XX集团战略投资管控制度与操作流程

母子公司管控体系制度汇编之二

宁波XX控股集团股份有限公司

战略投资管控制度与操作流程

服务单位: 上海YY管理咨询有限公司

二零零七年八月

目 录

第一部分 管控制度 ........................................................... 3

经营计划管理制度 ............................................................. 3

第一章 总 则 ............................................................ 3

第二章 经营计划管理组织体系 ............................................. 3

第三章 经营计划编制 ..................................................... 4

第四章 计划指标管理 ..................................................... 5

第五章 经营监控与偏差分析 ............................................... 5

第六章 附 则 ............................................................ 6

附件一：经营计划模版 ..................................................... 7

附件二：XX集团主要计划管理会议汇总表 ................................... 11

附件三：集团经营分析报告模版 ............................................ 14

附件四：二级子公司月度经营统计分析报表 .................................. 20

二级子公司经营统计分析管理办法 .............................................. 23

第一章 总则 ............................................................ 23

第二章 统计分析报表的管理与分工 ........................................ 23

第三章 统计资料的提供、积累和保管 ...................................... 24

第四章 统计数字差错的订正 .............................................. 24

第五章 文字说明与分析报告 .............................................. 24

第六章 统计分析纪律 .................................................... 25

第七章 附则 ............................................................ 25

二级子公司经营责任书管理办法 ................................................ 26

第一章 总 则 .......................................................... 26

第二章 经营责任书的制定 ................................................ 26

第三章 经营责任书的签订 ................................................ 29

第四章 经营责任书过程控制 .............................................. 29

第五章 绩效评定办法 .................................................... 30

第六章 业绩考核后续管理工作 ............................................ 31

第七章 附 则 .......................................................... 31

附件：XX集团经营责任书 ................................................. 32

二级子公司年度经营责任合同模板 .............................................. 36

对外投资管理办法 ............................................................ 45

第一章 总 则 .......................................................... 45

第二章 对外投资方向和标准 .............................................. 45

第三章 对外投资权限与审批决策程序 ...................................... 46

第四章 股权处置的管理 .................................................. 47

第五章 对外投资和股权处置管理职责 ...................................... 47

第六章 考核与监督 ...................................................... 48

第七章 附则 ............................................................ 48

第二部分 操作流程 .......................................................... 48

1. 行业分析流程 .......................................................... 49

2. 战略规划管理流程 ...................................................... 51

3. 年度经营计划管理流程 .................................................. 53

4. 经营责任书制定流程 .................................................... 55

5. 经营计划监控流程 ...................................................... 56

6. 对外项目投资决策流程 .................................................. 58

7. 内部规模以上投资项目管理流程 .......................................... 59

第一部分 管控制度

经营计划管理制度

第一章 总 则

第一条 为了加强XX集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定

本制度。

第二条 集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经

营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计

划等层次。

第三条 集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA

（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

第四条 本制度适用于XX集团。

第二章 经营计划管理组织体系

第五条 集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营

计划、季度经营计划与月度经营计划，对集团计划进行综合平衡，监督检查计划

执行情况，负责计划的调整，并组织考核。

第六条 战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度

经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经

理组成；月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总

经理组成。

第七条 集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本

部门年度、季度、月度计划并组织实施。

第八条 二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年

度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子

公司经营计划层层分解落实计划指标。

第九条 经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经

营计划完成情况，考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。

第十条 经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各

级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

第三章 经营计划编制

第十一条 根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组

织编制公司年度经营计划。

第十二条 集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见

附件一：

第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史

业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；

第二步：集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建

议；

第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下

属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；

