供应链管理客户满意度忠诚度[修改版]

2024年3月22日发(作者：科学家英文)

第一篇：供应链管理客户满意度忠诚度

供应链管理 客户满意度忠诚度

考察客户是否满意的方法：

1. 设立投诉与建议系统，如：“意见箱”、“顾客热线”等，以便收集到顾客的意见和建议，了解客户是

否满意。

2. 顾客满意度量表调查，企业可以通过电话、信件或当面询问等方式向购买者了解他们的满意度是多

少，因为并不是所有不满意的顾客都会去投诉。

3. 佯装购物法，雇用一些人员装作潜在购买者，以报告他们在购买企业和竞争者产品的过程中所发现

的优点和缺陷，取得客户满意程度的信息。

4. 失去顾客分析，企业应当同停止购买或转向其他供应商的顾客进行接触，了解为什么会发生这种情

况。 考察客户是否忠诚的方法：

1. 确定忠诚度指标。根据客户忠诚度指标标准中所列的客户忠诚度指标，确定适合本公司的评价指标。

2. 问卷管理。参考客户满意度、忠诚度指标及客户投诉的焦点问题，制作客户忠诚度调查问卷；根据

客户档案，选择需要抽样的客户群体范围和区域范围，发放调查问卷；指导客户填写问卷，为客户解释疑

问，保证调查问卷的有效性，并及时收回问卷；将收回的问卷进行整理、分析。

3. 客户忠诚度计算。根据调查问卷的结果，计算客户忠诚的主观值和客观值，最后获得评价值。 客户

满意和客户忠诚的关系：

1. 顾客满意度是评量过去的交易中满足顾客原先期望的程度，而顾客忠诚度则是冲量顾客再购及参与

活动意愿。

2. 客户的满意度与态度相关联，争取客户满意的目的是尝试改变客户对产品或服务的态度；而客户忠

诚度所体现出来的则是购买行为，并且是有目的的经过思考而决定的购买行为。

3. 客户满意度只能说明这种产品或服务可能具有市场潜力，只有掌握了客户对企业的信任和满意度才

具有指导意义。

4. 满意不一定忠诚，而不满意也不一定不忠诚，顾客忠诚不但取决于服务质量水平，还取决于约束条

件的影响。但是顾客满意会直接影响顾客忠诚，顾客满意通过其它中介变量间接影响服务人员与顾客建立

私人关系，与顾客建立联系，顾客满意对顾客忠诚的影响就会减弱满意度，只能达到一定水平后忠诚度才

会迅速增加。

5. 只有当顾客感知服务质量优异，顾客非常满意的情况下，顾客才能再次消费，并保持忠诚。 戴尔公

司供应商管理案例及分析：

戴尔公司独特的商业运行模式刚推行时令人称奇，其直线订购模式背后的包括采购、生产、配送等环

节在内的系列快速反应，源自其出色的供应商管理。 与传统的供应链相比，戴尔公司的供应链没有分销商、

批发商和零售商，取而代之的是售后服务代理商和物流配送服务商。零配件供应商、戴尔公司、售后服务

代

理商和物流配送服务商四者形成了一个虚拟的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配

合。达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，为顾客提供了优质的产品和服务。戴尔与顾客的关系

不仅仅是商品提供者和商品购买者的关系，而是通过电话、网上商店、网上自助服务等现代手段形成的更

加紧密的关系。通过以上策略，戴尔公司成功地实现了与供应商、代理商、服务商、顾客的虚拟整合，形

成了一条快速、高效的供应链。 1.戴尔公司零配件供应商管理策略：

戴尔公司有个组织严密的零配件供应商网络，95％的物料来自这个供应网络，其中75％来自30家大的

供应商，另外20％来自规模略小的20家供应商。戴尔公司通过以下策略对零配件供应商实行管理。 a. 严

格遴选，控制风险。戴尔公司对供应商选择的标准是供应商要在成本、科技含量、运送、服务、持续供应

能力和全球营运的支援度等六方面具有综合的优势。为此，戴尔公司定下了量化的评估方式——供应商记

分卡。记分卡上明确规定每100万件产品中瑕疵品的比例，产品在市场上的表现，在戴尔公司生产线上的

运送表现，戴尔公司与供应商合作的容易度等。

b. 戴尔公司几乎每天都要与这50家供应商分别交流一次或多次。在生产运营方面，如果生产线上某部

件由于需求量突然增大导致原料不足，公司人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可以增加下次发货的

