知识点】总体战略的三种主要类型

2023年12月14日发(作者：古诗歌)

第三章 战略选择

考情分析

与2016年对比，删除“企业国际化进程及其战略途径”的内容。

本章是重点章节之一，其中：战略的类型是重中之重，考试中涉及。

2017年考试分值预计占到15-20分左右。

总体战略（公司层战略）

也称公司层战略，是最高层次的战略，常涉及整个企业财务结构和组织结构的问题。

【知识点】总体战略的三种主要类型

·发展战略

·一体化战略、密集型战略和多元化战略

·稳定战略

·收缩战略

【知识点】发展战略-一体化战略

·现有销售商的成本较高或可靠性较差

前向一·所在产业的增长潜力较大

体化

·有钱、有人

·销售环节利润率较高

·现有供应商成本较高或可靠性较差

·供应商数量较少、需求众多

·所在产业增长潜力较大

·有钱、有人

·供应环节利润率较高

·控制原材料成本，确保价格稳定

（1）纵向一体化

优：节约交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入质量或获得新客户。

缺：增加内部管理成本。

两大主要风险：

i.不熟悉新业务的风险。

后向一ii.投资数额较大且资产专用性强，退出成本较高。

体化

（2）横向一体化

指收购、兼并或联合竞争企业。

减少竞争、规模经济、增强实力。

适用条件：

·所在产业竞争激烈

·所在产业的规模经济显著

·局部地区获得垄断地位 ·所在产业增长潜力大

·有钱、有人

【知识点】发展战略-密集型战略

安索夫Ansoff

现有市场

新市场

适用情况：

·整体市场增长时适用，成熟或衰退三种增长方法：

的市场较难。

（1）市场渗透 ①扩大市场份额—通·企业自己决定将利益局限在现有产—老产品和老市场 过折扣或广告。

品或市场时。

发展单一产品，通过营销以获②开发小众市场—适·当其他企业离开了市场。

得更大市场占有率。 用于中规模企业。

·企业有强大的市场地位，有经验和银行之间的信用卡竞争。 ③保持市场份额—市能力获得独特的竞争优势时。

场衰退期适用。

·当风险较低，高管参与度较高并且投资较少时。

市场开发战略的适用情况：

·存在未开发或未饱和的市场。

（2）市场开发 市场开发原因：

·可得到新的、经济的、可靠的和高—老产品和新市场 ①生产新产品较难；

质量的销售渠道。

可以是国内其他细分市场，也②市场开发与产品开·现有经营很成功。

可进入国际市场。 发的结合；

·有人、有钱。

途径：开辟其他区域市场和细③现有市场或细分市·有过剩的生产能力。

分市场。 场饱和。

·主业属于正在迅速全球化。

迪斯尼公园；工业品改民用

产品开发原因：

①充分了解市场的需求。

②保持对竞争对手的领先地位。

③从现有产品不足中找新的机会。

④使企业在现在市场保持稳固地位。

产品开发的适用情况：

①较高的市场信誉度和顾客满意度。

②属于适宜创新的高科技产业。

③所在产业处于高速增长阶段。

④有较强的研发能力。

⑤竞争对手以类似价格提供高质量的产品。

例：粮食产品的深加工

现有产品 新产品

市场渗透：在单一市场，依靠单一产产品开发：延长产品生命周期。

品，增加市场占有率。

市场开发：在现有实力、技能和能力多元化：以现有产品或市场为基础的相关基础上发展。 多元化、非相关多元化。

（3）产品开发

—新产品和老市场

·技术改进与研发

·提供不同尺寸颜色产品

·对产品使用不同包装

·可能极具风险

【知识点】发展战略-多元化战略

多元化战略 多元化三大原因： （1）相关多元化—同（2）非相关多元化—离—新产品和新市场 （1）在现有的产品心多元化 心多元化

“在任何经营环境和市场经营不能实相关性的多方面：产主要从财务上考虑平衡 中，没有一家企业不受产品过时和需求枯竭的影响”

