薪资方案

薪酬设计方案

薪酬设计方案范文（通用8篇）

薪酬设计方案篇1

一、薪酬概念

薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪

酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪

酬。

计划设计本公司薪酬包括以下内容：

月薪制：

1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区

20xx年标准为930元/月/人。

2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)

3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期

不享受绩效奖金。

4、加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。

5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根

据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照

数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理

类(A)岗位无此工资。

6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、

工伤保险、失业保险、生育保险

7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和

住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市

户籍人员。

年薪制：

1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发

放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当

月应工作天数乘以实际工作天数发放。

2、岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定

年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。

3、绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考

核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际

考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。

4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标

将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将

全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%

5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、

工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金

6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。

二、岗位类型和薪级

1、岗位类型分为：

A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工;

B业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工

C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工

D技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从事

该岗位员工即为技术类员工

岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层按照

年薪制计算。其他层次按照月薪制计算

四个层次：

基础层(初级员工)：1级至3级

骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级

中坚层(中层管理)：9级至12级

核心层(高管)：13级至16级

2、岗位薪级架构表(详见附件1)

3、月薪薪酬计算公式

(基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资

(基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班

工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资

应发税前工资-(应发税前工资-20xx)×相应税率=实发薪资

4、年薪薪酬

月度发放计算方式：

全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资

月度税前工资-(月度税前工资-20xx)×相应税率=月度实发

年度结算

既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资

既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金

税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算薪

酬。

三、薪酬晋升与下调

1、根据面试情况确定入职薪级;

2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制度既定

制度，开展薪酬的晋级与下调制度。

3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时，应启动薪

资(浮动)调整措施。

4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%，硬启动薪资

结构调整措施。

四、薪酬管理

1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;

2、公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知

晓直接下级的薪酬状况。

3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财

务部门实施发放。

4、对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照

薪级体系，实行周薪制。

5、同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级

岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗

位最低薪级30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。

6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%

计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。

五、员工福利

1、福利内容分类

A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金

B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、

节礼、定期体检等

2、福利费用

全年员工福利费用按照人工成本7%

薪酬设计方案篇2

一、目的

一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者

积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬

结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，

使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以

促进企业经营的不断发展

二、管理职责

（一）人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研

分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度

的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员

工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，

建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督

察。

三、薪酬管理的基本原则

（一）公平性原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作

岗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）认可性原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，

凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还

应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

（三）公正性原则

薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基

本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估

的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工

的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

（四）适度性原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线

要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激

励作用。

（五）平衡性原则

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要

考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又

不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

薪酬设计方案篇3

现今很多国有企业中突出的现象是薪酬体系的变化跟不上企业发

展速度的变化，尤其是国有企业中层管理人员薪酬制度中存在着诸如

总体薪酬偏低，薪酬结构不合理，考核指标设计的不合理，考评系统

不够科学等问题。这些问题严重的影响了中层管理人员的工作热情，

使得很多国企中层管理人员职务消费过度膨胀。基于此，如何对国有

企业中层管理人员现行的薪酬体系进行优化设计，摈弃传统薪酬体系

的弊端，发挥薪酬激励在企业中的作用，激发广大中层管理员工的工

作积极性，提高企业的绩效，是本文的写作宗旨。下面以S集团为案

例来进行详细分析。

S集团中层管理人员薪酬体系现状

S集团有限公司成立于20xx年5月29日。是沈阳市政府组建的

由沈阳市国有资产监督管理委员会出资，集供水、排水、污水、地下

水资源日常管理为一体、城乡区域统一运营管理，实现水资源的统一

投资、建设、管理的国有独资有限公司，注册资本金40亿元人民币。

目前，S集团共有从业人员10727人，在职员工7402人，其中中层

管理人员110人，占职工总人数的1.48%左右。

S集团中层管理人员是指直接听命于公司领导层，一般拥有下属，

或者虽然没有下属但负责一个部门工作的人员，具体指的是公司各处

处长、副处长，各科室科长、副科长、主任、副主任。近年来，公司

的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管

理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，公司薪酬问题的矛盾

和焦点都集中在了中层管理人员上。

S集团中层管理人员总体薪酬水平受沈阳市财政局总量控制，工资

总额不高。近年来，企业中层管理人员整体平均薪酬水平纵向比，逐

年有所增加，但是增幅不大；横向与国内近百家同行比较，处于中游

水平；与在本地区同级别单位相比，工资总额比较低。

目前，S集团中层管理人员实行岗位等级工资制度，薪酬结构如下：

中层管理人员主要采取月薪制度。其主要由以下几部分组成：基

本工资、技能工资、岗位工资、年功工资。技能工资、岗位工资和年

功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行

的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。根据S集

团当年整体经济效益情况，确定中层管理人员的薪资标准，并报沈阳

市财政局批准备案。

在S集团中层管理人员薪酬结构中，基本工资发放的依据是沈阳

市人力资源和保障局发布的关于沈阳地区薪资标准的规定，公司将中

层管理人员的基本工资定为2200元。中层管理人员的技能工资主要依

据中层管理人员工作年限确定的工资，现阶段公司的技能工资主要分

为五级：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中层管理

人员的岗位工资根据其工作的系列（行政事务系列、技术操作系列、

营销揽货系列、前勤工人系列、后勤服务系列）的不同而确定不同的

比例，通常的参考依据是劳动强度、技术含量、工作复杂程度之差。

年功工资是根据中层管理人员工作指标完成程度，通过考核予以量化、

确定金额和比例。S集团固定薪酬主要由基本工资和岗位工资构成，在

整个薪酬体系中固定薪酬占比较大（占总薪酬的75%），远远大于浮

动薪酬在总薪酬中的占比（25%）。

福利如下：

社会保险：公司依法缴纳养老、医疗、工伤等社会保险。其中养

老保险公司缴纳部分为20%，个人缴纳部分为8%；医疗保险公司缴

纳部分为10%，个人缴纳部分为2%。

住房基金：公司的住房基金分为住房公积金和住房补贴两部分。

其中住房公积金公司缴纳部分为12%，个人缴纳部分为12%；住房补

贴(新职工)公司缴纳部分为15%。

其他福利：S集团的其他福利包括通信补贴、交通补贴以及旅游及

带薪假期。

S集团中层管理人员薪酬体系存在的问题

“平均主义”倾向明显

S集团的中层管理人员和普通员工之间在对企业经济效益的贡献率

方面存在很大的差异，而中层管理人员与普通员工之间的薪酬差异却

较小，明显无法体现根据劳动力的差异来实现差异收入的要求，可见

平均主义思想严重削弱了中层管理人员的主题功能，降低了薪酬机制

对员工的激励作用。而且集团内的整体薪酬水平低于市场平均水平，

企业中层管理人员的薪酬水平低于同业水平，这不仅造成了中层管理

人员工作积极性的下降，而且还造成了部分员工离职的现象，从而导

致企业岗位效率低下。

现有薪酬体系缺乏激励措施

S集团中层管理人员的薪金采取月薪制。技能工资、岗位工资和年

功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行

的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。虽然在递

增，但是幅度较小，激励作用不明显。而奖金的设置幅度和弹性很大，

激励作用显著。但是，由于奖金发放的依据是考核结果，而考核结果

的主体是被考核人的工作效益。S集团对中层管理人员的工作绩效量化

工作不足，对工作效益评价和核算体制僵化，依旧采用落后且保守的

平均原则，至此，奖金的刺激和激励作用被完全抹杀。其结果是，最

为公司中坚力量的中层管理人员的积极性和主管能动性受到打击，甚

至造成人才流失严重。

科学、动态的薪酬管理体系未建立

在S集团中层管理人员薪酬体系中，动态薪酬所占比例非常小，

反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的动态激励效果微乎其微。S集团的

动态薪酬的设立存在着“先天不足”。因为动态薪酬发放的主要依据

是绩效考核结果，但是S集团的绩效考核结果却未能真实反映实际绩

效。这里有绩效考核本身不完善、不健全的客观因素，而主要症结在

于，薪酬管理者对动态薪酬作用的认识不到位，甚至可以说是完全忽

略。这种主观的认为因素使得绩效考核演变成走形式，走过场的“鸡

肋式考核”，使得绩效考核成为“利益均沾”的一种纯福利化管理行

为。

S集团中层管理人员薪酬体系优化设计

立足于中层管理人员薪酬管理体系的现状，充分运用现代绩效考

核管理制度，将S集团中层管理人员的薪酬体系划分为以下三个部分

（基础工资、绩效工资、津贴补贴和福利，其中基础工资又包括岗位

工资和工龄工资，津贴补贴包括驻外津贴、午餐补贴、交通补贴、房

屋提租补贴）。

基本薪酬

在S集团中层管理人员薪酬体系中，基本薪酬是整个薪酬管理体

系中最为稳定的部分。为了避免因为薪酬体系调整增加中层管理人员

心理负担，调整后的中层管理人员薪酬体系，将扩大岗位技能工资的

涵盖面。即在基本薪酬的基础上，增加两个薪酬项目——岗位技能工

资和绩效工资。

岗位技能工资

岗位技能工资是在对中层管理人员的岗位评估的基础上确立的，

其确定标准直接体现了各个中层管理人员的岗位技能的高低。结合S

集团薪酬体系发展状况，实行浮动评估制度，每六个月评估一次，根

据前六个月的评估结果直接影响到后六个月的岗位技能工资数额浮动

额度。S集团有限公司中层管理人员各岗位技能工资标准如下：

岗位技能工资标准

工龄工资

S集团中层管理人员的工龄工资标准为：将其加入S集团的那年确

定基数，若中层管理人员入职不足5年，则其工龄工资为每年20元，

若工作5年但不足10年，则其工龄工资为每年26元，若工作10年

以上，则其工龄工资为每年30元。

绩效工资

S集团对中层管理人员的绩效考核由两个部分组成，第一部分是考

核中层管理人员所在的部门，第二部分是考核中层管理人员个人。中

层管理人员所在的部门的总体成绩和中层管理人员个人的加权平均值

即为中层管理人员个人考核成绩。其中对中层管理人员所在的部门的