数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与各供应商协商。如果穷尽了可供选择的所

有供应渠道后仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠

道”与顾客联系，争取把顾客对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件，通过“需求调整”最大

限度地消除供需之间不一致的现象。

c. 戴尔公司没有仓库，但是供应商在它周围有仓库，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都

是供应商的，这样就把库存的压力转移给了供应商。在一个共同的协议下，由供应商管理企业的库存，并

通过对该协议经常眭的监督和修正使存货管理得到持续改进。戴尔公司将产品生命周期与供应商管理库存

有机结合起来，实现了与零配件供应商的双赢战略合作关系。 2.服务供应商管理策略：

戴尔公司为使自己专注于核心业务而将物流配送业务和售后服务业务外包给了专业化的物流配送服务

商和售后服务代理商，由此降低了供应链成本并创造了更多的顾客让渡价值。在筛选和考核物流配送服务

商时，考查其服务网络、送货及时率、持续物流配送能力、物流技术和

快速运送方式等五个方面是否具有综合的优势。综合比较之后，戴尔公司选择了中邮物流公司作为其

在中国的物流配送服务商。戴尔公司对售后服务代理商同样也有筛选的标准，并经常对其考核，以确认他

们的服务代理资格。考查其与顾客的沟通能力、服务态度及配合弹性、自动化与信息处理能力、提供各种

具有附加价值的服务能力、进步潜力、对环境变化的适应能力等，同时要求售后服务代理商必须支持戴尔

公司所追求的所有重要目标。 3.供应商管理原则：

a. 合作性原则。在实施外包的过程中，相互信任与信息透明是很重要的。供应商和企业都要有良好的

合作精神，才能够保持较好的合作。 b. 互惠原则。在供应链管理环境下，供应商管理重要的是使双方的成

本都能实现最小化，达到共享利益和减少浪费的目的。

c. 目标一致性原则。企业与供应商应该明确各自的责任，在观念上达成一致，尽力实现共同的目标。

d. 持续改进原则。供应商管理必须遵守循序渐进、不断优化和持续改进的原则。

第二篇：如何提升客户满意度与忠诚度

如何提升客户满意度与忠诚度

【课程背景】

企业的竟争已经由产品及价格转移到对客户的竟争，客户服务已经成为主宰企业生死存亡的。客户服

务体系的宗旨是“客户永远是第一位”，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户

更好地使用产品。体现了“良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌”的核心服务理

念，要求以最专业性的服务队伍，及时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面和

快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队、

不但可以说服老客户,还可以和新客户建立新的良好合作关系.令客户满意度提升。

客户极之情绪化，故意挑剔我们的产品，指责我们的服务，近乎无理取闹！他们的“不满意”比什么

都重要，却总是在我们的意料之外！客户服务已成为企业塑造持续竞争优势的核心抓手；拥有持续竞争优

势的企业的员工也能从战略层面以深邃的客户需求先见能力而征服客户、傲视群雄；打造一流的客户服务

能力已成为企业竞争的新焦点；而客户的不满、抱怨、投诉是企业与客户接触的核心环节，更是企业能否

通过客户服务水平提升走向辉煌的分水岭；?关注对于客户不满、抱怨、投诉的处理是提升企业整体服务水

平的关键?。 【课程收益】

有的企业是让客人满意，有的企业是让客人感动，而有的企业是让客人既满意又感动。通过课程学习，

掌握如何让客户既满意又感动？

1、超越客户期望的客户服务；

2、了解优质客户服务的评价指标；

3、了解客户所认为重要的是什么；

4、掌握"客户服务循环" 的概念，并指能用之于实践；

5、掌握如何提升客户服务技巧；

6、能够知道如何快速解决客户抱怨处理技巧和方法；

7、善于从过失中尽快恢复并总结教训。提高应变处理投诉问题的能力，并借机把潜在的客户抱怨转成

公司致胜的机会。 【课程大纲】

第一部分、培养积极主动的服务意识

一、认识服务？

1、服务的三个层次

◇ 超越期望值服——忠诚度 客人的忠诚度是企业的核心竟争优势

——案例：价值650亿美金可口可乐公司，被轰炸后可在一个月内恢复 ◇ 附加值服务——满意度

——案例：附加值增值服务所带来的效益 ◇ 基本服务——无怨言

2、客人满意的三个层面 ◇ 商品——直接 ◇ 服务——直接 ◇ 企业形象——间接

3、客人满意服务的5个因素 ◇ 可靠性——态度 ◇ 响应性——反应 ◇ 安全性——专业 ◇ 移情性

——耐心 ◇ 有形性——仪容

4、优质的客户服务表现——查查你现在的服务水平 ——小组研讨：客户为何不满 ——现场模拟：服

务目标：

在最短的时间，用最少的资源，花最小的努力，取得最快速、达到最有效的服务水准。 第二部分、构

建一流的客户服务体系

——完善的的客户服务体系是整体服务潜力发挥的可靠保障

一、认识客户服务体系

1、客户服务体系的框架

2、优化客户服务流程

——小组讨论：著名企业的客户服务体系案例研讨

3、提升客户服务标准 ◇ 服务标准由谁决定

◇ 我的行为如何影响服务标准 ◇ 服务标准提升与完善的机制保障 ——现场演练：问题导向

4、客户服务管理体系的制度、规范、文件 ◇ 客户服务管理相关制度包含的主要内容 ◇ 客户服务管

理制度建设的几种思路 ◇ 客户服务管理制度建设与发展的原则 ——案例分享客户服务管理制度 第三部

分、客户满意度与忠诚度管理

一、影响客户满意度的三个原因

1、产品／服务与客户需求之间匹配的程度（match）

2、质量／服务本身的质量（quality）

3、价格（price）

二、客户满意度提升与客户服务的密切关系

1、客户挽留策略

2、建立客户忠诚度的核心纽带

3、忠诚客户到客户忠诚

◇ 要吸引一个客人，所花费的成本是要比留住一个客人的成本5——7倍； ◇ 要消除一个负面印象，

需要12个正面印象才能弥补；——小李看相好与坏相。 ◇ 企业为补救服务品质欠佳的首次消费者的印象，

往往要多花25%至50%的成本。 ◇ 一百位满意的客人可衍生出15位新客人；

◇ 每一位抱怨的客人背后，其实还有20个客人不满意（告诉其他人）；

◇ 提高客人的忠诚度利润可增长5至17倍；使客人的忠诚度提高5%，企业的增长利润可达到 25%至

85%；

4、客人忠诚度的重要性

◇ 90%的客人会避开差的服务公司 ◇ 80%的客人会找服务好的公司； ◇ 20%的客人为得到好服务，

宁愿多花钱； ◇ 回头客会为公司带来50%——80%的利润；

案例分析带给的启示——宁愿一人来千回，不愿千人来一回，做好服务是保证企业成功的秘诀。 第四

部分、客户服务人员的能力提升

一、客户到底要买什么 服务代表的能力

→ A-- Authority Action → E-- Education → H-- Humor → L-- Listen → N-- Needs → P-- Passion → S--

Service Smart Smile ＆ Speech ——分享：客户服务代表的素质---3H1F （Head Heart Hand Foot） 第五部分、

投诉是金——正确认识客户投诉

一、客户投诉产生的原因

二、客户投诉产生的目的

三、客户投诉产生的好处

四、企业流失客户的主要原因 第六部分、处理客户投诉的方法

一、处理投诉的基本方法

二、处理升级投诉的技巧

三、处理疑难投诉的技巧

四、尽最大努力让客户满意是处理客户抱怨时的积极态度

五、处理客户投诉是在寻找双赢的平衡点

六、弹回式服务弥补技巧（BouncingBack）；

七、掌握有效抚慰情绪高度激动客户的方法； ——案例分析：总结与演练处理客户抱怨的六步绝招 —

—角色扮演：演练接待投诉的CLEAR技巧

八、处理顾客投诉与抱怨的方法

九、重大投诉处理

十、不回避并找出原因 总结：

前事不忘，后事之师

——视频分享及案例分析： 松下的客户抱怨中心 主打课程：

《精妙优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升》 《如何有效处理客户投诉》

《企业行政管理系列课程》 《职业化——成就事业秘书的金钥匙》 《人力资源管理实务系列课程„》

《商务公文协作》

《如何有效带领你的部属》 《企业内训师培训及培训体系建立》 《九型人格与管理》 《优秀员工心

态与团队建设》 《商务礼仪与职业形象》 《有效沟通技巧》

第三篇：【供应链管理案例】苹果供应链管理

苹果供应链管理

(2013年5月)乔布斯+库克=苹果。乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的

