中国平安保险公司薪酬体系

2024年3月19日发(作者：关于春的诗歌)

中国平安保险公司薪酬体系

中国平安保险公司

薪酬体系

宣导材料

二零零二年

议程

11>. 宣导目的

2. 薪酬体系主要改进内容

3. 薪酬哲学

4. 薪酬体系的具体操作

5. 下一步工作安排

1. 宣导目的

了解薪酬体系的制度与流程

理解职级评估的方法

落实推广阶段的工作

2. 薪酬体系主要改进内容

以职级体系为依据，与市场接轨。

通过有针对性的薪酬市场调查与平安的市场定位，确定薪值区间水平。

整合不同专业公司与专业系列的薪值区间。

在职级细化的基础上，缩小薪值区间带宽，以体现层级差异，更符合发展需

求。

3. 薪酬哲学

目的

薪酬体系应与平安的长短期战略、业务目标、企业文化相一致， 达到吸引、

保留、激励、发展优秀人才的目的。

策略

具有市场竞争力，并能迅速反应市场变化

能反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效表现

具有竞争优势的人力成本投入与产出比

市场

个人 贡献

投入与产出比

薪酬体系的策略

－具有市场竞争力，并能迅速反应市场变化

选择在中国市场中的金融保险行业作为薪酬定位的目标市场。并在公司业绩

良好的情况下：

专业人才、高绩效人才、高潜质人才的薪酬水平将具有很强的市场竞争力（上

四分位）

完全胜任岗位的员工薪酬水平将具有市场竞争力（中位）

每年根据薪酬市场调查结果及时调整薪值区间，以迅速反映市场变化。

市场

个人 贡献

投入与产出比

薪酬体系的策略

－能反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效表现

固定收入－工资

建立一套科学、合理的职位评估系统和资质鉴定模型，员工基本薪酬按照职

级与资质（潜力）进行确定

对特殊的、专业的关键岗位，公司将制订有针对性的薪酬政策

变动收入－奖金

薪酬应基于员工个人绩效表现进行差异化调整，拉开员工收入差距

奖金是基本工资的合理部分，并与个人贡献性质紧密相连

市场

个人 贡献

投入与产出比

薪酬体系的策略

－具有竞争性的人力成本投入与产出比

通过薪酬结构，规划员工的薪酬范围，对人力成本的投入进行总体控制

通过薪酬机制，促进公司业绩的超越、个人业绩与资质的不断改进，使人力

成本的产出最大化

市场

个人 贡献

投入与产出比

3. 薪酬理念

为了实现上述目的，平安制订如下政策：

平安所有职位应经过职位评估，通过对职位职责、设立目的、技能与知识水

平的要求，确定其职级与薪值区间。不同职位的职级与薪值区间将具有跨机构、

部门与地域的公平性。

平安的薪值区间应在目标人才市场中具有竞争力。目标人才市场与市场竞争

力定位将因职而异。平安将根据每年薪资调查结果与竞争力定位调整薪值区间。

绩效等级达到良好及以上(绩效等级为3及以上)的员工可获得薪值区间内

的薪资。所有新员工的起薪将反应其经验水平与胜任程度。个人调薪将主要根据

个人绩效等级确定。

平安的薪酬体系应根据企业发展的需要，支持各专业系列员工的发展与成

长，激励并保留高绩效员工。

4. 薪酬体系的具体操作

4.1 薪酬的组成部分

4.2 底薪的确定

A－职位说明书

B－职级评估

C－薪值区间

D－新员工定薪

4.3 底薪的调整

A－年度绩效调薪

B－职位变动调薪

C－市场特殊调薪

4.4 津贴

4.5 地区薪值区间与异地交流薪酬处理

4.6 权限

4.7 奖金

4.1 薪酬的组成部分

后线员工的薪资由月度底薪、职务津贴、专业津贴构成。在企业整体超

额完成计划的前提下，可享受超额奖金，根据单位绩效与个人绩效在标准超额奖

金上下浮动。

各种津贴作为在职时给予的补贴性收入，须经过各专业评审，确定个人

适用的津贴水平。个人的职务津贴与专业津贴只可适用一种，可在两者中就高确

定。一旦离开该类职位，则不再享有相应补贴。

固定部分

底薪

职务津贴

专业津贴

变动部分

（奖金、激励）

薪资组成

员工群

??

??

??

A类干部职位

??

??

??

B类干部职位

??