—安索夫

现目标； 品、技术、管理技能、现金流或获取新的利润（2）有多余的钱； 营销渠道和技能、用户增长点，规避产业或市场（3）与在现有产品等。 的风险。

或市场扩张相比，多例：可口可乐并购汇源例：恒大地产投资百亿卖元化意味更高的利果汁 矿泉水

润。

（一山看另一山高）

多元化战略的优点：

①分散风险；

②更容易获得融资；

③找新的增长点；

④利用未充分利用的资源；

⑤运用盈余资金；

⑥获得资金或其他财务收益：避税；

⑦多个产品或市场运用企业良好的形象和声誉。

【知识点】稳定战略-维持战略

指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战含义 略起点的范围和水平上的战略。

不需要改变使命和目标，集中资源于原有经营范围和产品，以增加其竞争优势。

适用条适用于战略期环境预测变化不大，前期经营很成功的企业。

件

（1）可充分利用现有资源；

（2）避免开发新产品和新市场带来的投入和开发风险；

优点

（3）避免资源重新配置和组合的成本；

（4）防止发展过快，急于求成的失衡。

缺点

（1）一旦环境变动较大，会陷入困境。

（2）减弱风险意识，回避风险，降低对风险的敏感性和适应性。

多元化战略的风险：

①削弱原有经营产业的风险；

②市场整体风险仍存在；

③新产业进入风险；

④产业退出风险；

⑤内部经营整合风险。

【知识点】收缩战略—撤退战略

1.收缩战略的原因

（1）主动原因

（2）被动原因

·大企业战略重组的需要—比如福特汽车的战略调整。

·小企业的短期行为—赚500万就退休。

·外部原因：如经济形势、产业周期、技术变化、竞争等。

·内部原因—企业（业务）失去竞争优势：决策失误、管理不善等。

2.收缩战略的三种方式

①机制变革—组织再造，改善激励与约束机制等；

（1）紧缩与集中集中于短期效益，采取补救措施制②财政和财务战略—与关键债权人协战略 止利润下滑。

商，控制CF；

③削减成本战略—成本杀手。

①重新定位或调整现有产品和服务—（2）转向战略 涉及经营方向或经营策略的改变。

金融危机时； ②调整营销策略，如价格、广告、渠道等新的举措。

①特许经营—出卖有限权利，国际化经营；

②分包—招标，卖方出售一部分业务；

涉及产权的变更，是彻底的撤退方③卖断—断绝关系，产权彻底转移；

（3）放弃战略

式。 ④管理层与杠杆收购—MBO或LBO；

⑤拆产为股/分拆—母公司战略性持股；

⑥资产互换与战略贸易—借壳上市。

3.收缩战略的困难

①企业产品寿命周期以及今后盈利和发展趋势。

②产品或者业务单位的当前市场状况以及竞争优势和机会。

③腾下来的资源应如何运用。

④寻找一个愿出合理价格的买主。

⑤如果放弃，投资在其他可能获利较大的业务是否值得？

（1）对企业或业务状况的判断（汤普森1989⑥关于成本问题。关闭合算吗？退出的障碍的10项清单） 是否较大？

⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起作用和协同优势。

⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。

⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。

⑩寻找合适的买主。买主购入后会对余下业务构成竞争威胁。

波特《竞争战略》一书中阐述了主要退出障碍：

①固定资产的专用性程度；

②退出成本—劳工协议、安置成本；

③内部战略联系—集团内的金融公司；

④感情障碍—员工抵触；

⑤政府与社会约束—失业及对地区经济的影响。

（2）五大退出障碍

【知识点】发展战略的主要途径—3种

（1）外部发展以企业组织形态取代市场组通过取得外部经营资源谋求发展的战略—收（并购） 织形态（存量不变） 购与合并。

（2）内部发展以市场组织形态取代企业组利用自身内部资源谋求发展的战略。

（新建） 织形态（增加增量）

（3）战略联盟 中间形态

指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。

【知识点】并购的类型

分类角度 类型 含义

横向并并购方与被并购方处于同一产业。

购

所处产业纵向并不同产销阶段的企业之间的并购。

相同与否 购 前向并购与后向并购。

多元化不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。

并购

友善并通过友好协商，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让。

被并购方购

态度

敌意并并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业。

购

产业资即非金融企业作为并购方。

本并购

并购方身由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资份

金融资基金等）进行；金融资本一般并不以谋求产业利润为首要目的；具有较本并购

大的风险性。

杠杆收主体资金来源主要是对外负债，自有资本大约只占10%－15%。

收购资金购

来源

非杠杆主体资金来源是自有资金。

收购

【知识点】并购的三大动机

（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避风险。

·新建一般要比并购慢得多；

·政府的有关法令也会影响到新建的速度。

（2）获得协同效应。

·包括“聚集效应”、资源统一调配、“作用力”的耦合反馈等。

（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

·负的外部性就是“个体理性导致集体非理性”。

【知识点】并购失败的四大原因

一是并购前，没有认真地分析成本和效益，无法对被并购企业进行合理的管理；

二是高估并购对象的吸引力和自己的管理能力，从而高估并购后的经济效益。

（1）决策不当

（2）并购后不能很好并购后战略、组织、制度、业务和文化等多方面整合；

整合 企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的。

（3）支付过高的并购①价值评估是双方较量的焦点；

费用 ②高代价并购会增加企业的财务负担。

①加强对东道国政治风险评估，完善动态监测和预警系统；

（4）跨国并购的政治②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础；

风险

③实行企业当地化策略，减少与东道国之间矛盾和摩擦。

【知识点】内部发展战略

含义

内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。对高科技设计或制造的企业来说，内部发展是主要的战略发展方式。

（1）开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品；

（2）不存在合适的收购对象；

（3）保持统一的管理风格和企业文化；

（4）为管理者提供职业发展机会；

（5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；

（6）并购会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能；

（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；

（8）有计划地进行，容易获得财务支持，成本可按时间分摊；

（9）风险较低。并购者可能需要承担被并购者以前决策的后果；

（10）内部发展的成本增速较慢。最终成本可能高于并购其他企业，但成本的分摊可能更有利且符合实际。（新增）

动因

2012-综合

（1）与并购相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；

内部发展战略的缺（2）企业不能接触到其他企业的知识及系统，可能更具风险；

点

（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；

（2012）

（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；

（5）进入新市场可能会面对非常高的障碍。

（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来；

（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约；

（3）企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者其代价小于企业进入后的收益。

克服进入障碍的能力表现为三个方面：

内部发展战略的应①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关用条件

性；（协同）

②企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务；（可影响游戏规划利己）

③企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容。（醉翁之意不在酒）

【知识点】企业战略联盟

战略联盟作为现代企业组织制度创新中的一种，被誉为“20世纪20年代以来最重要的组织创新”。

【知识点】企业战略联盟三个基本特征

（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的“中间组织”。

（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是一种平等的合作伙伴关系。（零和到正和）

·相互往来的平等性、合作关系的长期性、整体利益的互补性、组织形式的开放性。

（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。

【知识点】企业战略联盟形成的六大动因

（1）促进技术创新

（2）避免经营风险

（3）避免或减少竞争

（4）实现资源互补——“瞎子背瘸子”

（5）开拓新的市场

（6）降低协调成本

（H：创险竞资市成）

【知识点】企业战略联盟的三种主要类型

指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。

（1）合资企特征：更多地体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的业

投资回报率。

是联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。

（2）相互持特征：不需要将彼此的设备和人员加以合并；联盟仅持有对方少量的股份，股投资

联盟企业之间仍保持着其相对独立性，而且股权持有往往是双向的。

（3）功能性契约式的战略联盟，由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联协议 盟的本质特征。

【知识点】战略联盟的管控

（1）订立协议

①严格界定联盟的目标（及范围）—如何实现互补优势；

②周密设计联盟结构—明确各自的身份及作用；

③准确评估投入的资产—容易忽视无形资产；

④规定违约责任和解散条款—设立“重大变化”条款。

（2）建立合作信任的联盟关系

·以双方利益最大化为导向，尤其在跨国联盟。

·信任可降低监督成本，可成为有价值的、稀缺的、难以模仿以及难以替代的战略资源。

【知识点】业务单位战略的含义

也称竞争战略，涉及各业务单位的主管以及辅助人员。

主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。

波特《竞争战略》：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益。

每个具体公司最佳战略是最终反映公司所处内外部环境的独特产物。

波特归纳总结了三种具有内部一致性的基本战略：

·成本领先战略（cost leadership strategy）

·差异化战略（differentiation strategy）

·集中化战略（focus strategy）

【知识点】基本竞争战略

（一）成本领先战略

（二）差异化战略

·通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过含到最低限度；

因其独特性所增加的成本，拥有这种差异化义 ·成本领先战略应该体现为产品相对于竞的企业将获得竞争优势

争对手而言的低价格；

·可持续成本领先

·形成进入障碍。

优·增强讨价还价能力。

势 ·降低替代品的威胁。

·保持领先的竞争地位

·形成进入障碍。

·降低顾客敏感程度。

·增强讨价还价能力。

·抵御替代品威胁

【知识点】成本领先战略的实施条件—市场情况

（1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；

（2）产业中的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；

（3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；

（4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。

【知识点】成本领先战略的实施条件—资源和能力

（1）在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济；

（2）降低各种要素成本。力求获得各种要素的最优惠的供给价格；

（3）提高生产率。采用最新的技术、工艺、流程和充分利用学习曲线来降低成本；

（4）改进产品工艺设计。企业价值工程是寻找物美价廉的替代品。减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要；

（5）提高生产能力利用程度。单位产品上的分摊固定成本的多少；

（6）选择适宜的交易组织形式。是采取内部化生产，还是靠市场获取；

（7）重点集聚。集中力量针对某一经营领域，可能会获得更高效率。

【知识点】成本领先战略的风险

（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销；

（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本；

（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

【知识点】差异化战略的实施条件—市场情况

（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；

（2）顾客需求是多样化的；

（3）企业所在产业技术变革较快、创新成为竞争的焦点。

【知识点】差异化战略的实施条件—资源和能力

（1）具有强大的研发能力和产品设计能力；

（2）具有很强的市场营销能力；

（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；

（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

【知识点】差异化战略的风险

（1）企业形成产品差别化的成本过高。

（2）市场需求发生变化—我国家电产品的竞争。

（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。

【知识点】集中化战略的含义

针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获含取竞争优势的战略。

义 集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。

对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略的实施优可以增强它们相对的竞争优势。

势 即使是对于大企业来说，采用集中战略也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带

【知识点】集中化战略的条件

（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。

（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。

（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。

（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场

【知识点】集中化战略的风险

（1）狭小的目标市场导致的风险。

由于狭小的目标市场可能带来高成本的风险，会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中化战略的企业之间在成本差别上日益扩大。

（2）购买者群体之间需求差异变小。

由于技术进步、替代品出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因。

（3）竞争对手的进入与竞争。

以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可再细分市场

【知识点】基本战略的综合分析—“战略钟”