教益

近年来，苹果公司的成就举世瞩目。这家创建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产

品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界500强”中的排名不断攀升，

2012年已位列第55位。

苹果成功的秘密究竟是什么?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲

学和引导消费者需求的天才。中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。这

种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。

然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供应链管理。现代企业的

竞争其实也是供应链之间的竞争。在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70%的利润，除了创新的产

品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者

提供超乎想象的体验。业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经

存在的技术的集合。苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到手机上游所有元器件的开发、生产

和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。在Gartner“2012全球最佳供应链

管理25强排行榜”中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第

二。

作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。其中，

许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会，

中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。

供应链的极简主义

苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。

简洁性是供应链设计的一个重要原则。一个复杂的供应链，再细心的管理也难免统筹不当，产生失误。

为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务

流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业，供应链的灵

活快速响应十分重要。

为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。

第一，简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装

产品，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构

的情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年

苹果损失超过10亿美元。

蒂姆·库克开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司。这样，苹果

能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。

苹果过去一直生产PC机主板，但在1998年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的

主板。因此，苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。

现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从世界各地网罗零部件厂商

以及组装厂商进行生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果的竞争优势，使得强者越强。

第二，简化产品线。1997年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种。乔布斯画了一个象限，横

轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电

脑，将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件，从而大大减少了产品生产所需的备用零部件

数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。例如，iPod实用了通用IC，减少了元

件准备上的时间和库存。2007年，苹果的存货周转水平达到50.8，业绩增长38.6%。

简化产品线有三个好处。

首先，至繁归于至简。产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做好。从供应

链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。

其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使

其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商。得益于庞大的采购量，苹果在零部件成本、

制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。

最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。供应链最难的是需求的预测和计

划，远远不是目前的技术可以解决的。无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。

因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。目前，中国的运动服装产

业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划

就变得比较容易，剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。

构建生态系统

一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集

中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导，高效整合资金流和

物流，以满足消费者需求。

苹果将制造等非核心业务外包后，初步建立起了一个全球化的供应链。但他们并不满足，而是致力于

将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”。这可以说是苹果供应链

管理的一个核心智慧。供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙

伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动

性和创造性，实现系统与环境的总体协调，供应链生态系统才能发挥最佳的效能。

分析苹果的全球化供应链，可以发现其供应链设计非常符合IT产业的现实环境。

首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。而目前，苹果产品的市场重

心正是在新兴市场。在接近销售市场的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造，辅以少数零

部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以大幅降低成本，而且只需在少数地点

协调物流和出货业务。

其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要

是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成

整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。

再次，苹果也不是完全放弃本地制造。对于一些高端的定制产品，苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己