??

??

专业系列职位

??

??

其他后线职位

4.2 底薪的确定

员工底薪应根据其所在职位相对应的职级薪值区间执行。

为了确定底薪，必须作好以下基础工作：

职位说明书的撰写

职位职级的评估

A－职位说明书

目的

定义员工应该执行的工作 ，

定义最低任职要求，为继任计划打下基础，

作为新员工招聘与培训的依据。

统一格式

撰写

直线经理人负责撰写新设职位的职位说明书，或修改工作内容有重大变化职

位的职位说明书。

审核批准

所有职位说明书需由直线经理人的上级领导与人力资源部门的审核批准。所

有员工都应该从直线经理人处，获得职位说明书。

B－职级评估

平安所有职位(包含新设职位与工作内容有调整的职位）应运用全球职级系

统，根据职位说明书评估职级。职级评估的目的在于根据各职位的职责与设立目

的、公平地确定其在企业中的层级。评估将基于以下三个方面：

对职位进行评估，而非个人。即：评估职位的任职要求，而非在职员工能力

与经验。

职位评估应基于职位实际的职责范围与最低的任职资格。因此对于新设职位

或工作内容有重大变化的职位，应在其设立或调整后六个月进行二次评估。

职位评估应综合观察其上级职位、下属职位与上级职位所主管的其他职位的

职级。以保证其职级能适当反映职位的相对贡献水平。

B－职级评估

运用惠悦的全球职等系统TM，进行职级评估。

考虑企业规模与核心能力的系统

共二十五等的等级架构

以电脑软件实现的评估过程

惠悦全球职等系统的三步评估法

分析企业业务及规模

所需信息：

营业收入

员工总数

市场范围

产品与服务的种类复杂程度

职等段归类

回答二至五个问题：

分流一般管理与专业技术职位

反应职等段归类的基本原理

评估职位等级

对七个方面进行评估：

影响性质

影响领域

人际关系技巧

专业知识

业务专长

团队领导

解决问题

第一步：分析企业业务及规模

以全球五百强企业规模数据为基础，得出总裁/总经理的职等，并以此作为

平安集团及各机构的最高职等。

市场范围

产品与服务的种类复杂程度

低

中

高

国内

跨国

国际

16

18

20

19

21

23

20

22

24

员工总数

100,000

10,000

50,000

5,000

1,000

2,000

500

75

150

24

25

23

21

22

20

18

19

17

16

200,000

27,500

75,000

10,600

1,600

4,100

620

90

240

营业收入

(单位：百万美元)

第二步：职等段归类

管理他人？

是

否

管理专业人员或经理？

具有专业知识？

是

否

3

对其所在部门的

决策有重大影响？

是

否

具有战略远见性的专业人员？

2

是

否

独立发挥其业务专长？

1

是

否

4

对企业整体决策

有重大影响？

是

否

4T

3T

是

否

5FS

总裁 / 总经理 /

业务单元总经理？

是

否

6

5BS

职等段的分布(示例)

24

职等

职等段

协助

独立

领导

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

20

专长

管理人员

职业发展

层级

专业人员

职业发展

层级

各职位的角色与贡献

2

3

1

4

21

22

23

25

总裁

行政管理

专业人员

技术员

高级行政 /文员

行政 /文员

辅助人员

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

2

3T

1

4T

21

22

23

24

25

部门决策

5FS

19

企业决策

5BS

集团战略

管理层 (B)

部门战略 (A)

高级专业人员

职等

职等段

第三步：评估职位等级

专业知识

团队领导

影响性质

业务专长

人际关系技巧

解决问题

影响领域

1 - 15

2 - 47

3 - 150

1 - 15

2 - 47

3 - 150

1 - 15

2 - 47

3 - 150

1 - 15

2 - 47

3 - 150

1 - 15

2 - 47

3 - 150

1 - 15

2 - 47

3 - 150

1 - 10

2 - 32

3 - 100

第三步：评估职位等级

积分

...

750

550

400

300

210

140

...

等级

...

21

20

19

18

17

16

...