·企业遇到的实际情况比较复杂，并不能简单地归纳采取哪一种基本战略。

·克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）将这些问题收入到一个体系内，并称这一体系为“战略钟”。是对波特许多理论进行的综合。

·价格作为横坐标，顾客对产品认可的价值作为纵坐标。

·企业可能的竞争战略选择用8种途径表现出来（图）。

1.成本领先战略包括途径1和途径2。可以大致分为两个层次，一是低价低值战略（途径1），二是低价战略（途径2）。

2.差异化战略包括途径4和途径5。也可大致分为两个层次，一是高值战略（途径4）,二是高值高价战略（途径5）。

3.混合战略指途径3。在某些情况下，企业可以在为顾客提供更高认可价值的同时，获得成本优势。

【知识点】中小企业竞争战略

波特在《竞争战略》中阐述了一些特殊战略问题：

·对产业环境的类型进行了更具体的分析

·从产业集中程度、产业成熟度角度

·分析了零散产业和新兴产业（多以中小企业为主体）

·注意应与战略中其他的理念和技巧结合使用

【知识点】零散产业中的竞争战略

零散产业的特征包括：

·产业集中度很低

·由很多中、小型企业为主

·存在于经济活动中的许多领域，如：快餐业、洗衣业、照相业

1.造成产业零散的三个原因

主要来源于产业本身的经济特性。

（1）进入障碍低或存在退出障碍。

（2）市场需求多样导致高度产品差异化。

·表现为需求的个性化及消费地点的零散化

（3）不存在规模经济或难以达到经济规模。

·轻资产＋专门技能；或高运输成本、高库存成本等

·还包括：

·政府政策和法规对某些产业集中的限制。

·目前还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额。

2.零散产业的战略选择

从三种基本竞争战略视角，可分为以下三类：

（1）克服零散—获得成本优势。 ①连锁经营或特许经营—沃尔玛、家乐福；

②技术创新以创造规模经济—卫星卖鸡蛋；

③尽早发现产业趋势—替代品威胁、批发渠道结构的改变、产品或制造标准提高。

（2）增加附加价值—提高产品差异化程度。

·对于一般性的商品，就产品或服务本身来说提高差异化程度的潜力不大，有效的战略是增加商品的附加价值—更适合广大中小企业选择

·如：意大利的传统产业中融入了大量文化创意

（3）专门化—目标集聚。

需求多样化特点，为实施专门化战略提供基础条件：

①产品类型或产品细分的专门化—可能限制发展前景；

②顾客类型专门化—缺点同上，但可获得更高利润率；

③地理区域专门化—如地方性的小食品企业本地集中。

3.谨防潜在的战略陷阱

（1）避免寻求支配地位—其产业特性所决定的。

（2）保持严格的战略约束力—有所不为的勇气及资源配置的相对稳定性。

（3）避免过分集权化—保持灵活性。

（4）了解竞争者的战略目标和管理费用—家族式的管理方式与企业的差异较大。

（5）避免对新产品做出过度反应—投资大不易收回。

【知识点】新兴产业中的竞争战略

新兴产业的形成原因，包括：

·技术创新、消费者新需求、其他经济和社会变化引发出当前可行的商业机会，如：

·电信、计算机；搬家公司、送餐公司、礼仪公司；典当行。

新兴产业的基本特征：没有游戏规划—机遇。

1.新兴产业的内部结构环境

（1）共同的结构特征。

①技术的不确定性—多种并存，没有最佳。

②战略的不确定性—信息缺乏，没有公认“正确”的战略。

③成本的迅速变化—通常有一段非常陡峭的学习曲线，可同时获得规模经济。

④萌芽企业和另立门户—原企业员工出走。

·权益投资更具吸引力

·新兴阶段技术和战略的流动性

⑤首次购买者—顾客多观望；选择顾客并诱导初始购买。

（2）新兴产业的早期进入障碍。

①专有技术。

②获得分销渠道。

③得到适当成本和质量的原材料和熟练劳动力。

④经验造成的成本优势。

⑤风险。

早期进入障碍与五力模型中主要进入障碍不同，更多地来源于承担风险的能力、技术上的创造性以及做出前瞻性的决策能力等—中小企业对此更有优势。

已经立足的企业经常不是率先进入新产业的：

·更高的机会成本；缺乏激励；多着眼于与替代品较量

2.新兴产业的发展障碍

从五种竞争力角度看，存在三种主要障碍，根源还在于产业本身的结构特征。

（1）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。

（2）顾客的困惑与等待观望。

（3）被替代品的反应。 新兴产业的特征是发展障碍与风险的来源，也同样成为发展机遇的来源，从五力的另外两方面分析—进入成本和竞争代价都小得多。

风险与机遇的共存，创新与守旧的权衡。

3.新兴产业的战略选择

必须处理好新兴产业的不确定性问题。

（1）塑造产业结构。

·压倒性的战略问题是：考虑是否有能力促进产业结构趋于稳定成型。

·可在产品策略、营销方法及价格策略等建立利己的竞争原则，有利于建立长远的产业定位。

·（大格局的视野）

（2）正确对待产业发展的外在性。

·外在性是指经济学中的外部性，这里是正外部性。

·一个重要战略问题：

·权衡对产业倡导和追求自身狭窄利益的努力。

·产业的整体形象、信誉、与其他产业的关系、产业的吸引力、顾客对产业的认知程度、产业与政府及金融界的关系等。

（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主导地位。

·供应商和渠道商的态度转变

·早期进入障碍的后期转变

·产业的发展会吸引更多进入者

最具有挑战性的战略问题：

处理与把握新兴产业的机会与风险的9种方式：

①用企业家精神和创造性战略去赢得产业领导地位。

②推动自身在技术上臻于完善、改善产品质量。

③当技术不确定性消除，积极采取占统治地位的技术，成为标准的制定者或占统治地位的开拓者。

④抓住首先行动者所拥有的优势：技术、联盟、分销渠道，经验曲线等。

⑤同关键供应商建立联盟。

⑥追寻新顾客群、进入新地理区域。

⑦吸引首次购买者后，建立品牌忠诚度。

⑧采用削价以吸引价格敏感的购买者。

⑨预测与关注产业进入成长期后的新进入者。

（4）选择适当的进入时机与领域。

当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：

①企业的形象和声望对顾客至关重要。

②学习曲线很重要，经验很难模仿。

③顾客忠诚非常重要。

④通过早期对原材料供应、分销渠道的承诺可带来利益。

当下列基本情况具备时，早期进入是危险的：

①早期细分市场与产业发展成熟后的细分市场不同，面临过高的转换成本；

②为塑造产业结构，其所付出开辟市场的高昂代价，包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，其利益无法成为企业专有。

③技术变化过快，晚期进入者获益。

【知识点】蓝海战略的提出

基本竞争战略的困惑：

·成本领先战略—限制了利润率

·差异化战略—成本增加

蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（ Kim）和莫博涅（Mauborgne）于2005年提出的。 “红海”战略：主要立足于当前已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。

“蓝海”战略：指不局限于现有产业边界，而是极力打破边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。

【知识点】蓝海战略的内涵

·当前主导性的战略思维—基于竞争的红海战略。主要原因之一是受军事战略的影响。

·蓝海战略并不将竞争作为自己的标杆，遵循的战略逻辑是“价值创新”（value innovation）。

·价值创新要求企业引导整个体系，同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。

·红海和蓝海战略的对比，见下表：

红海战略

在已经存在的市场内竞争

参与竞争

争夺现有需求

遵循价值与成本互替定律

蓝海战略

拓展非竞争性市场空间

规避竞争

创造并攫取新需求

打破价值与成本互替定律

根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为同时追求差异化和低成本，把企业行为整整合为一个体系 合为一个体系