组装。事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质

量。

最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS屏幕的供应商

LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等。其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零部

件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装的能力。因此，在苹果公布的全球156

家官方产品和零部件供应商之外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特

殊涂料。苹果通过这样有层次的供应链结构，减少了管控幅度和难度，提高了供应链的运行效率。

现在，苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售

体系、App开发者组成的、高度成熟和精密的强大生态系统。在这个相对封闭的生态系统中，苹果几乎可以

控制供应链从设计到零售的方方面面。那么，苹果是如何发挥系统成员企业的积极性和创造性，建立协调

的伙伴关系的呢?苹果的关键就是“共赢”。

一方面，对于供应商特别是中国的制造企业来说，打入苹果的供应链是一个了不得的成绩，是值得大

书特书的。因为，进入这个系统能够给他们带来很多好处。

首先，苹果将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障。这对于接下一笔订单就要提前付出一大

笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音。苹果对工厂说，所有设备我来买，但只能干我的活。这

样一来，供应商就免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性。以富士康为代表的大型代工厂，

70%到80%的设备是自费购买，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中50%的设备，免费提供给这些

代工厂使用。

其次，服务于苹果具有很强的稳定性，这对于制造商来说十分重要。对于供应商来说，

客户的稳定订单流至关重要。如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能，而客户产品销售出现大的波动，

那么供应商的投资就是打了水漂，利润率就会随之下降。而苹果的销量很大，订单流比较稳定。尽管为苹

果打工的利润较低，但是苹果的每一款产品的销售周期较长，因此一旦生产线开动，利润就源源不断，管

理上也更容易、更清晰。相比之下，如果给三星供应元器件，三星的手机型号众多，每款产品的市场反应

各不相同，这对供应商的生产管理十分不利。即使暂时没有活干，工人也可以不离岗，因为苹果为他们开

工资。如果在产能上有瓶颈，苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。

再次，获得的利润较高。尽管苹果对供应链的整合，给苹果带来巨大的利润，其代工厂商分得的利润

份额相对渺小，但在绝对额上并不低。以iPhone4为例，中国公司(包括中国台湾企业)在产业链条上所占的

份额都非常小，而且多是在芯片(台积电)和组装(鸿海精密、富士康)等环节，仅占iPhone4总成本187.51美

元中的6.54美元，不到零售价的1%。据此，很多评论认为苹果是在压榨供应链利润以自肥。但他们没有看

到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜，对苹果给的价格甘之如饴。实际上，苹果给供应商的价格都是允

许他们有合理利润的价格。对于享有下层供应商谈判权的富士康，利润空间还要更大一些。

最后，和苹果这样的强者合作，能够大大提高供应商的水平。苹果通过严格的标准控制，提高了代工

厂商的生产水平和技术开发水平，教会了他们如何生产一个高质量的产品。同时，与苹果合作将极大地提

升厂商在业界的地位：如果它们是苹果的供应商，那么它们就会被看作业界一流的厂商。替苹果做过代工

的工厂由于发展出了顶尖的设备和流程控制，所以也比较容易接到其他品牌的订单。

因此，不少元器件供应商由开始给苹果、三星、HTC供货，变成最后“只给苹果一家供货”。每当苹果

推出新产品之际，“苹果概念”就推动部分上市元器件厂商股价大涨。

另一方面，通过构建供应链生态系统，实现最靠近生产线的研发，苹果极大地降低了研发成本，快速

将创新设计转化为产品，获得了强强联合的产业链创新优势。这让对手望而生畏。

苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短

期内领先对手的生产工艺。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系。iPad2所需

要的铝镁合金重达2公斤，在生产过程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。这对加工工

艺要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高，中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套