全球职等：

职级框架

职级框架

职级框架－专业系列

除特级职称外，讲师、两核岗位根据职责范围与任职要求的不同，分成初、

中、高三个不同职位评估职级。

层级

职级

精算

IT

讲师

两核（寿险）

两核（产险）

集团

部门

战略

层

A

16

-

高级精算师

2

级

-

总项目经理

-

特级

讲师

-

特级两核

-

特级两核

大

B

15

-

高级精算师

1

级

-

高级项目经理

-

高级技术顾问

14

-

精算师

-

项目经理

-

技术顾问

13

管理

层与

高级

专业

层

B

12

-

精算经理

-

高级工程师一级

-

高级系统分析员

-

高级系统管理员一级

-

高级技术专员

11

-

助理精算经理

-

高级工程师二级

-

系统分析员

-

-

技术专员

10

-

助理精算师

-

高级工程师三级

-

高级程序分析员

-

高级系统管理员三级

9

-

精算助理

-

工程师一级

-

程序分析员

-

系统管理一级

初级

管理

层与

专业

层

专业

人员

/

行政

管理

人员

8

-

精算研修员

-

工程师二级

-

高级程序员

-

系统管理员二级

7

-

精算学生

-

工程师三级

-

程序员

-

系统管理员三级

初级

专业

层

初级

专业

人员

6

高级系统管理员二级

C－薪值区间

薪值区间应不断地审核与调整，以保证满足管理的需要并保持其在市场中的

竞争力。至少每年一次获取市场薪资数据，并进行相应的评估，使薪资管理流程：

能保证平安薪资在保险行业内与不同地域的竞争力

能为薪资政策与理念的审核提供依据

薪值区间不同位置解释

薪值区间是根据不同职级而确定的。同职级的员工可根据其不同的技能、职

责与知识水平在区间中处于不同的位置。

下限：是对没有相关工作经验的员工的付薪水平。在没有特殊情况下，这是

对具有最低任职资格员工付薪的最低水平。

下四分之一区：新招募员工或新晋升员工应在下四分之一区内起薪。这些员

工一般具有最低任职资格所需的教育与技能水平，但通常需要经过一定的培训与

发展期，才能完全胜任。

中下四分之一区：这是对现任员工熟练履行职位职责时的付薪水平，或者对

来自类似背景、具有直接适用经验的新员工的付薪水平。

中间值：这是对现任员工，通过相当一段时间的实践经验积累，完全胜任职

位时的付薪水平。新员工起薪如高于中间值，需得到总公司CHRO的批准。

薪值区间不同位置解释

薪值区间是根据不同职级而确定的。同职级的员工可根据其不同的技能、职

责与知识水平在区间中处于不同的位置。（续）

中上四分之一区：这是对长期任职，且一贯实现卓越与优秀绩效水平的员工

的付薪水平。

上四分之一区：一贯实现卓越绩效水平的员工。

上限：这是职级薪值区间内员工可获得的最高付薪水平，此类员工应是企业

内部与业内具有最高绩效水平的员工，仅有极少数员工可获得。调薪也不可使其

薪资超过上限。由于降职而导致员工薪资高于上限，通常需将薪资降至薪值区间

上限。处于上四分之一区与上限的员工如期望得到更大的薪资增长空间，应鼓励

其寻求晋升机会。

薪值区间的临时例外情况：所有员工的薪资原则上都应限定在薪值区间内。

然而，由于市场突变或为了维持企业内部平衡，一部分职位的薪资需突破此区间。

在此情况下，可对一部分职位实行超过薪值区间范围的临时范围，而其职级不会

改变。

薪值区间的调整

薪值区间应定期调整，以保证中间值反映了各职级胜任员工的市场付薪水

平。

每年一月，总公司CHRO应向总经理室建议薪值区间的调整，此薪值区间应

在每年三月一日起生效，且通常保持一年不变。

薪值区间的调整应基于相关市场数据的调查结果。

薪值区间的调整一经批准，总公司组织人事部将向总经理室成员与直线经理

人发布其下属所适用的薪值区间表。

D－新员工定薪

新员工定薪，应根据职位评估结果，在职级薪值区间的下半区起薪，并遵循

以下原则：

新员工起薪不应低于职位薪值区间的下限；

新员工起薪应根据以下评估确定：

人员任职资格，包含相关教育背景与工作经验

市场情况

相同职位或类似职位现有员工的薪资水平

职位上级与下属员工的薪资水平

社会招聘新员工的定薪水平

下限：只具备职位最低任职资格的新员工应以下限起薪；

下四分之一区：新员工的教育与技能水平符合或超过任职资格，但通常需要

经过一定的培训与发展期，才能完全胜任。

中下四分之一区：新员工来自类似背景、具有直接适用的工作经验。

应届本科大学毕业生

由各级人事部在职级6的薪值区间内确定统一标准起薪，作为应届本科大学

毕业生的实习期薪资。六个月转正后，需根据其正式职位确定薪资。

4.3 底薪的调整

底薪调整包含:

年度绩效调薪、

职位变动调薪、

市场特殊调薪

A－年度绩效调薪

每年一月一日，是绩效调薪的生效日。绩效调薪是根据每年一月的绩效考评

结果而确定的。绩效调薪应遵循以下原则：

根据员工的绩效水平，处于薪值区间不同位置的员工获得不同的绩效调薪幅

度。

在薪值区间位置相同的员工，绩效水平为卓越的员工应获得最高的加薪幅

度。

绩效水平为有待改进的员工将不能获得加薪，绩效水平为不及格的员工将减

薪。

调薪表示例：

薪值区间位置

高于上限 6% 4% 2% 0% -5%

绩效等级 5 4 3 2 1

卓越 优秀

5% 15% 65% 10% 5%

良好 有待改进 不及格

人数

比例

上四分之一区 8% 6% 4% 0% -5%

10% 8% 6% 0% -5% 中上四分之一区

中下四分之一区 13% 10% 8% 0% -5%

下四分之一区 16% 13% 10% 0% -5%

低于下限 20% 16% 13% 0% -5%

B－职位变动调薪

员工职位变动时，底薪应视职位变动情况作加减薪调整，所享受的职务津贴

与专业津贴也将随职位而变化。

晋升调薪

晋升指员工由低等级职位调至高等级职位，且预计变动时间延续一年以上。

(如预计时间低于一年，应作为临时任职，不作调薪处理。)