【知识点】蓝海战略制定的六条原则

一种崭新的战略思维，制定和实施原则不同于以往战略规划。

战略制定原则

重建市场边界

注重全局而非数字

超越现有需求

遵循合理的顺序

战略执行原则

克服关键组织障碍

将战略执行建成战略的一部分

降低的风险因素

↓搜寻的风险

↓规划的风险

↓规模的风险

↓商业模式的风险

降低的风险因素

↓组织的风险

↓管理的风险

【知识点】重建市场边界的六条基本法则（路径）

路径一：审视他择产业

替代品：形式不同但功能或核心效用相同。

他择品：还包括功能和形式都不同，但目的却相同的产品或服务。

例：美国某航空，让顾客花商业航空的成本，得到私人飞机的便利。

路径二：跨越战略群组

路径：利用战略群组图可预测市场变化或发现战略机会。

红海：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。

蓝海：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择。

例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。

路径三：重新界定产业的买方群体

红海：只关注单一买方，不关注最终用户。

蓝海：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。 例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。

路径四：放眼互补性产品或服务

红海：雷同方式为产品服务的范围定界。

蓝海：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。

例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。

路径五：重设客户的功能性或情感性诉求

红海：接受现有产业固化的功能情感导向。

蓝海：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。

路径六：跨越时间（塑造外部潮流）

红海：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。

蓝海：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。

例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。

【知识点】职能战略简介

·职能战略，又称职能层战略。

·六大内容：营销、采购、生产、研发（R&D）、人力、财务。

·目的：如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。

职能战略之—市场营销战略

包括两部分：

1.确定目标市场—认知市场

2.设计市场营销组合—4P

【知识点】确定目标市场的三个主要工作：

1.市场细分：消费者市场与产业市场

2.目标市场选择：三种选择

3.市场定位

【知识点】消费者市场细分的四个依据

地理按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量（城市农村、地形气候、交通运输等）细分 来细分消费者市场。

人口按照人口变量（包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周细分 期阶段、宗教、种族、国籍等）来细分。是细分消费者市场的重要变量。

心理按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分。

细分 心理变量对消费者的欲望和需要有重要影响。

行为按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者对某种产品的使用率、消费者对品细分 牌（或商店）的忠诚程度、消费者对产品的态度等行为变量来细分。

