功利主义道德观

《管理学——原理与方法》（周三多第七版）课后思考题参考答案

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第一章：P26管理与管理学

第一题：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？

答案：1.目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐

步进化的。2.依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3.知识性：人类能从过去的实践中学

习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。人类活动

的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。

第二题：何谓管理？管理的基本特征的什么？

答案：管理是为了实现组织目标，以人为中心进行的协调活动。管理的最基本的特征是：1.实现组织目标是评价管理

成败的唯一标准2.特定的时空背景是管理的条件3.管理的核心是人的行动4.管理的本质是协调。

第三题：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？

答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动

最基本的职能。

每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又

导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力

第四题：分析管理二重性的基本内容。

答案：管理的二重性包括自然属性和社会属性。自然属性的内容：（1）管理的出现是由人类社会实践活动的特点决

定的；（2）管理也是社会劳动中的一项职能；（3）管理也是生产力。管理的社会属性内容：管理是一定社会关系的反

映。

第五题：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？

答案：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色；信息

角色：监督者、发言人、传播人；决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者角色。管理者需要具备三种技

能：技术技能、人际技能、概念技能。

第六题：分析管理学的研究对象以及方法。

答案：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法

第二章：P78管理思想的发展

第一题：理解中国古代管理思想要点的主要内容，并思考对现在企业经营有何启示。

答案：中国传统的管理思想分为

1.宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理等）

2.微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）。

顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律。

重人——1.重人心向背2.重人才归离。

求和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和。

守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础。

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利器——“工欲善其事，必先利其器“。

求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则。

对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1.预测2.运筹。

节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国。

法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系。

启示：略（从顺道、重人、求和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治等方面联系实际论述）。

第二题：请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。

答案：查理·巴贝奇（英国）发展了亚当·斯密的观点，赞同分工可以提高劳动生产率的观点，而且提出分工可以减少

工资支付的观点。同时提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。它认为工

人的收入主要包括a、按照工作性质所确定的固定工资，b、按照生产效率以及贡献所分得的利润。c、为提高劳动效率而

提出建议所应给予的奖励。

第三题：科学管理理论为什么会在19世纪末的美国产生？泰罗为什么要研究并提出科学管理理论？其理论是实质是

什么?其理论的主要内容是什么？并谈谈科学管理理论对目前我国企业管理的启发。

答案：19世纪末，美国南北战争结束，开发西部，劳动力丰富、市场广阔；欧洲移民把工业革命的结果带到美国，

美国社会蓬勃发展；公司规模扩大，传统的手工作坊管理方式与大公司的规模之间产生尖锐矛盾；铁路企业的成长使得

矛盾更加突出。这些情况引起了许多管理人员和技术人员的关注。

在美国的工商业迅猛发展、资本雄厚、但劳动力缺乏，企业管理落后的背景下，泰罗在长期的生产劳动中认识到，

单凭经验进行管理的方法是不科学的，必须改变。

泰罗科学管理理论的实质是用科学方法代替经验主义，提高工作效率。

泰罗科学管理理论的主要内容：

1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效(标准化)；

2.在工资制度上实行差别计件制（激励机制）

3.对工人进行科学的选择、培训和提高（科学培训）；

4..使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能（管理专业化）。

对目前企业管理的启示：略（从标准化、激励机制、科学培训、专业化分工方面联系实际进行论述）。

第四题：理解法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则。

答案：法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能：

技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）。

14条管理原则：1.分工2.权力与责任3.纪律4.统一命令5.统一领导6.员工个人要服从整体7.人员的报酬要公8.集权

9.等级链10.秩序11.公平12.人员保持稳定13.主动性14.集体精神。

第五题：解释厄威克的管理理论综合概念结构图（略）

第六题：人际关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么？

答案：人际关系学说主要内容：1.企业的职工是社会人2.满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3.

企业中实际存在一种“非正式组织”4.企业应采用新型的领导方法。

行为科学学派主要内容：（1）管理的重点是重视组织中人的行为的影响；（2）管理的依据是人的需要和动机；（3）

管理的方式是领导和激励。

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第七题：理解管理科学学派、决策理论学派的主要观点。

答案：管理科学学派的主要观点（特点）1.生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求

最小消耗取得最大的经济效益2.使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，

摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3.依靠计算机进行各项管理4.强调使用先进的科学理论和管理方法。主

导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因

素。

决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点：1.管理就是决策2.决策分为程序性

决策和非程序性决策。

第八题：新经济时代或知识经济时代主要特征是什么？理解知识经济时代的管理原则的变革。

答案：新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化。

一、管理思想的创新。二、管理原则的创新。三、经营目标创新。四、经营战略创新。五、生产系统创新。六、企

业组织创新。

第九题：理解我国现代企业管理思想发展的历史。

一中国现代管理思想形成的历史背景。

⑴中国官僚资本企业和民族资本企业的管理；

⑵我国革命根据地公营企业的管理；

⑶全面学习苏联的管理模式；

⑷探索中国现代管理模式。

二社会主义经济管理体质改革。

⑴第一阶段，扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税；

⑵第二阶段，以推行各种经营责任制，实现所有权和经营权分离为主要内容；

⑶第三阶段，以理顺产权关系，转化企业经营机制和建立现代企业制度为主要内容。

三中国现代管理思想发展的新趋势，

⑴由国内管理向国际化管理转化；

⑵由科学管理向信息化管理转化；

⑶由首长管理向人性化管理转化；

⑷由政府管理向民营化管理转变；

⑸由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变。

第三章：P96管理的基本原理

第一题：什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可从系统原理中得到哪些启示？

答案：系统：是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

系统的特征：1.集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。2.层次性。系统的结

构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。3.相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制

约的关系，就是系统的相关性。

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管理者从系统理论中得到的启示：运用系统理论进行管理应该把握：1.整体性原理2.动态性原理3.开放性原理4.环境

适应性原理5.综合性原理。

第二题：如何理解责任原理？责任原理的本质是什么？管理者可从责任原理中得到哪些启示？

答案：责任原理就是在合理分工的基础上明确规定部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。

责任原理的本质是挖掘人的潜能。

启示：一、明确每个人的职责。挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责1.职责的界限要清楚2.职责中要包

括横向联系的内容3.职责要落实到人。二、职位设计和权限委任要合理。一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个

因素1.权限；实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。2.利益；完

全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括

精神利益。3.能力，能力是完全负责的关键因素。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形。三、奖惩要分明，