考核由公司组成专门的考核小组进行考核，每个季度的考核成绩在总

成绩的25%，每两个季度汇总一次。由专门的考核小组进行加权评定。

其考核结果分为四个层次，不同的考核结果对应不同的部门考核系数

见下表。

S集团对中层管理人员个人的考核由办公室会同人力资源管理部门

组成考核小组进行，每三个月考核一次，S集团薪酬管理委员会负责监

督对中层管理人员个人的考核，必要时可以调整考核小组成员或调整

考核标准。考核等级分为5个等级（A、B、C、D、E）。每个等级代

表了中层管理人员不同的评价标准。

绩效工资考核周期分为两类，季度绩效工资以季度奖金形式发放，

一般为薪资的20%左右；年度绩效工资以年度奖金形式发放，奖金应

与公司年度整体效益挂钩。季度绩效工资的作用在于能够全方位考核

中层管理人员在上一季度的工作总取得的成绩和为公司作出的贡献防

止中层管理人员为了私利而损害公司整体利益。中层管理人员的季度

绩效工资在下一个季度中按月发放，季度绩效工资的计算公式为：

季度绩效工资=季度绩效工资基数×（部门考核系数30%+个人考

核系数70%）。

津贴补贴

学位津贴。为提升公司中层管理队伍的整体文化素质，便于引进

高素质人才，公司对中层管理人员按其学位发放三年津贴，学位津贴

的标准为：学士学位每月200元，硕士学位每月300元，博士学位每

月450元。

驻外津贴。参加企业驻外项目，任务完成前需驻外工作的中层管

理人员可以享受驻外津贴。在驻外期间按出勤（不含因公出差时间）

情况发给生活津贴，该津贴按月发放并纳入中层管理人员月度工资表。

具体标准为35元/日。

午餐补贴。考虑中层管理人员工作时间的灵活性，回公司吃中午

饭的可能性较小，因此公司在严格考勤的基础上，每日发给在公司中

层管理人员10元/日的午餐补贴。

交通费补贴。因管理工作需要不断的在外奔波，加之公司无力为

中层管理人员提供专用交通工具，因此，公司决定发给中层管理人员

交通费补贴每人每月100元。

房屋提租补贴。公司按中层管理人员应发工资额的13%发给房屋

提租补贴，翌年1月份进行调整。另外对自己租房的大中专毕业生实

行适当租房补贴，补贴标准为每月100元。

福利

对于S集团有限公司来说，管理层的战略决策主要由中层管理人

员负责实施，来至基层的矛盾和问题也主要由中层管理人员来化解，

在他们风光的背后往往是常人无法因受的巨大工作压力。因此，在设

计中层管理人员福利项目时，必须考虑到中层管理人员的工作责任、

专业技能、需要付出的脑力和体力等因素。

店铺

根据S集团有限公司人力资源管理制度规定，中层管理人员必须

大学毕业以上学历，这就意味着中层管理人员对于知识的渴求远远大

于其他岗位上的职工。同时，中层管理人员往往处理关乎公司为了发

展大计的事务，必须提高中层管理人员的素质，满足中层管理人员的

学习愿望。S集团应当制定人才留学计划，并将选派优秀中层管理人员

店铺作为相对稳定福利项目。

拓宽职业生涯道路

S集团有限公司应当打破传统的选、用、育、留人才制度。在日常

管理中表现突出的中层管理人员，公司应当破额提拔，鼓励那些敢于

担当的年轻中层管理人员勇挑重担。公司应当定期采用讲座和交谈等

方式帮助中层管理人员确立正确的职业发展方向。

教育资助

某些低学历中层管理人员继续深造的愿望比较强烈，S集团便可以

为这些中层管理人员提供教育培训基金或是直接送这些员工去深造。

对于继续学习的中层管理人员公司不仅可以为其报销相关学费，还应

当适当调整其工作时间为其学习提供充足时间。

带薪假期

在S集团工作不足4年的中层管理人员，除法定假日外，每年可

以带薪休假6天；工作超过4年但不足9年的，除法定假日外，每年

可以带薪休假11天；工作超过9年不足19年的，除法定假日外，每

年可以带薪休假20天；工作超过19年以上的中层管理人员，除法定

假日外，每年可以带薪休假25天。

薪酬设计方案篇4

传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平

衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工

个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现

的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售人员

的薪酬制度时，要分情况决定：

1、基本工资的设计

业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，

考核周期为季度考核。项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪

制，采取集体激励，以项目为周期的考核。

2、奖金的设计

奖金的设计可以通过以下步骤来完成：

（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。由

于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。

通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到

的奖金额度也要随之变化。

（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有

资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。

（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。

（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百

分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。

（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。

3、可变薪酬设计

可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有

业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：

（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。

（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。

但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励

而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时

候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减

弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员

工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理

需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单

调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激

励作用。

4、按实际表现来支付薪酬

按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。

好的薪酬计划一定是公平的，支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬

计划失败的重要原因。如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估

做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性。不少企业采用

了360度绩效考核办法，上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同

事互相评估。

一个销售团队的组织结构的设计，往往与员工薪酬结构、绩效目

标的变化相一致。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服

务，尤其对销售团队的一线战斗力而言，他们的薪酬直接关系到他们

为团队工作的信心和成效。

薪酬设计方案篇5

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质

量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企

业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚

至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体

系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具

有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不

同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能

力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考

核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励

体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的

战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，

基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。

调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技

术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，

只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企

业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。

但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没

有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业

绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的.工资、奖金、福利等

报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官

阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成

为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础

的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能

消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，

不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的

双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工

资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促

进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越

不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营

管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪

酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工

工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬

总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价

格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积

极性，严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工

资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市

场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体

系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动

劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高

自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样，既可以

留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动

力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济

效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗

位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次

岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位

职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程

和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐

步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗

位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在

准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。

通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位

的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬

模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞

争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，

将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工

同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不

同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在

现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业

绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结

合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团

结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应

体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动

员工素质的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资

机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范

性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构

和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进

行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全

面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区

分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形

式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代

会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然

后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以

职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，

它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提

取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;

