人力资源卓越于业务敏感性

人力资源卓越于业务敏感性

岁末年初，参加了一些HR专业沙龙活动，听到最多的是HR同行的苦水。

最典型的抱怨是：老板不重视，业务部门也不买账。很多HR同行甚至开始对自

身的价值产生了怀疑？问题出在哪儿？人力资源如何才能摆脱为业务部门“背黑

锅”的组织定位？

人力资源在企业运营中的价值

什么是人力资源的职能价值？这是我最近在HR培训中反复提及的开场问题。

我想在回答这个问题之前，我们必须要先定义下：什么是企业运营？（笔者

认为:无论任何职能如果不能在运营层面影响企业，都是企业不需要的。）运的

是什么？企业运转的是策略、方向、流程。营什么？经营的是企业作为组织的资

源重构和获取。从这个角度出发，人力资源要带领整个组织改变，改什么呢？改

变企业的组织能力。我们聚焦到一点，那就是整个企业运转之时，我们要进行人

力资源整合、分解及分配。当然了，这样做的目的是为了获得与战略实现更匹配

的组织能力。

要深入理解“人”的“资源”属性，我们不得不谈到一个词“价值链”。“价

值链”越来越广泛地运用于现代企业管理中，从成本控制到竞争战略，几乎无处

不在。从最上游的供应商开始，到最终的客户和消费者，这个由始至终创造和实

现价值的系统工程就称为“价值链”。我们经常讲人力资源，那么人力究竟如何

成为了“资源”？其实就是要回答：“人是如何创造价值的”。回答这个问题时，

我们会发现：那种被我们称之为“资源”的，实际并不是“人”，而是依附于“人”

这个载体的“能力”。但它此时还只是“个人能力”，接下来我们要考虑组织形

态，怎样把这些零散的能力圈成链条，使之结构化为组织能力。而后就是使团队

具有组织性，即按照一定的规则运行。这实际将深刻影响到整个人力资源程序的

定位、价值的定位以及业务战略下的独特稀缺性。

人力资源专业之外的专业

现在让我们抛开人力资源体系，抛开这个工具那个模型，我们谈一个问题：

人，是如何消耗掉公司的现金流的？即要回答：人是如何产生运营中的沉没成本

的？

实际上，这是一个很难回答的问题，尤其是当HR把大量的时间花费在劳工

法规之下人力资源体系建设之上的时候。

那么人究竟是如何产生运营中的沉没成本的？主要有以下几方面的表现：

1、在职人员水平与岗位要求差距较大；

2、不负责任地执行任务；

3、工作方法的不得当而变得效率低下；

4、不愿意承认明显的失误而是找说法；

5、相关部门扯皮空；

6、做事只求点到为止，做不成后急于上交或转交；

7、每天照葫芦画瓢不动脑子到点下班。

„„„„„„„„

从企业运营的角度出发，避免这些沉没成本的产生，是人力资源职能非常大

的一个价值成果。但我总会听到这样一个声音：“这些属于部门管理范畴，人力

资源不能包结婚还包生孩子。”好吧，那我问几个很人力资源的问题：

1、未来几年公司的业务会成长成什么样？

2、未来公司的组织、结构会变成什么样？

3、未来公司需要什么样的人员？

4、这些未来会需要的人目前在哪儿？有没有人员储备？

5、如果没有，从外面招还是自己培养？去哪儿招？怎么培养？

6、怎么吸引人留住人？怎么发展核心的能力？（从各个方面都参与，包括

工资的体系，奖金的制度和考核）

这个时候，我们最容易回答的是哪个问题？第六个。为什么？因为这是人力

资源专业领域的。但问题是：前面的五个问题是第六个问题的基础，我们不能说

吃六个烧饼能吃饱就只需吃第六个烧饼就可以了吧。所以，如果公司战略或规划

制定时，人力资源无法参与甚至连被邀请给战略提意见的机会都没有，人力资源

必须要反思自己的价值和所谓专业性。

人力资源价值的突破口

根据美国一项关于HR核心能力的调研模型显示，HR的五大核心胜任力为：

战略贡献、个人信誉、业务知识、人力资源服务的实施和人力资源E化科技。在

这五项内容中，有两个核心能力是HR同行很容易忽视的，即战略贡献和业务知

识。

十年的人力资源从业经验，使笔者深刻的认识到：卓越的人力资源工作者更

加擅长于整合价值链上的各个环节，能够将对业务的了解转化成对战略的贡献，

实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。即了解价值链上的每个环节，哪

些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，以获得比简单叠加环节更高价

值。思考“1+1>2”的问题，将让HR更加卓越。

而要能够做到以上所说，就要求HR必须了解公司业务。不了解公司主营业

务，如何做HR规划？不了解业务部门需求，如何为他们找到合适的人？不了解

部门业务流程，如何做绩效？不了解业务进展状态，如何做培训？

那么什么叫公司业务？应该动公司什么业务？这主要包括：公司战略规划、

业务布局、主营业务类型；公司业务流程、操作规范、业务管理程序；公司主营

业务的现有的实际的运作、管理、经营的状态、水平、甚至盈利；公司主营业务

所在行业的发展现状、水平、以及趋势„„。要懂到什么程度呢？那就要看想要

把HR干到什么程度。如果你是HR专员，你要知晓；如果你是HR主管，你要

熟悉；如果你是HR经理，你要通晓；如果你是HR总监，你要精通；如果你要

更高的职位，那你就能够设计公司的业务。

那么如何提高战略贡献？

首先要面向市场。是的，人力资源工作一定要面向市场，集中关注和发现客

户的需求，并思考组织内的“人”是如何满足客户需求的。

其次要内外结合。将业务供给和客户需求结合起来，发现突出的成功因素的

能力，显形化组织能力。

第三要架构体系。理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为

当前发展形势下的团队、过程、程序和系统。

第四要推动变革：在本组织以及其他组织内发现关联及相互关系，并找到关

键人物，通过人力体系设计，牵引、激励并推动组织中成员成为变革中的一员。

所谓思路决定出路，一个真正优秀的HR从来都不是只想到自己专业上的事

情，而应该去思考公司是如何赚钱，如何成长的。这样人力资源部门才可以将这

些知识结合到职能工作中。以招聘为例，优秀的HR不应该只看到每年的招聘人

数，也不应该是诸如人均招聘成本、花了多少钱办了多少事之类的指标，当然，

平均到岗时间(即招聘速度)也不应该是衡量标准，这些都是效率方面的标准，真

正对于业务来说，重要的指标是你招了多少真正优秀的人?真正合适的人?所有

这些新招聘进来的人在一年以后的绩效评估中优秀的比例有多少?这些新人在一

年内又有多少离开了公司?这些有关运营层面的指标才是业务所真正需要的。

HR经理人，在企业实际架构的基础上，一般说来，不熟悉、通晓、精通公

司经营的业务，你肯定干不好貌似绝对了些，但你一定会干的很累。因此：所有

有志于长期从事HR工作的经理人，在不断加深对HR本身的经验、知识、理论、

实战的掌握，同时更要对你所从事的企业乃至行业业务发展，一手是HR，一手

是业务，HR需要两手都要硬。

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