公正而及时。

第三题：何谓“以人为主体的管理”？又如何实现“以人为主体的管理”？

答案：人本原理——以人为主体的管理思想。主要观点：一、职工是企业的主体；二、有效管理的关键是职工参与。

三、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。四、管理是为人服务的。

企业要想做到“以人为中心的管理”，必须做到：1.要让职工成为企业的主体；2.关键是职工参与；3.核心是使人完

美发展；4.管理是服务于人。总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。

第四题：管理有效性的实质是什么？管理者如何追求自身工作的效益？

答案：效益是管理的永恒主题，任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响企业的生存和发展。

对效益的追求是有规律可循的。

⑴在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。综合评价管理效益，必须首先从管理主体的

劳动效益及所创造的价值来考虑。

⑵影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位。管理效益总是与管理主体的战略联

系在一起的。

⑶追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。

⑷管理应追求长期稳定的高效益。

⑸确立管理活动的效益观。

第五题：何谓适度原理？为什么说适度原理是管理实践中艺术地运用科学的管理理论与方法的具体体现？

答案：适度原理是指在管理中要求管理者在处理组织内部各种矛盾、协调各种关系时要把握好度的问题。是管理所

面对的不确定性以及各因素的相互制约所要求的。

1.管理活动存在许多相互制约的对立性选择，无法通过量化模型得出。2.组织活动所处的外部环境充满了不确定性和

不可预测性，内部员工、资源等存在着复杂性。3.在面对难以量化或直接比较的时候，直觉决策是有效工具，直觉的培养

来源于历史案例、思维沉淀、以及对现实信息的积累。以上三点充分说明，适度原理是管理实践中艺术地运用科学的管

理理论与方法的具体体现。

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第四章P118管理道德与社会责任

第一题：在管理道德方面，存在哪些基本观点？各种观点的要义和区别何在？

答案：（一）、功利主义道德观。功利主义观点：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。1.功利主义对效率和生产率

有促进作用，符合利润最大化原则2.会造成资源配置的扭曲。(二)权利至上的道德观。观点：决策在尊重和保护个人基本

权利的前提下作出。1.积极的一面：保护了个人的自由和隐私2.消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看

的比工作的完成更重要。(三)公平原则的道德观。观点：管理者应该公平的实施规则。(四)综合社会契约的道德观。观点：

把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合

了两种“契约”1.经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序2.一个社区中特定数量的人当中的较特定的

契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。（五）推己及人的道德观。观点：仁，己所不欲勿施于人。

第二题：合乎道德的管理具有哪些特征？

答案：1.把遵守伦理规范视作组织获取利益的手段和组织责任；2.从组织自身和社会整体两个角度看问题；3.尊重所

有利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系；4.把人看作手段，更看作目的；5.比法律的要求更高，能让企

业取得卓越的成就；6.能够自律；7.能够以组织的价值观为行为导向。

第三题：影响管理（伦理）道德的因素有哪些？

答案：1.道德发展阶段(前惯例层次、惯例层次、原则层次)；2:：个人特性（个人价值观、自信心、自控力）；3.结

构变量（组织结构）。在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标

准；4.组织文化。最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在

这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大；5.问题强度。

第四题：管理者可以采取哪些办法来改善组织成员的伦理道德行为？

答案：1.挑选高道德素质的员工2.建立伦理道德守则和决策规则3.在伦理道德方面领导员工（高层管理者在言行方面

是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）4.设定工作目标5.对员工进行伦理道德教育6.对绩效进

行全面评价7.进行独立的社会审计8.提供正式的保护机制。

第五题：企业的社会责任主要体现在哪些方面？

答案：1.办好企业。把企业做强、做大、做久。2.引领道德规范。企业一切经营管理行为应符合道德规范。3.投资社

会福利。4.参与社会慈善。5.保护自然环境。主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破

坏。

第五章：P136管理的基本方法

第一题：管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？

答案：（1）管理的法律方法的内容和实质

管理的法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会

经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。管理的法律

方法中，既包括国家正式颁布的法，也包括各级政府机构和各个管理系统所制定的具有法律效力的各种社会规范。法律

方法的内容，不仅包括建立和健全各种法规，而且包括相应的司法工作和仲裁工作。这两个环节是相辅相成、缺一不可

的。

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法律方法的实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制

性的、统一的管理。法律方法既要反映广大人民的利益，又要反映事物的客观规律，调动各个企业、单位和群众的积极

性、创造性。

（2）管理的法律方法的特点和作用

法律方法主要有下列特点：

①严肃性。法律和法规的制订必须严格地按照法律规定的程序和规定进行。一旦制定和颁布出来后，就具有相对的

稳定性。

②规范性。法律和法规是所有组织和个人行动的统一的准则，对他们具有同等的约束力。

③强制性。法律、法规一经制定就要强制执行，各个企业、单位以至每个公民都必须毫无例外地遵守。

法律方法的作用，对于建立和健全科学的管理制度和管理方法，有着十分重要的作用。

①保证必要的管理秩序。管理系统内外部存在着各种社会经济关系，只有通过法律方法才能公正、合理、有效地加

以调整，及时排除各种不利因素的影响，保证社会经济秩序的正常运行，为管理活动提供良好的外部环境。

②调节管理因素之间的关系。根据对象的不同特点和所给任务的不同，规定不同管理因素在整个管理活动中各自应

尽的义务和应起的作用。这是管理的法律方法所具有的一定的自动调节功能。

③使管理活动纳入规范化、制度化轨道。法律方法的运用，有助于使符合客观规律、行之有效的管理制度和管理方

法用法律的形式规范化、条文化、固定化，使人们有章可循。

（3）管理的法律方法的正确使用

法律方法从本质上讲是通过上层建筑的力量来影响和改变社会活动的方法。在管理活动中，各种法规要综合运用、

相互配合，因为任何组织的关系都是复杂的、多方面的。就企业管理而言，法律方法不仅要求企业掌握和运用“企业法”

以及与企业生产经营活动直接相关的经济法律，而且也要掌握和运用民法赋予的权力和义务。

企业应根据国家、政府的有关法律、法规制订自己的管理规范，保证必要的管理秩序，有效地调节各种管理因素之

间的关系，使宏观法规在本单位得以顺利地贯彻执行，避免与法律、法规有悖而造成不必要的损失。

当然，不能企望法律方法解决所有的问题，它只是在有限的范围之内发生作用。而在法律范围之外，还有各种大量

的经济关系、社会关系需要用其他方法来管理和调整。所以，法律方法应该和管理的其他方法综合使用，才能达到最有

效的管理目标。

第二题：管理的行政方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？

答案：（1）管理的行政方法的内容和实质

行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服

从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。

行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或

特权。任何部门、单位总要建立起若干行政机构来进行管理。它们都有着严格的职责和权限范围。由于在任何行政管理

系统中，各个层次所掌握的信息绝对是也应当是不对称的，所以，才有了行政的权威。上级指挥下级，完全是由于高一

级的职位所决定的。下级服从上级是对上级所拥有的管理权限的服从。

（2）管理的行政方法的特点和作用

行政方法主要有下列特点：

①权威性。行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。管理者权威越高，他所发出的指令接受率就越高。

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提高各级领导的权威，是运用行政方法进行管理的前提，也是提高行政方法有效性的基础

②强制性。行政权力机构和管理者所发出的命令、指示、规定等，对管理对象具有程度不同的强制性。行政方法就

是通过这种强制性来达到指挥与控制的口的的。

③垂直性。行政方法是通过行政系统、行政层次来实施的。因此基本上属于“条条”的纵向垂直管理。行政指令一

般都是自上而下，通过纵向直线下达的。下级组织和领导人只接受一个上级的领导和指挥，对横向传来的指令基本上是

不理睬的。

④具体性。相对于其他方法而言，行政方法比较具体。不仅行政指令的内容和对象是具体的，而且在实施过程中的

具体方法上也因对象、目的和时间的变化而变化。

⑤无偿性。运用行政方法进行管理，上级组织对下级组织的人、财、物等的调动和使用不讲等价交换的原则。一切

根据行政管理的需要，不考虑价值补偿问题。

行政方法的作用：

①行政方法的运用有利于组织内部统一目标，统一意志，统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针和政策，对全