晋升调薪有两种情况，其处理方法详见后页：

B－职位变动调薪

员工原有底薪低于新任职位薪值区间的下限

应调整至新任职位薪值区间下限。（若此调整幅度大于25％，则按25％执行。

并在晋升生效日六个月后，进行绩效考评，如确定此员工完全具备此职位的任职

资格，而且绩效水平达到良好及以上，进行二次晋升调薪，调整至新任职位薪值

区间下限。）

例：

薪值区间

中间值 上限 下限

原有职位职级 9 5,000 6,000 7,000

新任职位职级 13 10,000 12,000 14,000

员工原有底薪：6,500

调整至新任职位薪值区间下限所需加薪幅度：54％

执行晋升调薪幅度：25％

调整后底薪：8,125

晋升生效日六个月后，符合二次晋升调薪条件，

二次晋升调薪后底薪：10,000

B－职位变动调薪

员工原有底薪高于新任职位薪值区间的下限

应根据其在原有薪值区间内的位置（与下限的差距）确定调薪幅度，调整幅

度以原有底薪的10％为上限。不作二次晋升调薪。

如新任职位享受职务津贴或专业津贴，则底薪调整幅度以原有底薪的5％为

上限，不作二次晋升调薪。

例1：

薪值区间

中间值 上限 下限

原有职位职级 9 5,000 6,000 7,000

新任职位职级 10 6,000 7,200 8,400

员工原有底薪：6,500

与原有下限的差距：1,500

维持此差距在晋升后的底薪：7,500

所需晋升调薪幅度：15.4％

执行晋升调薪幅度：10％

调整后底薪：7,150

例2：

薪值区间

中间值 上限 下限

原有职位职级 12 7,400 8,800 10,200

新任职位职级 13 10,000 12,000 14,000

原有职务津贴：900

新任职务津贴：2,400

员工原有底薪：10,100 职务津贴：900 固定收入：10,400

与原有下限的差距：2,700

维持此差距在晋升后的底薪：12,700

所需晋升调薪幅度：25.7％

执行晋升调薪幅度：5％

（新任职位享受职务津贴，以·5％为底薪调整幅度上限）

调整后底薪：10,605 职务津贴：2,400 固定收入：13,005

关于“负责人”的薪酬确定

负责人是指机构、部门或室的正职出现空缺，未能由完全胜任的人员接替，

暂由副职或其他职位员工担任，称为“负责人”。

负责人的职位职级维持其原担任职位的职级，薪酬可作如下调整：

担任“负责人”预计1年以上

职务津贴维持不变；

底薪可在原薪酬区间内向上调整，但不得超过上限，调整幅度以10％为限；

若任命为正职：

职务津贴调整至正职对应的职务津贴；

底薪如已高于正职的薪值区间下限，则不作调整；

底薪低于正职的薪值区间下限，则应调整至下限。（若底薪加津贴的总调整

额超过原底薪加津贴的25％，则按25％执行。并在晋升生效日六个月后进行绩

效考评，如确定此员工完全具备此职位的任职资格，并且绩效水平达到良好及以

上，进行二次晋升调薪，底薪调整至新任职位薪值区间下限。）

关于“负责人”的薪酬确定

担任“负责人”预计1年以内

底薪维持不变；

职务津贴调整至正职对应的职务津贴；（如调整额超过原底薪加津贴总额的

25％，则按25％执行，六个月后再对津贴进行二次调整，调整至全额。）

若不再担任“负责人”并恢复原职位，则职务津贴调整至原职位对应的职务

津贴，底薪不变；

若不再担任“负责人”并调整到其他职位，则按原职位调至新职位的情况，

参照职位变动调薪的原则处理底薪及津贴；

若任命为正职，则职务津贴不变，底薪作如下调整：

底薪低于正职的薪值区间下限，则应调整至下限；（若此调整幅度大于25％，

则按25％执行。并在晋升生效日六个月后进行绩效考评，如确定此员工完全具

备此职位的任职资格，并且绩效水平达到良好及以上，进行二次晋升调薪，调整

至新任职位薪值区间下限。）

底薪已在正职对应的薪值区间内，调薪幅度以5％为限，不作二次晋升调薪。

B－职位变动调薪

降职调薪

降职指员工由高等级职位调至低等级职位，且预计变动时间延续一年以上。

降职的底薪处理方法如下：

原底薪在新职位薪值区间内则保持不变；

原底薪高出新职位薪值区间，则降至新职位薪值区间的上限。

平级调动

平级调动指员工的原有职位与新任职位的职级相同。

平级调动的员工，底薪不变。

C－市场特殊调薪

为了应对市场的突然变动及其他突发情况，可使用市场特殊调薪以激励和保

留关键职位的高绩效员工。

特殊调薪的适用原则

员工绩效为良好或以上

员工职位为企业关键职位

出于护角的需要

特殊调薪的考虑依据

员工所处薪值区间位置

相似岗位其他员工的底薪水平

最近一次的绩效评估结果

职位市场价格

竞争对手的薪资价格

特殊调薪幅度

原则上特殊调薪幅度为5～25％。

特殊调薪的审定权限

员工类型 审定

A类干部 总公司CEO

B类干部 总公司CHRO

总公司总部一般员工 总公司组织人事部总经理

专业公司一般员工 专业公司总部人事行政部总经理

4.4 津贴

出于企业战略发展的需要，为了实现更具市场竞争力的薪酬定位，平安将以

津贴形式，使一部分职位的收入水平在市场上具备更高的竞争力。平安目前的津

贴有两种：

职务津贴

专业津贴

4.4 津贴

职务津贴

适用范围：

A类职位：总公司部门领导以上及机构班子成员

B类职位：总公司室主任、副室主任及机构部门领导

职务津贴的确定

根据薪资市场调查的结果，职位津贴将使A、B类职位薪值区间的中间值达

到市场上四分位

专业津贴

适用范围

专业系列职位：精算、信息技术、两核、讲师、辅导专员、投资，等

专业津贴的确定

根据薪资市场调查的结果，专业津贴将使五类专业职位薪值区间的中间值达

到市场上四分位

专业津贴

适用专业津贴职位的评聘

对于符合公司规定的专业技术系列（精算、信息技术、两核、讲师、投资）

的员工，除每年进行的年度绩效调薪外，每年还根据专业技术职务评聘及年度考

核结果，在各单位加薪额度内，给符合评聘条件的专业技术人员增加专业技术津

贴。具体办法由各专业公司自行制定。

专业技术职务评聘津贴减免 每两年进行专业技术评聘后，对于不再符合该

评聘要求的专业技术人员，须按相关规定免除或减少其专业技术津贴；对于离开

该专业职位的员工，专业技术津贴即时取消。

津贴的调整

平安在每年调整薪值区间的同时，将考察职务津贴或专业津贴的适用度与水

平，以确定是否继续保留原有津贴，是否需调整原有津贴水平，或是否需要增加

津贴种类。

4.5 地区薪值区间与异地交流薪酬处理

地区薪值区间的确定

各机构之薪值区间将依据所在城市的人才市场情况与生活指数，通过地区修

正系数调整各职级的薪资中间值，薪值区间的上下限比例不变。

以深圳与武汉两地为例：

深圳为参照对象，假设武汉的地区修正系数为0.80，

深圳14级的薪值区间为：

则武汉14级中间值为12,000 (=15,000*0.80)