【知识点】产业市场细分的依据

有一些与细分消费者市场的变量相同：

·使用率、对品牌的信赖程度、使用者对产品的态度等（行为细分）。

细分变量还包括：

1.最终用户

·飞机制造商与汽车制造商对轮胎安全的需求

2.顾客规模

·大客户与小客户的差别对待

【知识点】目标市场的三种选择

就是决定为多少个子市场服务。

1.无差异市场营销

只注重共性，单一产品单一营销组合

2.差异市场营销

同时为几个子市场服务并适应其需要

3.集中市场营销

以一个或几个相似子市场为目标

【知识点】市场定位

目的：找出客户需要。也就是产品的市场定位。

（1）根据属性和利益定位；

（2）根据价格和质量定位；

（3）根据用途定位；

市场定位的主（4）根据使用者定位；

要方法

（5）根据产品档次定位；

（6）根据竞争局势定位；

（7）各种方法组合定位等。

一是企业将自己的定位从一个子市场转移到另一个子市场时的全部费用；

重新定位前需二是企业重新定位后的收入有多少，而收入多少又取决于该子市场上的购考虑两因素

买者和竞争者情况、取决于在该子市场上销售价格能定多高等。

【知识点】设计市场营销组合概述

4P：产品、促销、分销、价格。

【知识点】产品策略（Product）

1.产品组合策略

产品组合：

·生产或销售的全部产品大类、产品项目的组合

·产品大类（产品线）：有密切关系的一组产品

·产品项目：产品大类内的具体产品

2.品牌与商标策略

3.产品开发策略

【知识点】产品组合的宽度、长度、深度和关联性

①宽度，是指一个企业有多少产品大类。

②长度，是指一个企业的产品组合中所包含的产品项目的总数。

③深度，是指产品组合中每种产品有多少花色、品种、规格。

④关联性，是指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度。

【知识点】产品组合策略类型

第一，扩大产品组合。

·拓展产品组合的宽度、长度和加强产品组合深度

第二，缩减产品组合。

第三，产品延伸。

·向下延伸、向上延伸、双向延伸。

【知识点】品牌和商标策略

①单一名称。

②每种产品都有不同的名称。

③自有品牌。

【知识点】产品开发策略

①具有较大的市场份额与较强的品牌实力，有竞争优势。

②市场上有潜在增长力。

③客户需求新产品。

④需要进行技术开发或采用技术开发。

⑤需要对市场的竞争创新作出反应。

产品开发的原因

①缺乏新产品创意和构思。

②市场容量下降。

产品开发的投资风险 ③复杂的研发过程。

④开发费用昂贵。

⑤即使成功，被“模仿”的风险。

【知识点】促销策略（Promotion）

（教育消费者熟悉产品的方式）

目的：赢得潜在客户的注意；产生利益；激发客户的购买渴望；刺激客户的购买行为。

企业将其产品或服务的特性传达给预期客户的方式被称为促销组合。

【知识点】促销组合四个要素

（1）广告促销：时间、地点、频率和形式—上海外滩的大屏幕广告。

（2）营业推广：非媒体促销手段，如试用品、折扣、礼品等。

（3）公关宣传：宣传企业形象。

（4）人员推销：销售代表面对面的解答、演示。

促销组合反映了使产品到达目标客户的各种方式。

【知识点】分销策略（Place）

是确定产品到达客户手上的最佳方式。

要克服地点、时间、数量和所有权上的差异。

要解决的问题：

·如何分销产品

·如何确定实体店的位置

·分销策略必须与其他3P密切配合

·可获取产品的渠道对于客户对产品质量和状况的感知非常重要。

·分销渠道要使产品形象与客户的产品感知相符合。

·分销的两种类型 ·直接分销：生产商到消费者

·间接分销：需要中间商

·独家分销或密集分销

【知识点】价格策略（Price）

定价目标：

①利润最大化—经济学理论中目标。

②实现投资目标回报率（ROI）--会导致成本导向定价。

③实现目标市场份额（渗透定价法）。

④当市场对价格敏感时，定价目标是增强竞争力而不是领导市场。

不同的价格策略：

·质优价高、跟随市场领导者、差别定价、产品上市定价

【知识点】产品差别定价法

前提：不同市场必须具有不同的弹性，并且市场间的“渗漏”必须很小，保持市场的相对独立性。

①基于细分市场定价—老年公交卡

②基于地点定价—剧院或飞机的位置

③基于产品的版本定价—软件或手机

④基于时间定价—机票

⑤动态定价—宾馆

【知识点】产品上市定价法

①渗透定价法：低价抢占市场

·牺牲短期利润来换取长期利润

·可尽快进入成长期和成熟期

②撇脂定价法：高价获取利润

·在产品生命周期的最初阶段获取较高单位利润

价格策略小结：

无论选择采用何种定价策略，重要的是企业应懂得价格与其他营销组要素之间具有很强的相互作用。定价必须考虑到相对竞争者而言产品的质量和促销费用。

常见的两种现象：

一是质量和广告费用相对较高的品牌会取得最高的价格。反之亦然。

二是质量中等但广告费用相对较高的品牌能够收取高价。消费者愿意为知名产品支付更高的价格。

【知识点】研究与开发战略

基础研究、应用型研究、开发型研究

（一）研发的类型

1.产品研究—新产品开发。

2.流程研究—节约资金和时间，提高生产率。

1.“需求拉动”的，即市场的新需求拉动创新以满足需求—研发与营销的协调。

2.“技术推动”的，即创新来自发明的应用—需要考虑市场。

（二）研发的动力来源

1.波特的基本战略。

（三）研发的战略作用（体2.波特的价值链。

现在四个方面） 3.安索夫矩阵。

4.产品的生命周期。

（四）研发定位 1.向市场推出新技术产品的企业。——风险较大 2.成功产品的创新模仿者。——优秀的研发人员和营销部门

3.成功产品的低成本生产者。——工厂和设备的不断投资

最成功企业的研发，能够将外部机会与内部优势紧密相连，并且研发战略与企业目标紧密相关。

研发政策一般考虑以下方面：

（1）强化产品或流程改良；

（2）强化应用型研究的基础；

（3）成为研发领导者或跟随者；

（4）开发智能化技术或手动流程；

（5）对研发投入高额、适中或低额资金；

（6）在企业内部进行研发或者将研发外包；

（7）利用大学研究者或私营企业的研究力量。

（五）研发政策

研发政策要求管理层制定鼓励创新性构思的政策：

（1）必须对创新给予财务支持；

（2）必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作，需要适当的管理风险和组织结构；

（3）管理层积极地鼓励员工和客户提出新构思；

（4）组建开发项目小组并建立相关管理机构；

（5）可集中于招聘具有创新技能的员工；

（6）由专门的管理者负责从环境中或内部沟通中获取与创新构思有关的信息；

（7）战略计划应有助于创新目标的达成；对成功实现目标的员工应给予奖励。

【知识点】生产运营战略

是三种传统的核心职能之一。

·生产运营、市场营销、研究与开发。

【知识点】生产运营战略涉及的主要因素

①批量

②种类

③需求变动

④可见性

【知识点】生产运营战略涉及的主要阶段

（1）确定生产运营目标；

（2）将业务战略或营销战略转化为生产运营战略；

（3）通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效；

（4）以缺口分析为基础来制定战略；

（5）执行战略，并通过对环境变化作出反应来不断地检查、改善和改良战略。

【知识点】生产流程计划

生产流程通常构成了企业总资产中的大部分资产。

生产流程决策对战略实施的成败具有重大影响：

工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装及技术创新。

【知识点】产能计划

“产能”指在指定时间内能够完成的最大工作量。

产能计划：指确定所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求的过程。

企业产能与客户需求之间的差距会导致效率低下，产能计划的目标就是使差距最小化。

提高产能的方式：

·引进新技术、设备和材料；

·增加员工或机器的数量；

·增加轮班的次数或收购其他生产设备。

产能计划的类型及平衡产能与需求的方法，详见下表：

【知识点】产能计划的三种类型

（1）领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。是一种进攻性策略。

（2）滞后策略是指仅当因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。

（3）匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化。是一种比较稳健的策略。

【知识点】三种平衡产能与需求的方法

（1）资源订单式生产。当需求不确定时，仅在需要时才购买所需材料并开始生产所需的产品或提供所需的服务。

订单—资源—生产：建筑公司—最保守

（2）订单生产式生产。对未来需求的上涨有信心，持有为满足未来订单所需的存货，配备劳动力和设备，在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。

资源—订单—生产：餐馆

（3）库存生产式生产。在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。在制造型企业常见。

资源—生产—订单：节日礼物—最激进

【知识点】准时生产方法（JIT）

概念与原理：指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量和数量上的需求。

例：丰田汽车的JIT管理。

【知识点】JIT理论的关键要素（5个）

（1）不断改进—追求简单性，易于理解与管理。（事件）

（2）消除浪费—浪费包括时间、资源及材料。（事件）

浪费的七种类型：生产过剩、等待、搬运、加工、库存、运作、不良产品。

（3）良好工作场所整理。（地点）

（4）缩短生产准备时间—小批量生产成为可能。（时间）

（5）所有员工的参与—理念应被全体员工接受。（人物）

【知识点】JIT的五个优点

①库存量低。节约了租赁和保险费用。

②降低了存货的运营成本，仅在需要时才取得。

③降低了存货的变质、陈旧或过时的风险。

④避免需求突然变动带来的损失。

⑤降低了检查和返工产品的时间。

【知识点】JIT的三个缺点

①少量库存带来的生产环节风险。

②生产对供应商的依赖性较强。

③缺少备用的产成品来满足意外的订单。

【知识点】JIT的适用范围

JIT理念可用于服务型企业和制造型企业。

·制造型企业旨在降低库存；

·服务型企业旨在消除客户排队的现象：

理发前洗发；饭店排队时的娱乐休闲。

【知识点】采购战略

采购的任务：

·识别潜在供应商以及对其评价；招标；报价；对价格及支付事项谈判；下订单；跟踪已下达的订单；检查进货，以及对供应商付款。

【知识点】采购战略主要内容：

（一） 货源策略

·单一货源还是多货源？

（二） 采购组合

·最佳采购组合应考虑的四个因素

（三） 采购经理的职责

【知识点】货源策略

单一货源、多货源、由供应商交付子部件

策略类型 优点 缺点

（1）采购方能与供应商建（1）若无其他供应商，则该供应商的立较稳固的关系；

议价能力就会增强；

（2）便于信息的保密；

1.采用单一货源策略。 （2）采购方容易受到供应中断的影响；

（3）能产生规模经济；

（3）供应商容易受到订单量变动的影（4）采购方更可能获得高响。

质量的货源。

（1）能够取得更多的知识和专门技术；

（1）难以设计出有效的质量保证计划；

（2）一个供应商的供货中2.采用多货源策略。 （2）供应商的承诺较低；

断产生的影响较低；

（3）不利于实现规模经济。

（3）供应商之间的竞争有利于对供应商压价。

（1）允许采用外部专家和外部技术；

（1）第一阶供应商处于显要地位；

3.由供应商负责交付（2）可为内部员工安排其（2）竞争者能够使用相同的供应商，一个完整的子部件。 他任务；

在货源上不太可能取得竞争优势。

（3）采购方能够就规模经济进行谈判。

【知识点】采购组合概述 ·采购策略会因其采用的基本战略不同而异。

·低成本战略的企业着重于以尽可能低的成本进行采购。

·大型企业能够通过要求数量折扣以低成本进行采购。

·采购量占供应商较大比重的，具有很强的议价能力。

·小型企业也可实现低成本采购—组成产业网络。

·低成本并不是唯一的考虑要素—“最佳成本”的概念。

【知识点】最佳采购组合（H：QQPT）

1.质量。生产部门要求的产品质量，营销部门清楚客户能接受的产品质量。

2.数量。保有库存成本与缺货导致生产延误成本的权衡。

3.价格。综合考虑价格与质量、交货、订单的紧急度和库存保有要求的关系。

4.交货。考虑供应商的交货期及其可靠性问题。

【知识点】采购经理的职责

① 成本控制。

② 管理投入。文件柜、文具、车辆等。

③ 生产投入。

④ 供应商管理。

⑤ 获取信息，评价采购方案：可用性、质量、价格、分销及供应商。

⑥ 维持库存水平。

【知识点】人力资源战略概述

（一）人力资源战略的作用

（二）人力资源战略的主要内容

（三）人力资源规划

（四）招聘与选拔

（五）继任计划

（六）激励和奖励机制

（七）绩效评估

（八）员工的培训和发展

【知识点】人力资源的战略作用

人力资源管理的定义（阿姆斯特朗）：是取得、开发、管理和激发企业的关键资源的一种战略性和一贯性方法，企业借此实现可持续竞争优势的目标。

【知识点】人力资源战略的主要内容

① 精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型。

② 通过培训、发展和教育来激发员工潜力。

③ 尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重。

④ 招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者。

⑤ 招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化。

⑥ 确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才。

⑦ 激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度。

⑧ 创造企业文化，使人才能在其中得到培育并能够施展才华。

【知识点】人力资源规划

包括两个层次：

1.总体规划：包括HR管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 2.业务计划：包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。