局活动实行有效的控制。尤其是在需要高度集中和适当保密的领域，更具有独特作用。

②行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段。在管理活动中，经济方法、法律方法、教育方法、技术方法，必

须经由行政系统的中介，才能具体地组织与贯彻实施。

③行政方法可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局、各部门和各单位密切配合，前后衔接，并不断调整它

们之问的进度和相互关系。

④行政方法便于处理特殊问题。行政方法时效性强，它能及时地针对具体问题发出命令和指示，可以快刀斩乱麻，

较好地处理特殊问题和管理活动中出现的新情况。

（3）管理的行政方法的正确使用

行政方法是实现管理功能的一个重要手段，但只有正确运用，不断克服其局限性，才能发挥它应有的作用。

①管理者必须充分认识行政方法的本质是服务。服务是行政的根本目的，这是由管理的实质、生产的社会化以及市

场经济的基本特征决定的。

②行政方法的管理效果为领导者水平所制约。因为它更多的是人治，而不是法治。管理效果，基本上取决于领导者

的指挥艺术和心理素质，取决于领导者和执行者的知识、能力。

③信息在运用行政方法过程中是至关重要的。首先，领导者驾驭全局、统一指挥，必须及时获取组织内外部有用的

信息，才能做出正确决策，避免指挥失误。其次，上级要把行政命令、规定或指示迅速而准确地下达，还要把收集到的

各种反馈信息和预测信息发送给下级领导层，供下级决策时使用。

④行政方法的运用由于借助了职位的权力，因此，对行政下属来说有较强的约束力，较少遇到下属的抵制，这种特

点可能使得上级在使用行政方法时忽视下属的正确意见和合理的要求，从而容易助长官僚主义作风，不利于充分调动各

方面的积极性。

第三题：管理的经济方法的内容和实质是什么？有何特点？如何正确运用？

答案：（1）管理的经济方法的内容和实质

①管理的经济方法是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经

济效益与社会效益的管理方法。这里所说的各种经济手段，主要包括价格、税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款以及

经济合同等。

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②管理的经济方法的实质是围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经

济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。

（2）管理的经济方法的特点

经济方法主要有下列特点：

①利益性。经济方法是通过利益机制引导被管理者去追求某种利益，间接影响被管理者行为的一种管理方法。

②关联性。经济的使用范围很广。不但各种经济手段之间的关系错综复杂，影响面宽，而且每一种经济手段的变化

都会造成社会多方面经济关系的连锁反应。有时，它不仅会影响当前，而且会波及长远，产生一些难以预料的后果。

③灵活性。一方面，经济方法针对不同的管理对象，如企业、职工个人，可以采用不同的手段。另一方面，对于同

一管理对象，在不同情况下，可以采用不同方式来进行管理，以适应形势的发展。

④平等性。经济方法承认被管理的组织或个人在获取自己的经济利益上是平等的。社会按照统一的价值尺度来计算

和分配经济成果；各种经济手段的运用对于相同情况的被管理者起同样的效力，不允许有特殊。

（3）管理的经济方法的正确使用

经济方法与其他方法一样，必须正确运用才能充分发挥其价值。

①要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来。人们除了物质需要以外，还有更多的精神和社会方面的需要。在

现代生产力迅速发展的条件下，物质利益的刺激作用将逐步减弱，人们更需要接受教育，以提高知识水平和思想修养。

②要注意经济方法的综合运用和不断完善。既要发挥各种经济杠杆各自的作用，更要重视整体上的协调配合。如果

忽视综合运用，孤立地运用单一杠杆，往往不能取得预期的效果。

③不要迷信重奖重惩的作用，防止以罚代管的倾向。

第四题：管理的教育方法的内容和实质是什么？如何正确运用？

答案：教育是按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动。教育的目的是

让受教育者的行为符合管理的要求。

管理活动中人的因素第一，管理最重要的任务是提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性。人的素质是在社会

实践和教育中逐步发展、成熟起来的。通过教育，不断提高人的思想品德素质、文化知识素质、专业水平素质，实现人

的全面发展是管理工作的重要任务。

（特点：强制性、示范性、群体性、个体性、自主性）

教育方法应用的方式：专业式教育、情景式教育、启发式教育、互动式教育

第六章：P163决策

第一题：什么是决策？决策的原则和依据各是什么？

答案：一、决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1.决策的主体是管理者；2.决策的本质是一个过程，

这一过程由多个步骤组成；3.决策的目的是解决问题或利用机会。二、决策的原则：1.决策遵循的是满意原则，而不是最

优原则。要使得决策达到最优，必须a、容易获得与决策有关的全部信息；b、真实了解全部信息的价值所在，据此控制

所有可能的方案；c、准确预期到每个方案在未来的执行结果。2.现实中上述条件往往得不到满足。三、决策的依据——

信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）。

第二题：组织中的决策大多是追踪决策。何为追踪决策？与初始决策相比，其特点是什么？管理者在进行追踪决策

时要注意什么？

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答案：追踪决策是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方案的重新调整。特点：

追踪决策是非零点决策。管理者在进行追踪决策时要注意环境的时刻变化。

第三题：战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？

答案：1.战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定。2.

战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3.业务决策：日常生活中为提高

生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。

1.程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”；2.非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、

性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”

第四题：决策的理论有哪些？

答案：一、古典决策理论。又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前。观点：认

为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容：1.决策者必须全面掌握

有关决策环境的信息情报2.决策者充分了解有关备选方案的情况3.应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4.

决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，

不一定能指导实际的决策活动。

二、行为决策理论。赫伯特·西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”发现：影响决策者的不仅有经济因

素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等。主要内容：1.人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理

性的2.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析3.由于受决策时间

和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限

的4.在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要5.决策者在决策中往往只求满意的结果，

而不愿费力寻求最佳方案。

三、回溯决策理论（隐含最爱决策理论）。核心内容：决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个

过程，说明了直觉在决策中的作用。直觉决策结果往往与系统的理性决策方法一样好，甚至更好。

第五题：决策过程包括那几个阶段？决策过程要受到哪些因素影响？

答案：一、决策的过程：1.诊断问题，识别机会；2.识别目标；3.拟定备选方案；4.评估备选方案；5.做出决定；6.