加工工艺，才有了iPhone4这么漂亮的外壳。iPhone的电容式多点触摸屏，背后是TPK宸鸿和苹果多年来

通过交叉授权开发出的一系列专利。

苹果甚至与供应商一起研发制造设备。由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺，需要用一块

完整的铝片制成，因此在生产这种新设计时，苹果的设计师与供应商共同开发了一种专用的新设备。这种

专注于产品线并对设备进行定制的能力，成为苹果的一大优势。

在苹果的新产品研发中，大部分工作是供应商完成的。苹果自身的研发费用在整个IT业来看并不靠前。

苹果的相对研发投入比例远远不及三星，绝对研发投入金额更比不上微软。

苹果2012年研发费用为34亿美元，这个数字还比2011年的24亿美元大幅提高了10亿美元，此前的

2010年仅为18亿美元。而苹果在2012年财年的营业额为1750.39亿美元，也就是说苹果的研发投入销售

占比只有2%。事实上，2005年开始，苹果公司的研发支出比就年年下降。相比之下，三星电子每年把大约

6%的营收投入到研发之中，比例为苹果的三倍以上;微软在整个2012财政的研发费用则达到了98亿美元，

研发部门在微软员工总数中的比例高达51%，比苹果高出39%。

苹果的产品创新设计竞争优势必须通过供应链来实现，而领先市场的设计导致很多时候苹果产品的元

器件要求超出了供应商企业的能力。对这些元器件的供应需要供应商研发并试产，初期不仅需要大量的研

发投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在苹果验收合格之后，良品率也只有80%。以触摸

屏为例，宸鸿的触摸屏刚投产时良率仅有8%，经过反复改良生产线也仅提升至80%左右，其他厂商的良率

比这还要低得多，短期内很难达到同样的品质。而通过对供应商的设备投资，进行合作研发，苹果完成了

不可能的任务，将在竞争对手看来还是概念的技术变成了商业化的现实。

苹果构建供应链生态系统的成功对中国企业有很大的借鉴意义。一方面，供应链的物流、信息流、资

金流要非常通畅，才能运行顺畅。如果企业和供应商之间只是一纸硬性合约，不考虑他们的现实困难，就

等同于推卸责任，和供应商之间的关系不会好，物流、信息流、资金流一定会出问题。这就是很多中国服

装(000902,股吧)企业所面对的情况：强制经销商订货，不管能不能卖出去，结果形成渠道存货危机。另一方

面，整个供应链的“链主”要考虑从增加价值的角度把产品做好，而不能只专注于把价格降得很低，否则

就会导致企业间战略严重趋同，产品同质化，没有创新。因为被压榨的供应商当然没有能力创新，结果只

能是损害供应链。没有国际一流的供应商，就没有国际一流的产品。

严格的管控

苹果的全球化供应链，是一个层次分明的结构。总体上看是一头大、一头小。苹果作为整个供应链的

“链主”，主导着整个供应链的价值分配和运行协调。在保证供应链成员企业之间合作关系的基础上，苹果

还有一整套管理和控制措施，以对整个供应链的运行质量和标准进行管理，帮助各个环节优化、创造价值。

这套制度现在看来还是行之有效的。在苹果美国总部总揽大权的情况下，苹果克服了一对多的管理难题，

实现了多年的高品质、高出货量、高创新频率。

从挑选代工制造商开始，苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。在选择供应商的时候，苹果美

国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多，要求严格。零部件的生产工艺要求非常高，供应商要

具备一定的生产实力，产量要稳定、充足。因此苹果只对占据所属加工业前五名地位的制造商感兴趣。苹

果对企业是否注重信息系统建设很重视，因为如果一个制造企业有信息系统，那么就证明这个企业实力很

强，对流程管控也比较重视。通过信息系统，苹果公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。

一旦选择了供应商，苹果对代工厂商的控制力就开始体现出来。从厂房的规划建设到如何培训工人，

再到生产监控所需的计算机系统和软件、原材料，代工厂都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制

性的。有时，苹果甚至会指定原材料的供应商和尾端外包的代工厂。

凡被苹果选中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个产品模具的质量。苹果选定

代工厂商以后会进行试量产，每次试量产的时间持续长达两三个月，根据产品结果重复进行4到5次，以

给代工厂商充裕的时间提升产品品质。

一般公司下单后就等着对方满足自己的要求，苹果则深入生产过程中的每一个环节，事无巨细，都要

过问。IT产品的生产过程繁复而精密，牵涉数万零件和设备，其中只要一个环节出问题，就会导致最后产