HR规划的四大步骤：

1.调查、收集和整理企业战略决策和经营环境的信息。

2.根据企业或部门实际来确定HR规划的期限、范围和性质。建立HR的MIS。

3.分析HR供给和需求的影响因素，采用各种方法预测未来HR供求。方法以定量为主。

4.制定HR供求平衡的总计划和各项业务计划。

【知识点】招聘与选拔

招聘计划包括：

·说明所招募的职位的性质；

·确定该工作所需的技术、态度和能力；

·确定该职位理想候选人的要求；

·以及通过广告或其他手段吸引求职者。

招聘的两种方式：内部招聘和外部招聘。

内部招聘的优点：

① 内部晋升能调动员工积极性，鼓舞整体士气；

② 通过已知数据选拔及内部反馈来考察合适性；

③ 节约招聘和选拔时间及费用；

④ 内部招聘的员工能更快地适应培训的要求。

内部招聘的缺点：

① 落选员工可能的负面情绪；同事变主管带来的管理困难；

② 适合的人未必在企业内部；

③ 外部招聘人员可带来新理念和新思维；

④ 内部招聘可能诱发拉关系或骄傲自满等。

外部招聘的优缺点，一般与内部招聘正好相反。

外部招聘应注意以下事项：

① 当无法在内部找到特殊技术和技能的员工时，外部招聘必不可少。外部招聘对重建人员配备很必要。

② 外部招聘可带来新思想和不同工作方法，但也可能难以改变其做事方式和适应新技术和新方法。

【知识点】继任计划

1.含义：发现并追踪具有高潜质的雇员的过程。主要是为高层职位寻找并确认具有胜任能力的人员，储备核心的人力资本。涉及HR培训与开发、职业生涯管理和绩效测评等方面。

2.基本要求

① 重点关注未来需求，特别是战略和文化要求。

② 应当由高管主导，各级管理层负重要责任。

③ 对相关管理人员的发展表现作出评估。

④ 评估应当客观。

【知识点】激励和奖励机制

HR管理最重要的方面是激励员工。

激励员工的多种方法：

·职业保障

·给予物质激励

·制定自我实现目标

·制定企业或企业内团队的发展目标

激励和奖励机制的确定取决于企业的理念，要使员工赞同公司战略并愿意为之努力。

激励和奖励机制实施时应着重以下四点：

1.制定工作实施方面的决策时，允许员工参与其中；

2.尽可能使工作变得有趣，使员工有满足感；

3.将员工个人的努力融入团队，相互交流并营造氛围；

4.确保激励结果与战略目标的关联。

【知识点】绩效评估

有助于战略目标的制定及实现。

发现能力差距和业绩差距，并为激励和奖励提供相关信息。

通过以下要素来计量：

·工作的效果

·目标的实现程度

·达成效率

·资源利用情况

【知识点】对个人绩效评估的五种方法

1.员工的等级评定：根据员工总体绩效为其评级。

2.评级量表：将个人绩效分解为若干特征或绩效领域，如工作数量、工作质量以及主动性。

3.核对表：提供一份与工作绩效相关的表述清单，评分者需要为员工选择最恰当的表述。

4.自由报告：为每个员工完成一份自由度高的报告。

5.评估面谈：通常与上述方法结合使用，是关键环节。

【知识点】员工的培训和发展

实现自身和员工个人的发展目标，有计划、有系统地为员工提供学习机会或1.员工培训训练，使之提高、完善、改进与工作相关的知识、技能、能力以及态度等素的概念

质，以适应并胜任职位工作的战略性人力资本投资活动。

2.员工培训受训学员；培训主题；培训教材；培训师资；培训活动；培训条件。

的构成要素

3.员工培训培训需求分析；培训目标设置；培训计划设计；培训实施；培训评估。

的流程

（1）培训需求分析的三个层次：

·组织分析：找出组织存在的问题及产生的根源

·人员分析：通过对员工的绩效评价找出存在的问题

4.培训需求·任务分析：分析工作任务及所需要的技能和知识

分析

（2）培训需求的分析方法（3+N）：

·观察法；关键人员谈话法；问卷法

·分级讨论法、测试法、文献调查法、自我评价法等

（1）进行课程描述；

5.培训计划（2）确定培训目标；

的设计

（3）制定培训方案。

（1）从成人特点出发；

6.培训方法（2）从学员需求出发；

的选择应遵（3）从培训目标出发；

循五原则 （4）从实际效果出发；

（5）从创新开拓出发。

7.常用的四（1）独立办学培训模式； 种培训模式 （2）联合型培训模式；

（3）全面委托型培训模式；

（4）“学习型组织”培训模式。

8.培训结果主要方法：员工提交培训总结、召开座谈会、征集反馈意见、检查员工行为的评估 改进情况、撰写评估报告。

职业规划应考虑的五大因素：

（1）需求与职业的匹配；

9.职工生涯（2）性格与职业的匹配；

规划 （3）兴趣与职业的匹配；

（4）能力与职业的匹配；

（5）社会环境与职业的匹配。

【知识点】财务战略的概述

财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题。

主要考虑财务领域全局的、长期的发展方向问题，并以此与传统的财务管理相区别。

·非财务战略（经营战略）：强调与外部环境和企业自身能力相适应。

·财务战略：强调适合企业发展阶段并符合利益相关者的期望。

财务战略分为筹资战略和资金管理战略。

·狭义的财务战略仅指筹资战略，包括：资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等

·资金管理涉及的实物资产的购置和使用，是由经营战略指导的。

【知识点】财务战略的确立

1）内部融资

2）股权融资

3）债权融资：贷款和租赁

4）资产销售融资：无稀释作用

·债务融资面临的困境；

·股利支付面临的困境。

①融资的四种方式

1.筹资渠道与方式

②融资能力的限制

2.融资成本

（1）用资本资产定价模型（CAPM）估计权益资本成本。

（2）用无风险利率估计权益资本成本。

（3）长期债务资本成本。

（4）加权平均资本成本。

率

3.最优资本结构：

·分析资本成本的最终目的是寻找最优资本结构，但是……

·代理成本—管理层与债权人

·大多数经理倾向于内部融资

·决定资本结构的因素有很多：

举债能力、控制权、资产结构、盈利性、税收成本、经营风险、对风险的态度、行业风险、利·资本成本计算复杂且不确定，但仍有必要计算

有利于利益相关者做出是否投资的决策；

分析资本成本是作出新的战略规划的起点。

① 留存供未来使用的利润的需要。

② 分配利润的法定要求。

4.股利分配策略 决定股利分配的影响因素

③ 债务契约中的股利约束。

④ 企业的财务杠杆。 ⑤ 企业的流动性水平。

⑥ 即将偿还债务的需要。

⑦ 股利的信号作用。

① 固定股利政策。

② 固定股利支付率政策。

③ 零股利政策。

④ 剩余股利政策。

实务中的四大股利政策

【知识点】财务战略的选择

以下介绍基于两种分类的财务战略选择：

一是基于产品生命周期的财务战略选择；

二是基于价值创造或增长率的财务战略选择。

【知识点】基于产品生命周期的财务战略选择

经营风险

财务风险

资本结构

资金来源

股利

股价

产品生命周期阶段

导入期