选择实施战略；7.监督和评估。

二、决策的影响因素1.环境2.过去的决策3.决策者对风险的态度4.伦理5.组织文化6.时间。

第六题：何谓经营单位组合分析法？如何利用它来进行企业经营决策？何为政策指导矩阵？它有何特点？

答案：经营单位组合分析法：大企业都有两个以上的经营单位，企业要为不同的经营单位确定不同的活动去向，确

定去向时要综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。

将企业分成不同的经营单位，计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率，根据其在企业中占有资产的比例来衡

量各个经营单位的相对规模，绘制企业的经营单位组合图，根据每个经营单位在图中的位置确定应选择的活动方向。

政策指导矩阵（略）

第七题：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？

答案：一、确定型决策方法：1.线性规划2.量本利分析

二、风险型决策方法：决策树法。

三、不确定型决策方法：1.小中取大法2.大中取大法3.最小最大后悔值法。

《管理学——原理与方法》（周三多第七版）课后思考题参考答案

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第七章：P176计划与计划工作

第一题：简述计划的概念及其性质。

答案：一、计划的概念：在未来一段时期内，为了实现决策目标的管理文件或行动安排。计划的内容包括：5W1Hwhat

做什么？目标与内容why为什么做？原因who谁去做人员where何地做地点when何时做时间how怎样做方式、手段。

二、计划的性质：1.计划工作是为实现组织目标服务。“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进

一步地展开和细分；2.计划工作是管理活动地基础；3.计划工作具有普遍性和秩序性；4.计划工作要追求效率

第二题：理解计划的类型及其作用。

答案：一、长期计划和短期计划。长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝

图。短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中。二、从职能空间分

类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三、战略性计划、战术性计划。战略性计划：指用于整体组织的，

为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性。战术性计划：规定总体目标如

何实现的细节的目标。四、具体性计划、指导性计划。具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计

划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权。五、程序性计划、非程序性计划。

第三题：解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。

答案：哈罗德．孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系：抽象——具体。1.目的或使命。指明一定德组织在社

会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志，如：大学的使命是教书育人和科

学研究；2.目标。进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少

论文；3.战略。通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景；4.政策。政策是指导或沟通决策

思想的全面的陈述书或理解书；5.程序，是制定处理未来活动的一种必要方法的计划；6.规则a、规则是知道行动但不说

明时间顺序b、可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则；7.

方案（规划）一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因

素；8.方案预算预算是一份用数字表示预期结果的报表

第四题：计划编制包括哪几个阶段的工作？

答案：一、确定目标：确定目标是决策工作的主要任；二、认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——

实现目的途经；三、研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的

一条规律；四、预测并有效地确定环境假设条件；五、拟定和选择可行性行动地计划；六、制定主要计划；七、制定派

生计划：与基本计划密切联系的计划；八、制定预算，用预算使计划数字化。

第八章：P190计划的实施

第一题：何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？

答案：一、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责

任。

二、目标所具有的特征：1.目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的

个人目标。2.目标网络。从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。内涵4点：a、目标和计划很少是线性

的，目标和规划形成一个相互联系着的网络b、主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。c、组织中的

《管理学——原理与方法》（周三多第七版）课后思考题参考答案

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每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调d、组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。

3.目标的多样性。4.目标的可考核性。5.目标的可接受性。6.目标的挑战性。7.目标的伴随信息反馈性。

三、目标管理的过程：1.制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）；2.明确组织的作用；3.执行目标；

4.成果评价；5.实行奖惩；6.制订新目标并开始新的目标管理循环。

第二题：网络计划技术基本原理是什么？

答案：一、网络计划技术的基本原理（步骤）：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通

过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力物力财力，用最高的速度完成工作。

第三题：滚动方式计划有何基本特点？

答案：1.滚动计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；2.滚动计划方法使长期计划和中期计划与短

期计划相互衔接3.滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。

第四题：何为业务流程再造？简述业务流程再造的基本过程。

答案：一、业务流程再造的概念：强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有

的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现

技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经

营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。

基本过程：观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换、实现战略等五个阶段。

第九章：P221组织设计

第一题：管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？

答案：组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者的有效

管理幅度是有限的。管理幅度又决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。

确定有效管理幅度和层次（影响管理幅度的因素）：1.管理者和被管理者的工作能力2.工作内容和性质a、主管所处

的管理层次：b、下属工作的相似性c、计划的完善程度d、非管理事物的多少3.工作条件a、助手的配备情况b、信息手

段的配备情况c、工作地点的相近性4.工作环境。有效的管理幅度和管理层次取决于企业组织所处的状态和他们的影响因

素。

第二题：组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？

答案：两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态。

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：层次少，信息传递速度快，

尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a、主管不能对每位下属有充分的了b、主管得到的信

息太多，不利于及时利用。

锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相

反。

第三题：组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？

《管理学——原理与方法》（周三多第七版）课后思考题参考答案

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答案：一、组织设计的任务：组织设计要完成以下三个步骤的工作：1.职务设计与分析；2.部门划分；3.结构的形成。

二、企业组织设计的影响：1.“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的

增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。2.“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高

速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。3.“分析型战略”介于前两者之间。它力求在两者之间保持适当的平衡。

三、组织设计的原则：（一）因事设职和因人设职相结合的原则。1.组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要

考虑“事事有人做”而非“人人有事做”；2.组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业

的所有需要；3.任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合。（二）权责对等的原则（职权和职责对等）。（三）命

令统一的原则。

第四题：为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？

答案：部门化是整个组织管理系统分解成若干相互依存的基本管理单位，各单位是相互依存的整体活动的一部分，

只负责一种类型的业务活动。

一、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）。优点：1.职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，

最符合逻辑的标准；2.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；3.由于各部门只负责一种类型的业务

活动，有利于工作人员培训，相互交流。局限性：1.不易知道产品结构的调整。2.由于部门的负责人只从事某种专门业务

的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。3.由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组

织整体目标的实现。

二、产品部门化。优势：1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；2.有利于企业及时调整生产方；3.有利于

促进企业的内部竞争；4.有利于高层管理人才的培养。局限性：1.要有多个人去管理各个产品部；2.影响企业的统一指挥；

3.各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加。

三、区域部门化。根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理。优势：解决

距离分散带来的交通和信息沟通问题和社会文化差异问题，能够更好地针对性地组织生产营销活动。局限：1.要有多个人

去管理各个区域部；2.影响企业的统一指挥；3.各区域部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加。

第五题：何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明。

答案：矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，纵向是职能系统，横向是专门任务系统。

特点：具有较大的弹性和适应性。优势：1.可在短期内完成重要的任务2.由于在项目中集中了各种人才，便于知识和

意见的交流3.成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通局限性：1.可能职员会产生临时观念，影响工作责任心2.

要接受命令，作中可能有时会感到无所适从。

例1：应急处置小组，往往是发生了特殊事件而临时组成，由相关职能部门和业务部门派出决策人员、专家、技术人

员组成，特殊事件处理完以后，处置小组随即解散。例2：建筑施工单位的项目部，一个工程项目上马，立即从相关各职

能部门、技术部门抽调人员组成项目部，施工结束项目部随即解散。

第六题：有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？请举例说明。

答案：集权与分权关系是它们之间的相对性，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，组织中找到合适的均衡点，管

理效率最高。

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层

次的一定程度的分散。集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织

活动的所有决策的均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。

《管理学——原理与方法》（周三多第七版）课后思考题参考答案

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这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、

操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。所以，在现实社会中

的组织，可能是集权的成分多一点，也能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权

力宜于集中，哪些权力宜分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。

案例：我国的企业集团目前正处于发展的初期，企业制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯

彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件

还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理，依据产权关系，使子公司在其所划定的范围内开

展财务活动。但是出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑，母公司应将子公司的一些日常财务活动管理权下放给子

公司，而将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权如资本金变动权、重大投资权、

重大筹资权、重大资产的处置权、财务机构的设置权和财务负责人的任免权及预算的审定权等等集中于母公司，以实现

对子公司的财务监控。

第七题：谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。

答案：分权的途经。权力分散的两个途经：1.组织设计的制度分配——制度分权；2.主管人员在工作中的授权。

区别：1.制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，有一定的必然性；而授权则根据管理者的能力、下属的

