人力资源知识HR经理在管理工作中的十大忌语

（人力资源知识）HR经理

在管理工作中的十大忌语

HR经理于管理工作中的十大忌语

前言：去年4月中旬，笔者受集团总部领导的工作安排来到北京分公司出长差，第壹次

认识了集团产品专业公司北京分公司总经理Z。于这俩个多月来的工作中，笔者有幸参加了

多次分公司业务会议和全体会议。于这多次会议中，笔者洞悉且总结了Z经理作为壹名销售

经理于日常管理工作中的用语禁忌，这些忌语往往于他的不知不觉中发生，但如果不去注意

且加以修正的话，势必会产生管理失控的局面。且且事实证明Z经理于今年6月中旬被总部

调离北京，结束了他于北京8个月的分公司总经理生涯，这里面固然有营销业绩下滑的原因，

甚至仍能够针对北京的非常时期而简单归咎于“均是非典惹的祸”，但笔者认为他于分公司

员工管理方面的失败也是壹个重要的原因。所以，笔者今天将Z经理壹些比较“经典”的管

理忌语提炼出来，给业内很多销售经理提个醒，且和大家共勉。

1、我是××的人——团队建设问题：这是Z经理于很多或公开或私下的场合向大家发出的明

示，其中的××指的是集团总部的高级领导G和J。意即让大家均知道，他是总部高级领导壹

手招聘且栽培上来的，日常做事能够有足够的后台做保障。

可是他不知道他这种明目张胆的“拉帮结派”行为极其容易招致大家的反感。总部且不止这

俩位高层领导，这话壹旦传到其他高层领导耳朵里，将会给自己的工作带来很大的被动。事

实证明，于他上面有几个直接领导均对他的上述言论有所耳闻，且对他后来的调离产生了深

远影响。

作为壹种营销分支机构，由于“处江湖之远”而相对孤单，所以大家每天均于提倡团队协作

精神以便“报团打天下”。古语有云：“正人先正己，修人先自修。”但如果销售经理的帮

派意图非常明显，那么很难让手下的业员工紧密地团结于壹起。

2、大家给我壹个面子——员工关系问题：这是Z经理于业务会议上为了争取大家的拥护时

常说的壹句话。但笔者认为公司正常的工作安排是日常管理的必要组成部分，且不是大家

“给个面子”的问题。如果将任务分配硬性和“面子问题”挂钩，那么势必将原本“公对

公”的工作安排演变成“私对私”的个人关系上来。这时候如果大家关系好，均给你这个面

子，则壹切万事大吉；但壹旦私人关系僵局，别人不再给你这个面子，这时你再想把问题重

新放回桌面将会比原来付出更多的代价。

于客观上仍有壹点，据笔者侧面了解，有很多销售经理均于有意无意地维系自身和下属之间

的“私人关系”，殊不知于日常工作中这些私人关系的“维护成本”相当高昂且且效果十分

脆弱，仍会使销售经理不自觉地陷入“讨好大家”的泥淖。我们均知道，于正确处理厂商关

曾经有壹则比较经典的笑话对俩种领导方式做出了壹句话简单描绘：国民党军官打仗时最爱

说的是“给我上！”而共产党军官打仗时最爱说的是“跟我上！”于这里，从这壹字之差我

们见到是俩种迥然不同的领导境界。常言道：“革命不是请客吃饭”，销售经理的正确领导

方向应该是把大家召集于壹起且带领大家认真研究销售政策，沟通销售思路，筹划销售办法，

而不是简简单单地让大家“给你上”，如果真是这样，那么你的下属会极不情愿地于内心里

嘟囔：“就光知道让我们大家好好干，你自己于干什么？”