品的不合格。苹果相信，只有了解一线的情况，才能保证产品质量，并防患于未然，及时应对。苹果有一

支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近5000名驻厂工程师负责保障苹果产品一流质量和生

产效率。

每天，苹果的驻厂工程师都要到生产现场了解情况，与工厂的一线负责人实时沟通。为了保证工程师

和工厂之间的顺畅沟通，在苹果位于中国的代工厂，驻厂工程师都是30岁以上的中国人，只有少数是新加

坡等地外派来的。驻厂工程师的人数按照工艺的复杂程度配备，工艺较为复杂的生产环节会配备两到三个

工程师，工艺简单的则只要一到两个。他们整天负责代工厂的指标考核，为流水线上的产品质量打分，并

严格控制交货期限。如果一个零件有不合格的嫌疑，就要叫停这条生产线。然后，工程师要与厂方和总部

沟通，在短时间内对问题的性质和严重程度做出定义，在不影响生产进度的情况下改善质量。由于工作压

力很大，驻厂工程师流动性很大，有时一个工艺环节一年就换2到3次。

每次供应商出现问题，苹果会要求他们在12小时内做出根本原因分析和解释。此时，供应商必须加班

加点地解决问题。每个季度，苹果会对所有供应商进行打分、排名。排名靠后的，未来获得的订单配额将

会越来越少。

由于苹果的研发是和供应商共同完成的，出于营销和保密的需要，代工厂所有人员都会被要求签署保

密协议。从产品图纸到人员管控流程，尤其是产品外观这个苹果的最大秘密，都不能有丝毫泄露。这种保

密控制的压力对于代工厂来说属于高压线。如富士康，为了履行保密协议，实施严格的等级制度和安检制

度。为了追踪生产效率，并确保产品在发布前夕对外保密，苹果还会在部分包装箱内安装电子监视器，使

得该公司的总部员工可以追踪中国工厂的状况，防止泄密。为了逃避检查，苹果曾经将产品装在土豆包装

箱内运输。当iPad2发布时，苹果将所有成品都放在包装箱内，并由该公司的员工监视每一个传送点(码头、

机场、卡车仓库以及分销中心)，以确保每台设备不出问题。

在供应环节，苹果做到了细节上的无缝把控。苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，即必须完全

控制手机生产的每道环节，要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。当苹果索取触摸屏等

零部件的报价时，会要求厂商提供报价的所有细节信息，包括材料和人工成本估算，以及厂商自身的预估

利润。由于随着技术的成熟和市场的变化，手机产品以及元器件的价格也日趋下降。根据市场变化，苹果

每个季度会与元器件供应商总结上一季度的合作，并谈判新的价格。所以，苹果手机的成本每个季度都会

下降，从而保证苹果手机的利润率。

为使苹果和供应商能获得准确的信息流，苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和

进程的数据库。这样，供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直

接在网上获取苹果的最新需求，直接投入生产;生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数

据库中，苹果的少量管理人员只要根据关键指标，就能利用数据库的信息对供应商进行管理和评估。信息

的集成化打破了传统供应链的线性和多层结构，形成了一种端对端的、共享、动态的伙伴关系网络，极大

地加速了苹果和供应商之间的沟通，使得苹果的供应链具备更大的伸缩性和敏捷性。

占据专用性资源

苹果的巨额利润很大程度上得益于其对供应链的战略性使用。库克这位新CEO曾经送给同事们多本《与

时间竞争》，这本书讲述的是如何将供应链作为一项战略武器来使用。

IT产业变化迅速，同时产品制造复杂精密，产业供应链中存在许多关键节点，这就产生了一种将供应

链变成战略行动的可能：占据专用性资源，牢牢抓住供应商，并打击竞争对手。这就是苹果大手笔的供应

链战略投资的动力所在。

专用性资产是指，只有当该项资产和某个特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的，否

则它的价值基本上体现不出来，或者即使有价值，与为了获得这项资产所进行的投入相比，资产的所有者

也是受损失的。资产的专用性越强，其所有者在和别人进行谈判时的“筹码”也就越少。在这种情况下，

苹果就能抓住主动权。

曾经，苹果设计师决定给下一代MacBook增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的

铝制外壳指示摄像头的位置。但存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。专家发现，可

以利用激光在铝制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔，足以让光线穿过。要将这种解决方案大规模付