特长，具有一定的伴随性。2.制度分权是将权力分配给某一职位；而授权是将权力委任给某个下属。3.制度分权的调整会

影响到该职务、部门以及相关的职位、部门，所以一般是相对稳定的；授权是主管权限因工作需要委任给某下属，可以

是长期的，也可以是临时的。4.制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工；而授

权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术。

第十章：P242人员配备

第一题：工作分析的作用和内容是什么?如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？

答案：工作分析的作用：1.使组织系统开动运转；2.为组织发展准备干部力量；3.维持成员对组织的忠诚。工作分析

的内容：一、确定人员需要。主要以设计“职务数量和类型”为依据。二、选配人员。三、制度和实施人员培训计划。

企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量：1.组织现有的规模、机构和岗位；2.管理人员的流动性；3.组织发展

的需要。

第二题：怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？

答案：应该从贡献和能力两方面来进行。（1）在贡献考评中要注意应尽可能把管理人也的个人努力和部门的成就区

别开来，即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归于主管人员的能力；贡献考评既是对下属的考评，也

是对上级的考评，贡献考评是考核和评价具体管理人也及其部门对组织目标实现的贡献程度。（2）由于管理人员的能力

要通过日常的具体工作来表现，而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述管理者素质特征或能力水准的概

念对上号。因此，能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分。管理人员考评的工作程序（如何评估）：a、确定考评内容

b、选择考评者c、分析考评结果，辨识误差d、传达考评结e、根据考评结论，建立企业的人才档案。

外部招聘外聘的优点：1.被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质2.

有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3.能够为组织带来新鲜空气缺点：1.不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人

事基础2.组织对应聘者的情况不能深入了解3.外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击

《管理学——原理与方法》（周三多第七版）课后思考题参考答案

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第三题：如何使人员的稳定与流动合理的组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充

分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性？

答案：合理的人才流动可以使人才找到自己的合适岗位，给组织带来最大利益。但是人才流动不能影响组织对干部

的需要。需要通过人员培训与管理来稳住人心、留住人才。培训与管理队伍的稳定（相互促进）：1.培训提供了个人发展

的机会，能够减少管理人员的离职；2.管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资。

第四题：为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？

答案：贡献考评是考评管理人员在担任某个职务的过程中对组织目标的贡献程度，是看努力程度；能力考评是考评

管理人员的现实能力和发展潜力，是看胜任程度、发展潜力。努力程度和胜任能力、发展潜力都是管理人员考评的重要

内容。

管理人员考评的目的和作用：1.为确定管理人员的工作报酬提供依据；2.为人事调整提供依据；3.为管理人员的培训

提供依据；4.有利于促进组织内部的沟通。

第五题：为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？

答案：彼得现象：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次，由于组织中经常有些管理人员

在提升后不能保持原来的成绩，因此可能给组织带来效率的滑坡。

如何防止“彼得现象”呢？彼得现象产生的原因是，提拔管理人员时往往重视了他在原有岗位上的胜任能力，而不

能确定是否胜任新的岗位。而一旦提拔就不容易再降职。检验其是否具备担任较高职务的条件的可行方法，是安排他临

时“代理”该职务，通过对其代理工作的考察，更好地了解他独立工作的能力。由于代理只是临时的工作，取消代理不

会对本人造成太大的打击，也可以帮助组织避免一次错误的提拔。

第十一章：P257组织力量的整合

第一题：正式组织与非正式组织的区别？非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有

效地利用非正式组织？

答案：正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并

以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则。非正式组织：主要以感情和融洽

的关系为合作纽带，它的行为规则是不成文的，是一种感性原则。

非正式组织的影响：（一）非正式组织的积极作用：1.可以满足职工的需要；2.人们在非正式组织中而易于产生和加

强合作的精神；3.非正式组织对正式组织中的工作情况也往往有很大的影响；4.非正式组织也是依存于社会环境的。（二）

非正式组织可能造成的危害：1.非正式组织的目标如果与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；

2.非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展；3.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织

的惰性。

积极发挥非正式组织的作用：1.要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在；2.通过建立

和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

第二题：组织中为什么会存在参谋关系？直线关系与参谋关系的角色是什么？如何恰当处理直线与参谋间的矛盾，

从而有效发挥参谋人员的作用？

答案：直线、参谋及相互关系。直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。参谋关系：伴随着直

《管理学——原理与方法》（周三多第七版）课后思考题参考答案

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线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。随着企业活动的过程越来越复杂，直线管理

者不得不设置一些具有专门知识的助手（参谋）协助管理。首先是为了工作方便，减轻负担；另外也会授予一定的职能

权利。

二、直线关系、参谋关系的角色：直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关

系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

三、在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，这些低效率的组织的活动，有两种倾向：1.虽然

保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；2.参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。有效发挥参谋的作用：

（一）明确职权关系；（二）授予必要的职能权力：1.参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示

传达下级；2.参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息；（三）向参谋人员提供必要的条件，使他们能及时了

解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。

第三题：委员会工作方式有何贡献和局限性？如何提高委员会的工作效率？

答案：一、委员会工作方式的贡献：（一）综合各种意见，提高决策的正确性。1.集体讨论可以产生数量更多的方案

2.委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3.集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。（二）

协调各种职能，加强部门间的合作。（三）代表各方利益，诱导成员的贡献。（四）组织参与管理，调动执行者的积极

性。

二、委员会的局限性：1.时间上的延误；2.决策的折中；3.权力和责任分离。

三、提高委员会的工作效率：1.审慎使用委员会工作的形式；2.选择合格的委员会成员；3.确定适当的委员会规模；

4.发挥委员会主席的作用；5.考核委员会的工作。

第十二章：P277组织变革与组织文化

第一题：如何理解组织文化的概念？

答案：组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观

念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

第二题：组织文化的基本特征有哪些？

答案：组织文化的基本特征：1.组织文化的核心是组织价值观；2.组织文化的中心是以人为主体的人本文化；3.组织

文化的管理方式是以柔性管理为主；4.组织文化的重要任务是增强集体凝聚力。

第三题：组织文化有哪些基本要素？

答案：组织文化的基本要素有：一、组织精神。经过精心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价

值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的特征、地位、形象等。二、组织的价值观。组织价值观是指组织评判

事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信

念。三、组织形象。组织形象指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反

映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。

第四题：组织文化有哪些重要功能？

答案：一、自我凝聚功能。二、自我改造功能。三、自我调控功能。四、自我完善功能。五、自我延续功能。

第五题：为什么说价值观是组织文化的核心？

《管理学——原理与方法》（周三多第七版）课后思考题参考答案

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答案：所有的组织都会把认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标，最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目

标和基本信念成为组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内强烈的凝聚力和整合力，成为组织成员共同遵守的行动

指南。因此组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范。

第六题：联系某企业实际分析构造企业文化的途径？

答案：途径（可查找北京小米科技的企业文化发展进行联系（略））：一、选择价值标准。组织价值观是组织文化

的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题。两个前提：1.要立足于本组织的具体特点。2.