其下限为：10,000 (=12,500*0.80)

下限：12,500 中间值：15,000 上限：17,500

其上限为：14,000 (=17,500*0.80)

得出武汉14级薪值区间为：

各专业公司可根据下属二级机构的情况，确定各地地区修正系数。

4.5 地区薪值区间与异地交流薪酬处理

异地交流底薪处理

员工在异地交流职位变动时，底薪应视职位变动情况作加减薪调整，所享受

的职务津贴与专业津贴也将随职位而变化，即根据新任职位所在机构的津贴水平

确定。此类调薪应遵循以下原则：

除非降职，一般底薪只升不降。

新任职位为15级以下（非A类或大B类），其薪酬将按照新任职位所在机构

的薪值区间，作为新员工入司处理。

新任职位为15级及以上（A类及大B类），其薪酬将按照以下情况处理：

4.5 地区薪值区间与异地交流薪酬处理

A类及大B类职位异地交流－晋升

员工原有底薪低于新任职位薪值区间的下限

应调整至新任职位薪值区间下限。（若此调整幅度大于25％，则按25％执行。

并在晋升生效日六个月后，进行绩效考评，如确定此员工完全具备此职位的任职

资格，而且绩效水平达到良好及以上，进行二次晋升调薪，调整至新任职位薪值

区间下限。）

下限：10,000 中间值：12,000 上限：14,000

员工原有底薪高于新任职位薪值区间的下限

应根据其在原有薪值区间内的位置（与下限的差距）确定调薪幅度，调整幅

度以10％为上限。不作二次晋升调薪。

员工原有底薪高于新任职位薪值区间的上限

员工底薪维持不变，但减缓年度绩效调薪幅度，通过一定的时间，使其纳入

薪值区间内。

A类及大B类职位异地交流－降职

原底薪在新职位薪值区间内则保持不变；

原底薪高出新职位薪值区间，则降至新职位薪值区间的上限。

4.5 地区薪值区间与异地交流薪酬处理

A类及大B类职位异地交流－平级调动

员工原有底薪低于新任职位薪值区间的下限

应调整至新任职位薪值区间下限。（若此调整幅度大于25％，则按25％执行。

并在晋升生效日六个月后，进行绩效考评，如确定此员工完全具备此职位的任职

资格，而且绩效水平达到良好及以上，进行二次晋升调薪，调整至新任职位薪值

区间下限。）

员工原有底薪高于新任职位薪值区间的下限

应根据其在原有薪值区间内的位置（与下限的差距）确定调薪幅度，调整幅

度以10％为上限。不作二次晋升调薪。

员工原有底薪高于新任职位薪值区间的上限

员工底薪维持不变，但减缓年度绩效调薪幅度，通过一定的时间，使其纳入

薪值区间内。

4.6 奖金

无奖金的固定薪制。适用于集团总部。

固定薪加奖金制。适用于各分公司及其他经营部门，此工资制度的固定薪及

调薪幅度要略低于无奖金制度的固定薪额度及调薪幅度

固定薪加超额奖金制度。适用于专业公司经营班子成员及产、寿险总部与本

部人员。奖金幅度不超过一个月的工资。

4.7 各方职责

人力资源工作委员会

审核并批准薪资管理政策的调整

审核并批准年度薪资预算与调薪政策

对薪资处于薪值区间之外的员工进行审核

4.7 各方职责

集团人力资源部

组织各级人事行政部门共同制订薪资管理政策

根据总公司职位说明书，与直线经理人共同进行职位评估，确定职级

维护总公司职位职级记录，以管理并控制薪资总成本

审核并批准各专业公司的职位职级

组织各级人事行政部门进行薪资调查工作，包含收集分析数据，向总公司

CHRO建议薪值区间的调整

制订年度调薪方案

为保持薪资政策的一致性与合理性，审核并批准有关签报

监督各专业公司的薪资政策执行情况

4.7 各方职责

专业公司总部人事行政部

根据总公司薪资管理政策，组织机构共同制订各专业公司的薪资管理政策

根据专业公司的职位说明书，与直线经理人共同进行职位评估，确定专业公

司总部和机构的职位职级

维护专业专业公司职位职级记录，以管理并控制薪资总成本

根据总公司年度调薪方案，制订专业公司年度调薪方案

为保持薪资政策的一致性与合理性，审核并批准有关签报

监督各机构的薪资政策执行情况

4.7 各方职责

机构人事行政部

根据薪资管理政策在机构进行薪资管理

维护机构的职位说明书

维护职位职级记录，以管理并控制薪资总成本

根据专业公司总部制订的年度调薪方案，负责在机构执行

为保持薪资政策的一致性与合理性，审核并批准有关签报

4.7 各方职责

直线经理人

在批准预算内，根据此薪资管理制度规划并管理下属员工的薪资。

撰写新设职位的职位说明书，或修改工作内容有重大变化的职位说明书，并

递交人力资源部门共同进行职位评估，确定或调整职位职级。

与下属员工共同商定绩效衡量标准，进行绩效考核，定出员工绩效等级。

4.8 薪酬调整权限

年度绩效调薪的建议与审核的权限

职位类型 建议 审核