诸实施，苹果需要大量的激光器。苹果发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些

改进后，可以胜任这项工作，每台设备售价通常为25万美元左右。苹果说服卖家签订保密协议，并购买了

数百台设备，用于为绿灯打孔。

这些设备是免费提供给供应商使用的，供应商往往也对此表示欢迎：不用自己为专用性资产投资。苹

果的初衷也是为了制造出高质量的产品。但事情发展到后来，供应商会突然发现，自己已经成为苹果的独

家供应商，并且在苹果大笔预付款、设备和技术投资的诱惑下不断开发苹果需要的技术和制造工艺，而这

些通常都不是自己独享的。结果就是，不想为单独客户投资于专用性资产的供应商，却不自觉地把自己变

成了专用性资产。

苹果通过对创新节奏的把握牢牢控制了供应商。在新生产线量产后，根据苹果和供应商的协议，苹果

可以低价采购。苹果不断推出新产品，对原有产品进行改进，在这一过程中，不但提升了用户体验，而且

将供应商拉上了自己的战船。在技术更新换代迅速的IT产业中，放弃创新无异于等死。供应商不愿意放弃

和苹果合作的机会，就必须投入非常大的力量来改善生产线，研发制造技术。如果苹果提出了下一代产品

的要求，供应商必须集中精力到下一条生产线上。

独占了供应商资源非常值回票价。在市场容量有限并瞬息万变的情况下，供应链的争夺将决定终端出

货量的数字，随之影响后续的供应链地位，形成循环。

IT制造业新生产线投资巨大，必须达到很大的产量才能收回投资。目前，还只有苹果有底气能够和供

应商签订大批量的长期供货协议。苹果可以对一家供应商砸下数十亿美元的预付款，要求该供应商承诺将

多数生产能力提供给苹果。苹果甚至为供应商支付工厂建设费用，以获得新零部件的独家采购权。如果业

界最优秀的供应商的精力都用于满足苹果的不断提高的要求，就没有太多机会去扩张产能以服务于其他企

业。因此，从这一个角度说，苹果实际上垄断了IT制造业的创新。其他企业的产品不仅在质量和性能上赶

不上苹果的产品，而且往往因为缺乏关键零部件而产量缺乏，跟不上市场需求的变化。

例如，苹果在推出iPodShuffle之前和三星签订了长期协议，以极低的价格预订了三星的大部分闪存。

闪存占iPodShuffle总成本的三分之二，此举极大降低了iPodShuffle的成本。在苹果推出低价的iPodShuffle

的同时，闪存价格却因缺货而走高，给了其他MP3厂商很大压力。

iPhone上市后的一年多时间里，没有其他手机的电容屏具有类似的触摸性能。苹果的竞争对手只能到

其他厂商那里去采购这些零件，那里的良率更低，质量在短期内也很不稳定。当其他厂商的工业逐步改善

时，通常已经过去半年到一年时间了，这时苹果的下一代产品已经上市了。

苹果最热门的产品iphone4的屏幕，采用的是IPS技术的960*640超高分辨率屏幕，最终供应商主要有

两家：拥有IPS技术最大产能的韩国LGDisplay以及日本老牌屏幕制造商夏普。由于iPhone4的大量订单，

这两家供应商将其几乎所有产能都用于供给iPhone4，致使其他手机制造商如摩托罗拉及HTC等无法获得此

型号的屏幕订单，只能向其他屏幕供应商采购技术相对落后的普通TFT屏幕，导致屏幕显示效果远远落后

于iPhone4。苹果仅靠屏幕这一方面的优势就赢得了大量的市场，加上CPU内存等其他供应商部件的优势，

大大拉开了与其竞争对手的差距。

黑莓早在2010年9月27日就发布了备受瞩目的Playbook平板电脑，但是消费者真正买到这款平板电

脑已经到了7个月后的2011年4月——这时苹果iPad2已经上市一段时间，第一代iPad价格开始猛降，还

有多少人会考虑这款平板电脑呢?

此外，苹果在供应链管理的细节上有很多类似的创新，领先业界。在多数电脑制造商都通过低价的海

运获取零部件的时候，为了确保新款半透明iMac能在次年圣诞节期间全面铺货，苹果花了5000万美元买

断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间。此举令康柏等临时想要增加空运订单的竞争对手陷入绝望。