要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。二、强化员工认同：1.充分利用一切宣传工具和手段；2.树立榜

样人物；3.培训教育。三、提炼定格：1.精心分析;2.全面归纳;3.精炼定格。四、巩固落实：1.建立必要的制度；2.领导率

先垂范。五、丰富发展。

第十三章：P301领导与领导者

第一题：领导的实质和作用是什么？如何实现这种作用？

答案：一、领导的含义。领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。1.领导者必须有部下或追

随者；2.领导者拥有影响追随者的能力；3.领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。“领导”是建立在个人影响权

和专长权以及模范作用的基础上。二、领导的作用：1.指挥作用2.协调作用3.激励作用。

如何实现作用？引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们

在企业经营活动中保持高昂的积极性。

第二题：领导者的权力来源是什么？如何正确地使用这些权利？领导和管理是一回事吗？

答案：领导的权力来源是管理的职权和自身的影响力。

领导者要有效指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力：1.领导者必须有部下或追随者；2.领导者拥有影响追

随者的能力；3.领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

领导和管理不是一回事。“管理”是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上对下属命令的行为；“领导”

更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。一个人可能既是领导也是管理者；也可能只是管理者而不

是领导；也可能只是领导而不是管理者。

第三题：作为一名领导者，必然具备一些基本素质，这些素质是哪些？

答案：领导者说应具备的素质有：一、思想素质。有强烈的事业心，责任感，创业精神。二、业务素质知识：1.懂得

市场经济的基本原理；2.懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识；3.懂得生产技术和有关的自然科学，

技术科学的基本知识，熟知行业发展方向；4.懂得政治思想工作，心理学和人才学；5.应熟练应用计算机，信息管理系统

和网络。业务技能：1.较强的分析、判断和概念能力；2.决策能力；3.组织指挥和控制的能力；4.沟通，协调企业内外各

种关系的能力；5.不断探索和创新的能力；6.知人善任的能力。三、身体素质。要有足够的心智，强健的身体、充沛的体

力。

第四题：何谓领导班子？好的领导班子基本要求是什么？

答案：领导班子是由组织中的若干领导成员按照组织发展需要有机结合而成的集体。

“好的领导班子”不仅能够使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。

在结构上，年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构要合理搭配，形成合力，充分发挥领导班子的引领、指挥和激励

《管理学——原理与方法》（周三多第七版）课后思考题参考答案

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作用，高效实现组织目标。

第五题：领导有效性的实质是什么？领导者应培训哪些方面心理习惯以获得领导班子有效性？

答案：我们把领导定义为影响力，就是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。

领导有效性的实质就是被领导者的追随、服从，是被领导者的主观意愿而不是强迫。

作为一名有效的领导者，在管理过程中应尽力从以下四个方面保证领导的有效性：1.有效地并以负责的态度运用权力

的能力。2.能够了解人们在不同时间和不同情况下由不同的激励因素的能力。3.鼓励人们的能力。4.是以某种活动方式来

形成一种有利的气氛，以次引起激励并使人们响应激励的能力。

第六题：从所学的领导方式理论中，你得到哪些启示？

答案：（以下是参考答案：可自由发挥）领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富。

一、做领导的本职工作。

二、善于同下属交谈，倾听下属的意见1.即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析；2.让对方把话

说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路；3.鼓励对方做进一步的解释说明；4.仔细观察对方的神态，捉摸对方的意

思；5.要态度诚恳的对问题作出回答；6.领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。

三、争取众人的信任和合作1.平易近人；2.信任对方；3.关心他人；4.一视同仁。

四、做自己时间的主人1.记录自己的时间消耗；2.学会合理地使用时间；3.提高开会地效率。

第十四章：P318激励

第一题：说明激励的过程及动因。

答案：激励过程是从人们的某种需要出发，加强、激发、推动人的希望、欲望等内心奋发状态的过程。得不到满足

的需要是激励的起点，它引起个人内心(生理上或心理上)的动力，从而引发满足需求的某种行为(寻求某种办法)。目标达

到了，需求满足了，激励过程也就完成了。人们的需求是不断变化和提高的，这样就形成了一个连续不断的循环激励过

程。

动因：内因与外因。外因是事物变化的条件；内因是事物变化的根据。根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其

自身特点(P)及其所处环境(E)的函数B＝f（P、E）。因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这

些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境。

第二题：理解需求层次理论的主要内涵，谈谈对实际工作的启发。

答案：需求层次理论——马斯洛。美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点。1.人是有需要的动物，其需要

取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为。2.人的需要有轻重层次，某一层次得到满足后，

另一层次需要才出现。需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。

启发：了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组

织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到

满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。

第三题：解释波特和劳勒的激励模式。

答案：波特和劳勒的激励模式的基本点：1.个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出

来的努力和受到奖励概率的影响。2.个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解

《管理学——原理与方法》（周三多第七版）课后思考题参考答案

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和理解的程度的影响。3.个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。4.个人对于受到的奖励是否满足以

及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。5.个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个

任务的努力过程中。波特的理论告诉我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励产生效果就必须考虑上述

的很多方面。

第四题：解释公平理论、强化理论的主要观点，谈谈对实际工作的启发。

答案：亚当斯的公平理论主要讨论报酬的公平性对人脉工作积极性的影响。该理论认为：人们会通过横、纵两个方

面来判断获得报酬的公平性。横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：

自己的目前和过去的比较。

斯金纳的强化理论认为：人的行为是其所获得刺激的函数。如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对

他不利，这种行为会减弱至消失。因此，管理者要采取强化方式，使人们的行为符合组织目标。

启示（参考）：1.公平理论：公平理论给我们管理工作提供了一个分析问题的比较视角，激励应该注意横向、纵向的

比较。人能否得到激励，不仅是他得到了什么样的报酬，更重要的是与别人相比、与过去比，这样的报酬是否公平。公

平的实质是平等，它体现在对人格及其权利的尊重上。2.强化理论：要使奖励成为真正强化因素，就必须因人制宜地进行

奖励。每个人都有自己的特点和个性，其需要也各不相同，因而他们对具体奖励的反应也会大不一样。所以奖励应尽量

不搞一刀切，应该奖人之所需，形式多样化，只有这样才能起到奖励的效果。

第五题：以实例说明，如何运用好工作激励、成果激励和培训教育激励这三种常见的激励方法。

答案：（1）工作激励

工作激励是指通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情。对职工委以恰当的工作，以求激发职工的工作热情，

主要包括两方面的内容：

①工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好。给职工分配适当的工作，首先要把工作的知识和能力要求同工人的自

身条件结合起来。企业生产经营活动中有许多道不同的工序和工作，这些不同的工作对人的知识和能力的要求是不同的。

同时，每个人的文化知识水平和工作能力也是有差异的。合理地分配工作就是根据工作的要求和个人的特点，把工作与

人有机地结合起来。也就是说，要根据人的特长来安排工作。

②工作的分配要能激发职工内在的工作热情。分配适当的工作，不仅要使工作的性质和内容符合职工的特点，照顾

到职工的爱好，还要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激起职工奋发向上的精神。

例如：在企业人员配备过程中，将性格外向、喜欢交流沟通的员工分配在与“协调、沟通”相关的工作中，这样，

既可以发挥职工的特长和爱好，又有利于激发职工内在的工作热情。

（2）成果激励

正确评价工作成果必须首先正确设定评价指标体系。通过评价指标体系将向有关员工传递明确的信息：组织要求你

做哪些事，什么事做好了能得到奖励。评价指标体系必须符合透明、公平、公正的原则。

根据对工作成果的评价，必须给予报酬。报酬从性质上，可分为精神和物质两种。一般两者相互结合，兼而有之。

报酬从作用上可分为正报酬和负报酬两种。正报酬就是奖励，负报酬就是惩罚。一般而言以奖励为主，但惩罚也不可缺

少。

例如：在企业的产品生产过程中，对产品的质量要求做出明确规定，将产品合格率作为考核员工工作成果的评价指

标。当实际产品合格率水平达到甚至超过评价指标的规定水平时，给予员工精神和物质的奖励；而当实际产品合格率水

平未达到评价指标的规定水平时，要给予惩罚。为了使报酬能对工作形成良性循环，必须按照“法、理、情’，的原则

《管理学——原理与方法》（周三多第七版）课后思考题参考答案

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去做。即：①先要制订奖惩办法，公之于众。如先规定实际产品合格率达到95%时给予奖励；②奖惩应合理；③奖惩都