非常高

非常低

成长期

高

低

成熟期

中等

中等

权益＋债务融资

分配率高

中

稳定

衰退期

低

高

权益＋债务融资

全部分配

低

下降并波动

权益融资 主要是权益融资

风险资本 权益投资增加

不分配 分配率很低

高

保留盈余＋债务 债务

价格/盈余倍数 非常高

迅速增长 增长并波动

【知识点】财务风险与经营风险的搭配

·经营风险的大小是由特定的经营战略决定的

·财务风险的大小是由资本结构决定的

搭配的类型

总体风险

可行性描述

符合风险投资者的要求，但不符合债权人的要求。

是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。

是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。

对于债权人是一个理想的资本结构；

但这种企业是理想的收购目标；

①高经营风险与高财务风很高

险

②高经营风险与低财务风中等

险

③低经营风险与高财务风中等

险

④低经营风险与低财务风很低

险 不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配。

【知识点】基于价值创造或增长率的财务战略选择

·创造价值是财务管理和财务战略管理的共同目标。

·构建可持续增长的价值创造模型，是财务战略管理关键。

1.影响价值创造的主要因素

2.价值创造和增长率矩阵

【知识点】影响价值创造的主要因素

首先找出影响价值创造的主要因素。

企业市场增加额＝企业资本市场价值－企业占用资本

其中，资本市场价值是权益资本和负债资本的市价之和，而占用资本是账面价值之和。

市场增加值MVA＝（投资资本回报率－资本成本）×投资资本÷（资本成本－增长率）

＝（ROIC-WACC）*IC/（WACC-g）

经济增加值＝税后经营利润－资本成本×投资资本

＝（投资资本回报率－资本成本）×投资资本

＝（ROIC-WACC）*IC

市场增加值＝经济增加值÷（资本成本－增长率）

综上，影响企业市场增加值的因素有三个：

投资资本回报率、资本成本、增长率

在资产的周转率、销售净利率、资本结构、股利支付率不变并且不增发和回购情况下（税率不变）：

·销售增长率超过或低于可持续增长率时，出现两种结果：现金短缺或剩余。

综上所述，影响价值创造的因素主要有：

·投资资本回报率；资本成本；

·增长率；可持续增长率。

【知识点】价值创造和增长率矩阵

·价值创造（投资资本回报率－资本成本）

·现金余缺（销售增长率－可持续增长率）

该矩阵称为财务战略矩阵，可作为评价和制定战略的分析工具（见下图）。

①增值型现金短缺

如果高速增长是暂时的，企业应通过借款来筹集所需资金。

如果是长期性高速增长的资金问题，两种解决途径：

一是提高可持续增长率（包括提高经营效率和改变财务政策），使之向销售增长率靠拢；

二是增加权益资本，提供增长所需的资金。 具体如图示：

②增值型现金剩余

③减损型现金剩余

减损型现金剩余表明资源未得到充分利用，存在被收购的风险。

主要问题是盈利能力差，而不是增长率低。

④减损型现金短缺

这种业务不能通过扩大销售得到改变。由于股东财富和现金都在被吞食，需要快速解决问题。

国际化经营战略

一、企业国际化经营动因

二、国际市场进入模式

三、国际化经营的战略类型

四、新兴市场的企业战略

【知识点】企业国际化经营的动因

经济学家的理论和研究，沿着两个思路：

一是国际生产要素的组合；

二是跨国公司所面临的市场特征（特别是寡头垄断市场特征）。

【知识点】国际生产要素的最优组合

1.垄断优势理论

3.区位理论

3.产品生命周期理论

4.内部化理论

5.国际生产折中理论

【知识点】垄断优势理论

（美）海默（1960）和金德尔伯格，认为：

市场的不完全导致了对外直接投资。四种类型：

①产品和生产要素市场不完全；

②由规模经济导致的市场不完全；

③由政府干预引起的市场不完全；

④由税负与关税引起的市场不完全。

跨国企业在不完全竞争下取得了各种垄断优势。

（1）来自产品市场不完全的优势，如产品差别、商标、销售技术与操纵价格等；

（2）来自生产要素市场不完全的优势，包括专利与工业秘诀，资金获得条件的优惠，管理技能等；

（3）企业拥有的内部规模经济与外部规模经济。

【知识点】区位理论

索思阿德（1953）提出，后来艾萨德用于解释对外投资现象。区位理论认为，市场不完全性不仅存在于一国市场上，同样存在于国际市场上。国际市场的不完全性会导致各国之间的市场差异，即在生产要素价格、市场规模、市场资源供给等方面存在差异。

如果差异带来有利的条件，企业会发生对外直接投资。

影响区位优势的主要因素：生产要素、市场定位、贸易壁垒、经营环境等。

【知识点】产品生命周期理论

弗农（1966），是从技术创新入手，分析国际贸易、对外直接投资与产品生命周期的关系。是将垄断因素与区位因素结合的动态分析。

从产品的研发与生产角度，将产品生命周期划分为：产品创新、成熟、标准化

企业的优势最终体现在产品上，随着阶段的变化，产品生产的地域从一个国家转移到另一个国家，以寻求最佳的区位优势，获得自己的竞争优势。

【知识点】内部化理论

英国巴克利和卡森（1976），发掘Coa（1937）的企业起源和均衡规模理论提出的。

内部化理论指出，市场不完全并非是指规模经济、寡头垄断或关税壁垒，而是因为某些市场失效，及市场交易成本增加。

内部化理论的三个基本假设：

①企业在市场不完全时经营的目的是追求利润最大化；

②当生产要素特别是中间产品市场不完全时，企业会以内部市场代替外部市场；

③内部化越过国界时，就会产生国际企业。

内部化理论与垄断优势理论的区别：财产内部化过程给了跨国企业以特有的优势。

【知识点】国际生产折中理论

英国邓宁（1976），国际生产综合理论，至今影响最大的理论框架。

之前研究解决了四个W：

·拥有的优势说明why能到国外办企业，区位优势说明到where去办

·内部化优势说明how使公司效益更大，产品生命周期说明when建立 所有权优势＋内部化优势＋区位优势＝对外直接投资

所有权优势＋内部化优势＝出口贸易

所有权优势＝技术转移

【知识点】寡占市场（即寡头垄断市场）的反应

各国寡占企业通过在竞争对手的领土上建立地盘来加强自己在海默论跨国企业的寡头国际竞争中的地位。

垄断反应行为

对外直接投资只是国内寡占竞争行为在国际范围内的延伸。

尼克博克

“寡占反应理论”

对外直接投资分为“进攻性投资”与“防御性投资”。

决定防御性投资行为的寡占反应，目的在于抵消竞争对手首先采取行动所得到的好处，避免对方的行动给自己带来风险，保持彼此之间的力量均衡。

【知识点】发展中国家企业国际化经营动因

2006年《世界投资报告》提出影响发展中国家跨国公司对外投资决策的四大动机与三大竞争优势。

【知识点】发展中国家企业对外投资决策的动机

（1）寻求市场。“一带一路”