苹果公司有1000亿美元现金的储备，完全可以财大气粗地买断关键供应环节。最近几年，在库克的规

划下，苹果正在供应链投资上不断加码。据专家预测，苹果对自身供应链的投资，再加上不断增长的规模，

以及为锁定内存和显示器等关键部件供应而预先付款这一惯常做法，意味着该公司每年的成本将减少15%

到20%。

而更妙的是，这些投资苹果都可以从竞争对手丢掉的市场上挣回来。

第四篇：供应链管理

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用友供应链管理系统

供应链管理-用友供应链管理系统

虽然供应链管理在不断发展，但生产供应链流程却变得越来越长，而且越来越复杂，供应链流程各个

环节相互关联和相互依存度也更为紧密。与此同时，供应链也极易受到外界因素的攻击，包括相关政府法

规、市场竞争、物流、持续上涨的工资水平、区域划分、物料短缺，以及被压缩的产品生命周期等等。

随着气候的变化，极端天气条件日益频繁地影响整个供应链；各国政府正在发布越来越多针对绿色环

保与贸易保护的新法规，新的关税征收办法也在陆续增加；市场竞争加剧，某些公司由于缺乏创新，跟不

上市场发展的脚步，而导致企业走向失败；高昂的燃油成本使得运输费用增加，继续影响着全球航运业；

部分发展中国家的经济逐渐走向成熟，劳动力成本的持续上升开始对制造业的竞争力产生明显的负面影响。

而在供应链本身，为了缩短交货期和交货时间，已经迫使许多公司重新评估他们的制造策略，包括让

生产制造基地和用户更接近；并且由于市场不断扩大，对原材料资源的需求同时强化，令到电子元器件的

短缺情况仍将逐步增大；此外，20多年前普通消费者购买一部新手机的平均时间可能是两年左右，而现在

只有短短的12个月，电子产品的生命周期已经大幅下降。

要应对上述各种风险隐患，就需要掌握供应链上各环节的实时动态信息，并能够以此来做出快速的反

应及预测。尤其是对于一个成功的企业来说，必须要能够预测未来供应链中可能发生的任何事情！以某供

应链管理平台A公司为例，为了帮助客户实现快速的市场响应，整个供应链控制中心被分为三层：实时信

息层，以协助企业做出快速决策；端到端解决方案层，以提高客户的竞争力；物理基础设施层，具有全球

范围内的扩展能力。

在第一层实时信息层中，系统的实现目标是能够在任何设备、任何地方、任何时间内为客户提供横跨

其整个供应链的实时信息。近年来，A公司投资了上亿美元用于基于云计算技术实时信息解决方案的开发，

客户不必通过电子表格或电子邮件的形式，而只要使用一个移动的、基于云端的App应用程序，就让可以

利用智能手机等终端设备来监控和管理整个供应链。更重要的是，借助信息系统实时供应链解决方案，可

以帮助客户快速识别供应链中断的原因，降低供应链的脆弱性，并增加可预测性和确保连续性。包括每一

个零部件到最后成品在内，厂商均可以随时查看到从供应、生产到分销等环节的状态信息，迅速反映供应

链的健康情况；同时，通过端到端的供应链远程监控，系统还可以在发生意外事件前提前发布预警信号，

即时评估自动数据采集的效果，并对未来事件做出预测，协助厂商消除供应链管理上的“盲点”。

其次，在第二层端到端的供应链服务层方面，系统把更多的时间放在分析客户的供应链现状上，并向

他们提供如何优化供应链的建议和解决方案。另外，建立全球密集的物流网络，以及逆向、散件物流网，

也是非常重要的。

对于最后的物理基础设施层来说，通过强大的网络资源、分布在全球各地的生产制造基地，以及众多

的专业技术人员，可以将供应链上的各个“点”连接在一起，协助客户扩大业务规模并获得成功。

用友供应链管理系统是基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体的业务需求，使操作流程和

信息系统紧密配合，做到各环节无缝链接，形成物流、信息流、单证流、商流和资金流五流合一的领先模

式。实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高总体水平。 用友

供应链管理系统的主要功能：供应链综合管理系统能帮助您连接企业全程供应链的各个环节，建立标准化

的操作流程；各个管理模块可供相关业务对象独立操作，同时又通过第四方物流供应链平台整合连通各个

管理模块和供应链环节；缩短订单处理时间，提高订单处理效率和订单满足率，降低库存水平，提高库存

周转率，减少资金积压；实现协同化、一体化的供应链管理。

金华朗盈是用友软件金华地区授权唯一一家的营销服务中心。

第五篇：供应链管理

供应链：是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以

及最终产品，最后由销售网络把产品送达消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用

户连成一个整体的功能网链结构。特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。

2制定客户服务的策略方法:Abc分析法，成本/收益权衡法，客户对缺货的反应，客户服调查法

3客户服务调查步骤：外部客户服务调查，内部客户服务调查，提出潜在解决方案，确定客户服务水平。

4供应链设计考虑因素：市场覆盖范围，产品特性，客户服目标

5供应链类型：反应型（最速度，功能型产品），效率型（最小成本，创新型产品）

6面向大规模定制的供应链特点：供应链结构不稳定，随客户需求变化而变化，基于客户拉动型为主的

供应链，提高客户 需求的反应速度为主要目标，基于互联网技术密集型供应链。

7面向大规模定制的供应链的驱动模式：生产行推动和需求拉动型。拉动系统是指控制信息流和物流相

反，推动系统相反。 9牛鞭效应成因：需求预测，批量订货，提前期，流通环节，促销策略，短缺博弈行

为 10解决牛鞭效应办法：实现信息共享，提高预测精准度，订货分级管理，减少供应链流通环节，宿短提

前期，减少价格波动，建立战略性合作伙伴。

11供应链管理的信息技术：条码技术，电子标签和射频识别技术，edi，gps

12 物流网络概念：物流过程中相互联系的组织设施的集合，通常有供应商仓库，配送中心和零售网点

组成。 13 物流网络设计步骤：确定物流网规划目标（未来需求预测，服务互评需求）数据收集与整理（物

流中心成本，确定潜在物流中心，数据汇集）建立物流网络模型，得出优化解决方案（图表技术，仿真模

型，启发式模型，优化模型）

14准时采购：在恰当的时间，恰当的地点以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物料。其核心要素是：

减小批量，频繁可靠的交货，宿短提前期，高质量的物料。

15供应商选择方法：加权评估法，层次分析法，TQPSIS法

16单需求的采购量决策：期望利润最大法，期望损失最小法

17分销渠道：：分销渠道是指"当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有

权所经过的途径。"

18:渠道成员：A选择原则（把渠道延伸到市场目标，分工合作，树立市场形象，共同愿望）B标准（分

销商市场范围，声誉，经验，合作意愿，产品组合情况，财务状况，地理区域位优势，促销能力，综合服

务能力）C方法：评分法D奖励措施（直接奖励：返利政策，价格折扣，开展促销，资金支持；间接奖励）

19渠道冲突：水平（价格混乱，串货，产品供应不平衡，促销方式不一），垂直（折扣率，回款，产品供应），

交叉（价格不一，区域窜货，从属关系变化，下游成员变动）

20业务流程重组：从客户需求出发，对业务流程的更本在思考和彻底重新设计，便于在成本，质量，

服务，速度关键绩效指标方面获得戏曲性改善。

21绩效评价指标原则：与企业业务指标相符；与分析的流程符合，能全面客观反映供应链运行情况，

易于理解；计算方便，成本低，有可重复性，前后一致；可以作为一个标准，对如何改善供应链提出有效

见解。 22供应链绩效评价方法：SCOR模型评价法

23标杆管理：通过权衡比较，学习改进提升企业竞争地位的过过程，强调以卓越公司作为学习对象，

通过持续改善来强化自身的竞争优势。

24按供应链系统构成风险划分：环境风险（自然灾害，政治风险，经济，技术，社会文化）结构风险，

行为主体风险，协作风险。

25风险管理：识别——估计——评价——控制——监视26风险分析包括：识别，估计，评价

29供应链管理：是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客

的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、以合理的价格，

及时、准确的送到消费者手上。30.供应链管理主要涉及五个领域：需求、计划、物流、供应、回流 27计

算：安全库存计算B=dL+ơZ√L 每天销售量d 提前期L 需求变动标准差ơX%的服务水平对应Z 28计算采购量

Q*=√2DCPh需求成本D每次订货成本C货物单价P 报管费率：h