要合情，即有利于人们接受。

（3）培训教育激励

职工在参与企业活动中的工作热情和劳动积极性通常与他们的自身素质有极大的关系。一般来说，自身素质好的人，

进取精神较强，对高层次的追求较多，在工作中对自我实现的要求较高，因此，比较容易自我激励，能够表现出高昂的

士气和工作热情。所以，通过教育和培训，提高下属的自身素质，从而增强他们自我激励的能力，也是领导者的一种激

励手段。

职工的素质主要包括思想政治觉悟和业务技能两方面。

①通过思想政治工作调动职工积极性，是我国企业管理的优良传统，必须在新的形势下发扬光大。通过对职工进行

科学的世界观的教育，可以帮助他们克服旧制度和旧意识的影响，正确认识自身的社会地位的变化及肩负的历史使命，

使他们树立正确的人生观、价值观和道德观，形成崇高的理想和抱负，从而在工作中富于进取精神，积极努力，表现出

高昂的工作热情。

②培养和启动职工的自我激励机制，还要注意专业知识和技术能力的培训。进取心与个人的业务素质是相互促进的：

强烈的进取心会促使职工努力地掌握新的知识和工作技能，从而可以实现个人素质的更加完善。反过来，良好的业务素

质使个人有较多的成功机会，能够较多地带来心理上的满足。而成功以及由此带来的心理满足的体验会促使个人追求事

业的进步，从而会激发他们努力去掌握。

例如：在实际工作中，对于管理人员，通过理论知识培训，使他们掌握现代化管理的新知识和新方法；通过实践中

的培养，提高他们解决和处理实际经营管理问题的能力；对于生产工人，通过文化知识教育，提高他们的文化水平，也

要结合本职工作，进行作业方法改进训练或相关作业的基本技能训练，以提高他们的作业技能；对于工程技术人员，采

取各种教育培训方式，使他们及时了解本学科发展动态，掌握学科发展的最新知识，也要注意让他们有更多地运用新知

识的机会，以使他们利用掌握的最新科技知识为企业的技术、工艺、材料、产品创新等作出贡献。

第十五章：P332沟通

第一题：什么是沟通？为什么要沟通？沟通的基本步骤有哪些？

答案：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。

为什么要沟通：1.沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2.沟通是领导者激励下属，实现领导

职能的基本途经。3.沟通是企业与外部建立联系的桥梁。

沟通步骤：1.发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2.发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的

一系列符号。3.将上述符号传递给接受者。4.接受者接受这些符号。5.接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6.

接受者理解信息的内容。7.发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受。

第二题：区分沟通的类别，解释企业中的沟通网络。

答案：沟通的类别：（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通。（二）按照方法：口头沟通、书面沟通、

非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通。（四）按照方向分

为：下行沟通、上行沟通、平行沟通。（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通。

（六）企业中的沟通网络：企业组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型。一般来说，选择

《管理学——原理与方法》（周三多第七版）课后思考题参考答案

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哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权

化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。

第三题：有效沟通的障碍有哪些？如何克服？

答案：一、有效沟通的障碍：（一）个人因素。个人因素主要包括两类：1.接受的有选择性2.沟通技巧的差异。（二）

人际因素。人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度。信息来源的可靠

性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观。（三）结构因素。主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约

束四个方面：1.地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响；2.信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信

息失真的概率越大；3.当团体的规模较大时，人与人之间的沟通也相应地变得较为困难；4.空间约束不仅不利于他们工作

间的交流，而且还限制了他们的沟通。（四）技术因素。主要包括：非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。

二、如何克服沟通中的障碍：1.明了沟通的重要性，正确对待沟通。2.要学会“听”。3.创造一个相互信任、有利于

沟通的小环境。4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5.定期召开职工代表大会听取汇报。6.

重要的事情建立临时工作组。7.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。8.加强平行沟通，促进横向交流。

第十六章：P359控制与控制过程

第一题：什么是控制？在管理学中控制的作用是什么？

答案：控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。包括：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。

控制的作用：管理控制的根本作用是为了实现企业的特定目标。具体分为：（一）有效的控制可以保证组织计划与

外部环境相适应；（二）有效的控制可以保证计划与组织各部门的利益相协调；（三）有效的控制可以保证组织计划与

各级人员的素质、能力和责任相匹配。

第二题：描述控制的过程。

答案：控制的三个基本的环节的工作：1.确立标准2.衡量成效3.纠正偏差。一、确立标准。制定标准是控制的基础。

1.确定控制对象；2.选择控制的重点；3.制定标准的方法。二、衡量工作成效：1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有

效性；2.确定适宜的衡量频度；3.建立信息反馈系统。三、纠正偏差：1.判断偏差的严重程度，找出偏差产生的主要原因；

2.确定纠偏措施的实施对象--企业的活动或组织的计划；3.选择恰当的纠偏措施。

第三题：计划与控制是如何产生联系的？为什么在控制的过程中“衡量什么”比“如何衡量”更关键？

答案：计划与控制的联系：①计划为控制提供衡量的标准，没有计划，控制就成了无本之末；同时控制又是计划得

以实现的保证，没有控制，计划就等于一纸空谈。②计划和控制的效果分别依赖于对方，计划越明确、全面和完整，控

制工作就越好进行，效果也越好；而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利进行，并能更多的反馈信息以提

高计划的质量。③一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序和规则等等，选择控制方法和设计控制

体系时必须要考虑到计划本身的特点。④计划工作本身也必须有一定的控制，如对计划的程序、计划的质量等实施控制；

控制工作本身也必须有一定的计划，如对控制的程序、控制的内容等，都必须进行一定的计划。

在控制过程中，“衡量什么”涉及控制的具体对象，它属于管理中“做正确的事”范畴；“如何衡量”涉及控制的

方法和具体的手段，它属于管理中“正确地做事”的范畴。衡量什么将会在很大程度上决定组织追求的目标方向，如果

错误的选择了标准，将会导致严重的不良后果。只有保证“衡量什么”与计划的目标相符的情形下，“如何衡量”才能

有利于实现该目标。因此“衡量什么”比“如何衡量”更关键。

《管理学——原理与方法》（周三多第七版）课后思考题参考答案

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第四题：“调整性纠偏”与“彻底性纠偏”的差别是什么？

答案：调整性纠偏的幅度小，彻底性纠偏的幅度大，但他们的本质差别在于有没有从本质上弄清偏差产生的原因。

“调整性纠偏”是指在控制过程中，将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。“彻底性纠偏”是指首先要弄清工作中的

偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行工纠正行动。许多管理者常常以没有时间为借口

而不采取彻底纠正活动，并因此才满足与不断的救火式的调整纠偏行动。然而事实证明作为一个有效的管理者，对偏差

进行认真的分析，并花时间永久性纠正实际工作绩效与标准之间的偏差是非常有效的。

第五题：比较不同类型控制的优缺点。

答案：（一）根据确定控制标准Z值的方法分类的控制，分为四种：①程序控制。程序控制的特点是，控制标准Z

值是时间t的函数。即Z=f（t）。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。必须严格按事前规定的

时间进行相应的活动，以保证整个系统行动的统一。②跟踪控制。跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪

的先行量的函数。若先行量为w，则Z=f（w）。在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、

材料的供应等都属于跟踪控制性质。③自适应控制。自适应控制的特点是，没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时

刻（或时期）已达状态Kt的函数。即Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。即Z=f（Kt）。在企业的生产经营活动

中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。④

最佳控制。最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量x，传

递因子S和K及各种附加参数C，即Z=maxf（X,S,K,C）或Z=minf（X,S,K,C）。在企业的生产经营活动中，普遍应用了

最佳控制原理进行决策和管理。例如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，

用最短路程控制运输路线等。

（二）根据控制目标的不同，可以将控制划分为三类：①预先控制。指在企业生产经营活动开始之前进行的控制。

控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。②现场控制。又称过程控制，是指企业经营过程开始

以后，对活动中的人和事进行指导和监督。③成果控制。又称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，

对本期的资源利用状况及其结果进行总结。成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。

第六题：一个有效控制系统应具备哪些条件？

答案：一个有效的控制系统应具备的条件是：1.能够提供正确的数据；2.必须能够提供正确的信息；3.从经济的角度

看，一个控制系统必须是合理的；4.必须具备足够的灵活性以适应各种不利的变化；5.必须是容易理解而且有价值的系统；

6.系统的标准必须是合理而且能够达到的；7.控制应该包括组织中关键的活动、作业和事件；8.控制系统应该涉及到例外

的事件发生；9.应该具有多重标准；10.一个有效的系统不仅应该可以指出一个显著的偏差发生，而且还可以建议如何纠

正这种偏差。

第七题：危机爆发后的管理控制工作包括哪些内容？

答案：主要包括危机辨识、危机消解、危机沟通、危机后的学习。

第十七章P379控制方法

第一题：解释预算控制的内容，并说明如何进行预算控制。

答案：内容包括收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算。

（一）收入预算。通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企

《管理学——原理与方法》（周三多第七版）课后思考题参考答案

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业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平。

（二）支出预算。主要包括：1.直接材料预算；2.直接人工预算；3.附加费用预算。

（三）现金预算。是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测。

（四）资金支出预算。主要包括：1.用于新改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出；2.用于增加品种、完

善产品性能或改进工艺的研究与开发支出；3.用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出；4.用于广告宣传、寻

找顾客的市场发展支出等。

（五）资产负责预算。是对企业会计年度末期的财务状况进行预测：1.通过分析流动资产与流动负责的比率，可能发

现企业未来的财务安全性和偿债能力的大小；2.通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业

财务状况发生的变化，从而进行事前控制。

第二题：解释比率分析的内容，并说明如何进行比率分析。

答案：比率分析是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营

成果和财务状况。常用的比率分析法有财务比率和经营比率。

（一）财务比率：1.流动比率——企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力。2.负责比率——企

业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。3.盈利比率——企业

利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度。主要包括：销

售利润率、资金利润率。

（二）经营比率(活力比率)：是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了

充分利用。1.库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。2.固定资

产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。

3.销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。比率分析只能定性

分析不能定量分析。

第三题：解释审计控制的内容，并说明如何进行审计控制。

答案：审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，

从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计。

（一）外部审计：由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实

际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查。优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因

而可以保证审计的独立性和公证性。缺点：外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产

生抵触心情。

（二）内部审计：是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目

的。作用：1.提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。2.内部审计人员可以提供有关改进公司政

策、工作程序和方法的意见。3.内部审计有助于推行分权化管理。缺点：1.可能需要很多费用2.内部审计不仅要搜集事实，

而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差3.员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作。

（三）管理审计：一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进

行。

第四题：简述损益控制、投资收益率控制、报告分析法、亲自观察法的基本内涵。

答案：损益控制：根据企业或企业中地独立核算部门地损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。损益

《管理学——原理与方法》（周三多第七版）课后思考题参考答案

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控制有利于从总体上把握问题的关键，便于针对性地进行纠偏。缺点：1.是一种事后控制。2.由于许多事项不一定能反映

在当期的损益表上，损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。

投资报酬率控制：投资报酬率＝利润总额/投资总额＝销售利润率×投资周转率。投资报酬率主要适用于事业部或其

他分权制的部门。

亲自观察控制（略）；

报告分析法：用二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。报告分析法额关键是：

报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性。

第五题：解释成本控制的内容，并说明如何进行成本控制。

答案：成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。主要包括：（1)监督成本执行情况及对发现实际成本与计划

的偏离；（2)将一些合理改变包括在基准成本中；（3)防止不正确、不合理、未经许可的改变包括在基准成本中；（4)

把合理改变通知项目涉及方。在成本控制时，还必须和其范围控制、进度控制、质量控制等相结合。

如何进行成本控制：（一）建立成本控制的标准；（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查；（三）采

取纠偏措施。

《管理学——原理与方法》（周三多第七版）课后思考题参考答案

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第十八章P395管理的创新职能

1.为什么说“管理的本质内容是维持和创新，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合”？

2.作为管理的本质内容，维持和创新的关系及其作用是什么？请举例说明。

3.创新主要涉及哪些方面？企业中各类创新活动有何特点？

4.创新过程包括哪几个阶段？

5.企业家创新职能的基本内容是什么？企业家如何有效地组织系统内的创新活动？

第十九章P412企业技术创新

1.何谓技术创新？技术创新与发明是何关系？

2.组织中可能存在哪些技术创新的源泉？

3.技术创新包括哪些内容？其对企业的生存和发展有何贡献？

4.企业家如何选择创新基础、创新对象、创新水平以及创新方式，从而有效地组织企业技术创新？

第二十章P425企业组织创新

1.请分析知识经济的基本特征。

2.请解释工业社会的企业制度的特征及其原因，以及知识经济条件下企业制度的基本逻辑。

3.请解释工业社会的企业层级结构及特征。

4.网络化层级组织的基本特征是什么？

5.请解释工业社会中企业文化的功能及其特点，以及在知识经济条件下如何进行文化创新。

结束语

一、科学技术革命与科学

1.科学技术革命是现代管理学发展的原动力

2.互联网的力量之源

3.互联网的基本特征

二、互联网对管理学的挑战

1.“标准化、大批量生产”受到“定制化生产”的挑战

2.“科层理论”受到“全连接和零距离”的挑战

3.“企业边界”受到“交易费用趋零”的挑战

4.传统的商业模式与业态受到极大的挑战

三、未来的管理

1.职能创造的定义

2.未来的管理