总公司17级及以上职位

同左

总公司CEO+总公司CHRO

总公司17级以下职位 部门直线经理人

集团CHRO

专业公司18级及以上职位 总公司CEO＋总公司CHRO

左

专业公司15～17级职位

总公司CHRO

专业公司15级以下职位

专业公司CEO

同

专业公司CEO+专业公司人事行政部总经理

部门直线经理人+专业公司人事行政部总经理

机构15级及以上职位 专业公司CEO+专业公司人事行政部总经理

总公司CHRO

机构15级以下职位 部门直线经理人+机构CEO+机构人事行政部经

理 专业公司人

事行政部总经理

4.7 薪酬调整权限

职位变动调薪的建议与审核的权限

原有或新任职位类型

总公司17级及以上职位

建议 审核

同左 总公司CEO+总公司CHRO

总公司17级以下职位 部门直线经理人

总公司CHRO

专业公司18级及以上职位 总公司CEO＋总公司CHRO

专业公司15～17级职位

左

专业公司15级以下职位

专业公司

同左

专业公司CEO+专业公司人事行政部总经理 同

部门直线经理人+专业公司人事行政部总经理

CEO

机构15级及以上职位 专业公司CEO+专业公司人事行政部总经理 同左

机构15级以下职位

机构CEO

特殊调薪的审定权限 （前已述）

5. 下一步工作安排

第一周

部门直线经理人+机构人事行政部经理

机构人力资源部门与直线经理沟通此次推广目的与内容；

将专业公司总部人事部确定的职级结果与机构领导（机构班子成员、部门经

理）进行沟通；

将未列入的职位插入职级表，并上报专业公司总部人事部薪酬室；

第二周

收集所有职位（后线）员工薪资数据；

将各职位薪资数据根据职级进行整理；

按提供的数据转套表填报数据，并报集团总部人力资源部薪酬室；

注：机构职级表和转套表格将以电子版的形式发放给各位

推广方式和里程碑

中旬

下旬

上旬

中旬

下旬

上旬

中旬

下旬

薪酬管理员分批宣导培训

人事经理宣导培训

机构薪值数据上报、转套

地区系数确认

新旧体系差异整合、调整方案

11

月

12

月

1

月

12月6日

1月31日

12月20日

1月5日

11月15日

手册发放

《直线经理人手册》

对象：

总部部门经理以上干部；

二级机构部门经理以上干部；

《薪酬管理制度》（操作手册）

对象：

各级人事经理、薪酬管理员；

发放原则

记录发放对象和册数；

离职时人事部负责收回；

注意保密，严禁外流；

We have to bear in mind that when we say 'define the business'

we are not only talking about defining the total business of the client,

but instead we are talking of their product divisions, BU,

Therefore within a corporation, the grade map will be different from

one business unit to the other.

Defining the business means drawing the red column in the grade map,

i.e. tting the ceiling for all jobs in the organisation. Anybody who

is a grade higher than the CEO is immediately fired.

This is a 'not higher than' system, but it also means the

initialisation of the system as it will automatically re-order all the

bands and the grades, as we'll e.

Employment and Turnover may em straightforward measures to take but

they're not.

Matrix organisations are confusing and we have to be careful not to

count the same people twice (Product Division and country for example)

TRANSITION: product diversification also needs some judgement ...