最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方

面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩

的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以

股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、

享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的

作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企

业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同

的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员

工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去

工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身

的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，

企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的

薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的

员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。

薪酬设计方案篇6

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是

目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激

发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最关键的一个手段。针对

不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身

的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。

薪资福利要求

在相当多的公司里，薪资福利计划一经制定，就许多年“躺”在

上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，

是否是员工需要的，哪些方面可以改进，福利计划激励员工的效果怎

么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去

研究和开发新的项目。

要做好薪资福利工作大致有三项要求：

围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要

与业务重点和经营战略相一致。

案例

娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；

另外也可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及

管理结合起来呢？如果是一个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎

么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的身心

投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末

安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除

了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就直接起到支持

业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做法。

绩效导向

各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,

如技能、工作表现)。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩

效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工

龄相联系。

市场导向

结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源

市场的战略定位。

战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持中间位置，还是

想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供

一般水平的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的，但这

直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。

工资系统设计

薪资管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标准。这个

工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。

如何才能达到平衡，使工资最大限度地激励员工，同时又能保障

企业的经济效益呢？工资管理的原则是：在企业能承受的范围内、在

市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。

基本办法是建立企业基本的价值标准：对企业内部各类职位价值

的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的价值评定→业绩工资、

对各类型贡献的价值评定→奖金。企业要做到员工之间的工资平衡就

要有一个很好的工资结构。

工资系统设计的思路和方法是：工资的系统设计要围绕职位系统

的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说，职

位体系是它的基本支撑体系。

为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备的内容是：

职位设置、职位类型、职位标准、职位要求职位体系的内容由企业业

务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素

的确定为前提。

要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度，一般要经历以下几个

步骤：

职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员

分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管

合作编写职位说明书。

职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级

序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由

于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不

同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资

的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书

为依据。

薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公

司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资

调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同

职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以

及未来薪资走势分析等。

薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状

况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策

略。

薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，

二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，

分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，

作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；

确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作

表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付

能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。

薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资

水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。

因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情

况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员

工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类

似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，

一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职

位，有5个、6个带别。

具体而言，工资系统设计可采用如下方法：

采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单

的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30

个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就

是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别

里，就用哪个级别的工资范围来发工资。

从另外一个角度来看，薪资福利管理有一个市场导向的原则，每

个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业

化市场。这样，给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来

做，这是一个必然的发展趋势。

薪酬设计方案篇7

企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影

响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和

价值因素等。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部

分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管

理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工

的双向需求，总裁专家对此做了如下分析：

第一步：职位分析

位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在

业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源

部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性

问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得

出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消

除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要

求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比

性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时

又以职位说明书为依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，

而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问

题。总裁专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级

低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能

力，二者各有所长。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平

时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询

公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业

的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，

要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级

别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走

势分析等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-

工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后

整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪

酬水平与同行业相比处于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同

的薪酬水平。

总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部

看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状

况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的

影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪

酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的

市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或

跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公

司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。

往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业

初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人

才来快速拉近与巨头公司的差距。

第五步：薪酬结构设计

绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪

酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期

性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，

如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

总裁专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，

需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确

定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每

一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统

工程。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目

前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，

最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并

不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，

并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设

计方案进行修正。

薪酬设计方案篇8

薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，薪酬管

理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对

吸引人才，提升员工士气，提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一

个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性，而且提高员工忠诚度，减少

企业人员流动成本。

要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个

方面对薪酬设计全过程进行了阐述。

一、明确需求，确定方向。

设计企业薪薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，

明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。

（一）企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制

度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，

以求发现问题。

企业现状调查内容：

1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。

2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额

中的比例。

3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。

4、企业经营绩效、各种技术经济数据。

5、劳动力成本对整个成本的影响程度。

6、企业产品和生产技术水平等等。

（二）明确需求，确定方向和目标。

在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目

标。

1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌

芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬

设计策略是不同的。

2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人

员供需目标。

3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应

激励什么，约束什么。

4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）

中的比例范围。

5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定

薪酬弹性幅度等等。

二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。

（一）市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况

做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企

业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳

动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争

优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制

订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪

酬等级划分提供基本数据。

（二）市场调查方法。

1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经

济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行

业各类人员的薪酬水平。

2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。

三、薪酬设计遵循的原则

（一）公平原则

1、内部公平。在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公平的

薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行业，同一地区或同等规模的不

同企业中类似职务的报酬应当基本相同。

3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作

的员工的报酬进行相互比较时应该公平。

（二）竞争原则

竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，

才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的

企业，在制定薪酬政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证

最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬

水平较低，必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人

才将与企业无缘。所以，必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现

状，制订具有竞争性的薪酬方案。

（三）经济性原则

提高企业的报酬水平，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时

也要明白，企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本

的重要组成部分，过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格，

从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以，报酬制度不能不受经

济性的制约。不过，在考察人力成本时，不能仅仅看薪酬水平的高低，

还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力

的影响会大干成本因素。此外，人力成本的影响还与行业的性质及成

本构成有关。