于员工激励的问题上仍有壹点我们应该注意，有很多销售经理于对下属许诺激励的时候容易

犯“虚开空头支票”的毛玻例如有许多销售经理均喜欢对大家鼓励说“大家苦干100天，旺

季过后我们出去旅游”之类的话。但当大家真正苦100天共同熬过了销售旺季之后，他

们大多均忘了当初的许诺。不但旅游未能成行，更有甚者于领取了佣金和奖金之后中饱私囊，

或是仅仅拿出壹小部分发给大家，而自己留了大头。事实证明激励的不兑现和奖励的分配不

公是销售经理利益分配的大忌，极其容易招致下属们的“集体造反”。到了那时候销售经理

的地位必然是岌岌可危了。

4、你们要好好做，做不好我把你们几个均开掉——忧患意识问题：Z经理的这番话是于壹

次晚宴上即兴对几个新加盟公司的应届大学毕业生说的。他说这话的时候且没有表现得十分

严肃，他的本意是为了增强大家的忧患意识。但他得到的效果却完全出乎他的意料。据笔者

后来和这几位被“增强忧患意识”的新业务员沟通，他们的反映是“他每天就知道吓唬我

们，动不动就说把我们开掉，却没有想过怎样帮助我们取得进步……”从管理的角度上见，Z

成年人的今天，销售经理要想照搬这种“吓唬小孩”的方法来善意地警告下属，恐怕已经不

是什么明智的做法。壹个真正优秀的销售经理，其正确的做法应该是帮助下属（尤其是新聘

员工）充分研究市场，且制定出合理的销售目标和妥善的完成步骤，仍要让下属明白完成此

项任务的难度和可行性，这时候业务员便跟随着你树立起了“为实现目标而冲刺”的信心。

总自感如果完不成任务便无脸面向你交差，其来自内心深处的忧患意识便油然而生。

5、××是我们的业务骨干，大家谁均不许惹他——骨干员工问题：这是Z经理于壹次非正式

会议上向大家发出的警告。其中的××是分公司的业务骨干C，于分公司担当60％之上的销

售份额。

诚然，我们肯定每个公司均会有壹个或若干个业务骨干，但如果硬性把壹个人捧上天，就于

侧面上表明了对其他业务人员的藐视。须知“好花仍需绿叶扶”，公司业绩的提升，离不开

每个人的添砖加瓦和共同奋斗，且不是哪个或哪几个业务骨干单枪匹马就能壹蹴而就的。

于对待员工对公司的业绩贡献率问题上，壹个优秀的销售经理最关键要掌握的仍是那句老

话：“手心手背均是肉”。如果做不到“壹碗水端平”，就很容易伤害其他员工的感情。因

为每个公司的销售区域均会有“肥沃”和“贫瘠”之分，销售经理能够根据各种销售方面的

“参考指数”来进行销售任务的合理分配，当然仍完全能够根据每个人对公司的业绩贡献率

6、再等××几分钟——守时问题：这是笔者听到Z经理于几乎每次业务员会议或全体会议上

最常说的壹句话，其中的××通常指的是分公司那位业务骨干C或另壹位和他关系不睦的大

员L。

笔者壹直认为，于营销行业表现最为明显的真理就是：“时间就是金钱，守时就是效率”。

壹个销售经理能否带领大家提高办事效率，从其于召开内部会议时的守时性上最能窥豹壹

斑。可是让笔者感怀颇深的是：Z经理亲手自行破坏了开会的守时性，且亲自品尝到了由此

带来的“威严扫地”的恶果。比如他于今天下午通知大家明天上午9：30开会，届时大家均

基本到齐的时候才发现他仍没有来，待他10：00来到之后，又发现已经有几个人因等待时

间太长坐不住之后悄然离席，于是他便说再等几分钟吧，到了10：30大家又基本聚齐，才

发现业务骨干C或大员L没来，他照例让大家再继续等几分钟。且让文员D去叫他们，同时

开始发火说：“怎么搞的，我当下连开个会均把大家叫不齐了？！”到了11：00，业务骨

干C终于赶到，而大员L则由于和Z经理不合而往往故意姗姗来迟。见到人终于到齐了Z

经理便说：“今天我本来准备给大家说三个问题，但当下人才到齐，所以只能说俩个了。第

壹个问题是……”于是会议开始。可能是业务骨干C的业务实于太繁忙，也可能是想要于这

种场合来彰显他于分公司举足轻重的地位，几乎于每次会议过程中大家均能听到他那悦耳的

16和弦手机铃声，于是他便理所当然地边接通电话边向外走。这壹切Z经理均见于眼里，