（2）寻求效率。较先进的发展中国家

（3）寻求资源。中国和印度

（4）寻求现成资产。吉利-沃尔沃

寻求市场、寻求效率、寻求资源为主要动机的投资都属于“资产利用战略”。

而寻求现成资产型的投资是一种“资产扩展战略”。

【知识点】发展中国家企业对外投资决策的优势

（1）具有更大的创造就业机会的潜力。可能比较倾向于劳动力密集型产业。

（2）技术和经营模式比较接近于发展中东道国公司所用的技术和模式，有益联系和技术吸收的可能性较大。

（3）在进入模式上往往采取新建投资的方式。

【知识点】国际市场进入的三种模式

1.出口

2.股权投资

3.非股权安排

都有各自的利与弊。

（1）目标市场的区域路径。两种方式：

第一种是传统方式。

·高新技术产品在发达国家出口的国别路径：发达国家，再到发展中国家；

·发展中国家出口的国别路径：发展中国家，再逐步走向发达国家。

出口--目标市场·发展中国家的农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型低端产品：主要流向是发达国家。

选择

第二种是新型方式。

·高新技术产品出口的国别路径：发达国家（特别是美国），再走向发展中国家。

（2）选择目标客户。

①目标市场的区域路径。 ②选择目标客户。

·目标客户选择的基础：市场细分。

·各国的细分市场存在差别—韩国与中国

·消费品细分市场的影响因素：人口、收入等

·工业机械和原材料细分市场影响因素：工资、科技水平、工业产品的结构等。

高科技、自动化及非专用机器—北欧、日本和加拿大

标准化、大批量生产的机器—新兴的工业化国家

老式的标准化机器—发展中国家

Q：应该在全球推广标准化的产品，还是针对不同国家的不同需求修改产品和营销组合？

·日本向所有市场出口同一标准化产品；

·美国先在本国推出新产品，然后再出口；

出口--选择进入· 欧洲则把每个市场作为独立的实体。

战略

一家公司也可能对同一产品同时采取两种策略，它可能在一些国家销售标准产品，而在另一些国家销售改型产品。

同样，一家公司可以对一些产品实行标准产品策略，而对另一些产品实施改造型策略。

值得一提：

国际市场进入模式中，“目标市场选择”与“进入战略选择”，不仅适用于出口，股权投资和非股权安排也面临同样的问题。

国际分销渠道的四个特征：

①更复杂，涉及更多的中间环节。

国内：生产者－批发商－零售商；

国际：生产者－出口代理商－进口代理商－大型批发商－小型批发商－零售商。

出口--选择分销渠道与出②成本高。

口营销 ③有时通过与国内市场不同的分销渠道。营销技巧更重要。

④为公司提供海外市场信息。

出口商的贸易中介的归类：

①商品的所有权：有或无

②对销售渠道的控制：直接或间接

分销渠道与出口营销决策需要在四种组合中选择。

海外市场四种定价策略：

①定价偏高。

出口--出口市场上的定价 ②制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格。

③在短期内定价较低，承受短期的亏损而抢占市场份额。

④在抵消变动成本之后还能增加利润，解决过剩生产力。

【知识点】对外股权投资

是一种控制程度更强、参与程度更大的进入方式。

包括两种形式：

·对外证券投资

·对外直接投资 ·全资（独资）经营

·合资经营

考虑的因素：

①可能成为直接投资的前奏。 两个基本弱点：

②可以作为企业长期计划的一部分，有一是很少或没有涉及管理和控制对外股权投资— 助于加强技术、许可证和销售协议。 问题，不能管理企业所持有的资对外证券投资 ③是扩大企业在其他国家利益的方法，产；

如为了较长时期地占有、为了多样化经二是很难充分发挥技术或产品的营，或是为了搜集市场信息去建立一个优势。

基地。

三个缺陷：

两个优点：

第一，耗费大量资金。

第一，完全控制子公司在目标市场日常对外股权投资—第二，占用大量资源，风险可能经营活动，并确保有价值技术、工艺和对外直接投资—会很高。

无形资产都留在子公司。

全资子公司 第三，难以得到当地的政策与经第二，可摆脱合资经营在利益、目标等营资源的支持，规避政治风险的方面的冲突。

能力也明显小于合资企业。

四大动因：

第一，加强现有业务。目的是规模经济、获得技术、降低财务风险。 主要问题：

对外股权投资—第二，将现有产品打入国外市场。出口协调成本可能过大。

对外直接投资—不显著、全资缓慢需要资源多。 第一，目标差异。

合资经营

第三，将国外产品引入国内市场。利益第二，文化差异。

互补性的深入。

第四，一种新业务经营。

【知识点】非股权形式

主要是在发展中国家。包括以下形式：

·合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型。

图 外国直接投资与贸易之间的中间道路——非股权形式

国际化经营首要核心竞争力：在全球价值链中协调各项活动的能力。

·在内部进行（内部化），也可以委托其他企业进行（外部化）——类似“制造或购买”。

企业服务和支持流程

·业务流程外包

技术/知识产权开发

·合约研发、合约设计、指定技术授入

采购/内向物流

·订单农业

·采购中心

·合约制造

（中间产品）

运作制造

·合约制造

（组装/最终产品）

·指定技术授出

外向物流/分销

·合约物流

销售、服务

·特许经营

·管理合约

·许可

·品牌许可

售后和服务

·售后服务外包

·呼叫中心

【知识点】国际化经营战略的类型

【知识点】新兴市场的企业战略

新兴市场：指市场发展潜力巨大的发展中国家。是众多发达国家跨国公司的目标市场。

两大知识点：

（一）按照产业特性配置资源

（二）本土企业的战略选择

【知识点】按照产业特性配置资源

在争夺新兴市场的大战中，跨国公司并非占尽优势，本土企业要关注两个问题：

第一，所处的产业面临的全球化压力有多大？

·本土企业需要了解跨国竞争对手的优势和劣势，明确自身在产业中合适的定位。

第二，评估自身的优势资源如何？

·本土的销售网络；与政府官员的长期紧密交往；有符合当地偏好的特色产品；廉价原材料； 细分市场的服务经验等。

【知识点】本土企业的战略选择

1.“防御者”的战略：利用国内市场的优势防卫

（defender）：

①集中于喜欢本国产品的客户，不考虑崇尚国际品牌的客户；

②频繁调整产品和服务，以适应客户特别的需求；

③加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。

面对跨国竞争对手挑战时，应注意：

①不要试图赢得所有顾客；

②不要一味模仿跨国竞争对手的战略。

2.“扩张者” 战略：向海外延伸本土优势 （extender）

·不局限于保住现有市场，通过可移植的优势资源，向其他市场扩张。

·慎重并有选择地将海外扩张战略用于企业的核心资源，可增加收入，促进规模经济，获得经验。

·注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场类似的市场。

·“移居国外的本国人”

3.“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击

（dodger）不能仅指望公司的本土资源，要重新考虑自身的商业模式，可能的选择包括：

①与跨国公司建立合资、合作企业。

② 将企业出售给跨国公司。

③重新定义自己的核心业务，避开直接竞争。

④ 根据自身的本土优势专注于细分市场。

⑤生产与跨国公司产品互补的产品或专为本国人口味生产产品。

可能是最难的一种战略，应在被淘汰出局前完成调整。

4.“抗衡者”战略：在全球范围内对抗（contender）

①不要拘泥于成本上的竞争，应在生产力、产品质量和服务水平上不断追赶。

②找到一个定位明确又易于防守的市场，如加入一个发达国家跨国公司主导的战略联盟。

③在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。

重组、业务剥离、外包

④学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本匮乏。