“不是”就能简单回答的问题；通过对开放性问题的回答，可以

得到员工的真正观点，同时这种方式也能使员工感觉受到尊重，易于拉近管理

者和员工的距离。

（2）对员工的发言及时做出反应

仔细倾听对方的发言之后，应及时反馈已经准确理解对方的意思；如果不确信

是否真正理解表达者的意思，应该用自己的语言重新表述一下，询问理解是否

正确。

（3）善于使用肢体语言

和人谈话沟通时，要注视对方，一方面表示对对方的尊重，另外也能及时觉

察对方的思想变化，捕捉对方内心的真实想法。另外，适当运用手势、目光

等肢体语言，对沟通会有很好的促进作用。

（六）如何与不同类型的员工进行绩效考核面谈沟通

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1.绩效优秀的员工

优秀的员工在职责范围内的工作一定做的非常好，因此要及时对员工的优异表

现加以肯定，同时总结优秀员工的典型行为，以便推广到其他员工身上。优

秀员工一般具有比较强的个人发展欲望，因此绩效考核面谈时应多了解员工对

未来的发展设想，这样可以为优秀员工创造更好的发展空间。对于优秀员工的

加薪问题一定要慎重对待，一般而言，优秀员工相对薪酬高些，因此不能轻

易许诺加薪；可以在职业发展上给优秀员工更大的发展空间，给予优秀员工更

多的晋升机会和空间。

2.绩效低下的员工

与绩效低下的员工进行绩效考核面谈是一件令人头疼的事情。绩效低下的员工

可能不愿意接受绩效低下这个事实，容易和管理者产生冲突。对待绩效差的员

工，一定要帮助其分析绩效差的原因，帮助制定绩效改进计划。另外，对绩

效差的员工应进行适度的鼓励，哪怕是微小的进步，都值得管理者去表扬。但

是，也应该对长期绩效无起色的员工进行批评说明，暗示如果还不能及时扭转

这种局面，员工可能会被团队所淘汰。

3.一直无明显进步的员工

对于绩效一直无明显进步的员工，应该和员工一起分析原因在哪里：是因为个

人的态度问题，对工作要求比较低；还是因为能力问题，员工的能力素质不符

合该岗位的要求；亦或是因为个人的工作方法有问题，需要管理者给予辅导帮

助等。对于绩效一直无明显进步的员工，管理者应开诚布公地和员工进行交流，

找出停滞不前的原因，然后根据不同情况给予不同的解决方案。