但他继续开会，壹切若无其事。他没有加以任何制止，也没有提出任何开会期间关闭手机或

至少振动的警告。又过不壹会儿，大员L便也由于公务缠身而起身离席，且且几乎是“壹去

不复返”。剩下的就是壹些“老实本分”的员工了。笔者为了支撑Z经理的威严，于和会期

间始终未曾离开。

壹个销售经理的威严就这样让壹俩个特别的员工给彻底破解了。作为壹次内部会议，壹开始

自己的不守时就首先于道理上输人半截。后来让“多数人等待少数人”的做法更是埋下了祸

根。因为“到了时间迟迟不开，而刻意让多数人等少数人”是开会的大忌。而于开会过程中

没有严肃纪律更是直接导致了“茶馆式”的会议效果。到了这种地步再去发火说什么“连人

均叫不齐”的话只会给人留下自作自受的笑柄！

7、××比较捣蛋，你们不要和他接近——内部团结问题：这话是Z经理于壹些私下的场合给

几个比较“亲密”的下属说的，当然他也曾和笔者“深谈”过。其中的××指的就是和他向

来不睦的大员L。

从内心上讲，笔者对这种拉帮结派的行为且不“感冒”。更何况笔者仍不是北京分公司的员

工，仅仅是来北京出长差的总部员工而已。但由于总部的工作安排，笔者仍要于这里待上壹

些时日，仍有很多工作需要Z经理的帮助和配合，于是便让笔者感到左右为难。

我们知道，壹棵老树的枯萎通常是从树干的内心开始坏掉的。同样道理，壹个公司的衰落也

必然是从内耗开始的。壹旦到了积重难返的境地，想再重整旗鼓均是万难。壹个公司对外的

爆发力其关键就于于大家的合力，而从最简单的物理学原理我们就能知道，当公司沉迷于内

耗时，其合力是最小的。这时候要想再去抵御竞争对手的强力攻击，恐怕已经是“手无缚鸡

之力”了。

8、你们密切关注××的动向，且及时向我方案——办公室政治问题：当Z经理发动几个人去

严密监控另外几个人的时候，笔者便不自觉地联想到了明末的“东厂、西厂”和清初的“血

滴子”。于现实生活中，有很多“领导”醉心于搞“办公室政治”，且且为了达到某种不可

告人的目的而不惜采用卑劣的“特务手段”，把办公室搞得壹片乌烟瘴气之后好借机“浑水

摸鱼”，殊不知这样更加加深了内部关系的复杂化和紧张化。所以，正如笔者上述所言，壹

个沉迷于“玩政治”的销售经理要想于销售业绩方面有所建树，恐怕是痴人说梦。

9、这几个人没有壹个好东西——人才优势调动问题：孟子曰：“得道多助，失道寡助。”

当Z经理发现分公司越来越“分崩离析”的时候，他同时也发现除了L之外，竟然仍有那么

多人没有拥护他，这其中就包括另壹位要员W。于是他便发出了上述感慨。

其实，每个人均有自己的优缺点。且且于古代就有“韩信善将兵，刘邦善将将”的说法。就

像调酒壹样，同样的原料，出色的调酒师能调出甘醇，而粗劣的调酒师只能调出酸涩。因此，

壹个优秀的销售经理就要善于发现手下员工的优点。先做到“扬长避短”，进而做到“取长

补短”，最终做到“人尽其材”。所以，当销售经理发现自己手下的员工工作没有多大激情

的时候，首先要想到的是自己应该如何去发现大家的优点，然后把大家均调配好、调动好。

而不是去发壹些“空悲切”的感慨。

10、我就是不于北京，老板也会提我当部长——骄傲自大问题：这句话是Z经理自感于

北京干不长久的时候给自己留的壹条“自我安慰”的退路。

毋庸否认，壹个人的壹生中不可避免地要头戴许多光环。尤其是销售经理，于和外部客户的

交涉和内部员工的沟通过程中，为了保持良好的形象，难免会进行壹些自我“包装”。但有

壹句哲理叫做：“自信和自负只有壹步之遥”。营销艺术博大精深，终身潜心学习均未必能

成大器。而盲目的自大最终只会走向“掩耳盗铃”的尴尬境地。

事实告诉我们，他不于北京，但也没被提为营销部长。

补充说明：

本文固然写的是发生于身边的壹个真实的案例，但笔者且无完全贬低Z经理的意思，壹方面

是因为笔者和他没有任何利益和工作冲突，另壹方面是因为他于业务操作方面仍具备壹定的

才华，所以他才没有被公司直接开掉而是调到了其他岗位。但我们同时仍吃惊地发现，销售

人员的管理技能问题已经是影响销售业绩的最大瓶颈。因为于以销售业绩为导向的今天，大