第四步：经营计划会对战略投资部编制的经营计划草案进行审核、综合平

衡和调整补充；

第五步：战略投资审核确定公司年度经营计划，经营计划的模版见附件二；

第六步：董事局审批公司年度经营计划；

第七步：集团职能部门、各二级子公司负责逐层分解、落实集团确定的本

职能部门或本单位年度计划。

第十三条 战略投资部根据董事局审批的公司年度经营计划指导集团职能部

门、二级子公司编制集团职能部门、二级子公司年度经营计划（可参考集团经营

计划的模版编写）、年度工作计划，经过战略投资委员会审议修正通过后组织实

施。

第十四条 董事局根据公司年度经营计划与总裁签订集团年度经营目标责任

书；总裁与二级子公司总经理签订二级子公司年度经营目标责任书，责任书的签

订详见《XX集团二级子公司经营责任书管理办法》。

第十五条 战略投资部根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末

编制集团季度经营计划。

第十六条 集团二级子公司、职能部门根据集团季度经营计划、本部门年度

计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。集

团季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。

第四章 计划指标管理

第二十条 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指

标是公司在计划期内生产经营活动方面应该达到的目标和水平。

第二十一条 计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要

具有激励性，需经过努力才能实现。

第二十二条 计划指标应当尽量采用定量指标。

第二十三条 公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和

总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。

第二十四条 公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口

管理。公司指标(总指标)由战略投资部负责汇总、上报和下达，各二级子公司相

关计划管理部门归口管理。总裁对集团指标负责，各级部门负责人对本部门指标

负责。

第二十五条 公司计划指标经董事会批准后，必须严格执行，各归口部门和

执行单位不得随意修改。

第二十六条 确有特殊情况需要调整计划指标，必须向战略投资部提出申请，

并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年

度经营计划指标须报集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。

第二十七条 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标

应当提前一个月申请。

第二十八条 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应

一并申请，以保证计划的平衡、协调。

第二十九条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一

律按原计划指标考核。

第五章 经营监控与偏差分析

第三十条 经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的

偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。

第三十一条 集团的经营计划监控由战略投资部牵头组织，并负责跟踪、分

析、报告公司计划的执行情况，各职能部门及二级子公司提供数据支持和专业分

析。集团经营分析报告模版见附件三。

第三十二条 二级子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特

殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。报告的模版见附件四《二级子

公司月度经营统计分析报表》，对经营统计的要求见《XX集团二级子公司经营统

计分析管理办法》。

第三十三条 经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”

轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改

善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。

第三十四条 当出现轻微偏差，二级子公司应向集团总部说明发生原因并提

出整改计划，集团随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施

予以解决，以保证计划的顺利完成。

第三十五条 当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限期

进行整改。

第三十六条 当经营偏离目标非常严重时，责令经营单位总经理述职，集团

成立专门小组协助进行整改。

第三十七条 偏离程度的判断标准，根据各二级子公司的实际经营情况和经

营计划目标以及整体发展战略的要求确定。

第三十八条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务

报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

第三十九条 集团总裁每季度对集团计划执行情况考核一次。战略投资部会

同人力资源部提供数据支持。

第六章 附 则

第四十条 本办法经集团董事局批准后发布执行，集团战略投资部负责制

订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，

均依照本办法执行。

第四十一条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。

第四十二条 本办法从下发之日起执行。

附件一：经营计划模版

一、企业内部环境分析

1. 经营绩效与潜力分析

（1）经营绩效分析

经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。

A、收益性分析

在企业经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性分

析。具体而言，就是掌握企业的收益结构，把握其利益源泉与成本结构的特性，

对投下资本的收益力进行评估。

B、成长性分析

至少以三年期间或五年期间企业的变化来观察其成长。企业成长的指标通常

都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人数等为指标。需要注意

的是，企业成长不单是规模的扩大，自有资本的增加，还必须强化实际经营能力

的提高。

（2）经营潜力分析

企业的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。

A、销售力：可从营销政策的适应性和推进状况、顾客结构、营销部门的组

织活力、市场开拓能力以及营销管理能力等方面加以考察。

B、技术力：技术力可从企业的技术资源和开发能力（开发领域和人才）两

方面加以分析。

C、生产力：企业生产力可从生产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划

性等方面加以分析。

D、文化力：企业文化力可从企业经营决策的知识化、企业运作的创新化、

员工行为的规范化等方面考察。

2. 财务分析

财务分析的目的是综合判断企业经营的好坏，并可简单归纳为“企业是否顺

利成长？”、“企业收益性如何？”、“企业经营是否稳健、安全？”等，注重从整

体上把握经营全局。分析工具上可以采用财务“五力”指标雷达图和杜邦分析系

统进行整体性财务分析。

3. 管理分析

企业管理现状的分析可从以下方面进行展开：

（1）管理制度：企业管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。

（2）经营计划性分析：企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分

析与检讨。

（3）功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。

（4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财务、企划等

部门的效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。

（5）信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统是否适合企业业务

发展等方面进行检讨。

（6）组织分析：从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。

4. 企业内部环境分析的总结

企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析，但在发掘企业强弱势因

素的时候，还要注重同主要竞争对手及同业情况进行比较。一般来讲，企业内部

强弱势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。

二、外部环境分析

1. 行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司

产品）销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。

2. 客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客户

最关注的产品性能、服务方面。

3. 供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成

本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。

4. 竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展，

竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。

5. 潜在的市场进入者

6. 替代品的威胁

7.

机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁

三、计划的假设前提

计划是面对不可知的未来而拟订的，因此在进行决策时，必定会面对一些不

可控制的因素，而这些不可控制的因素却和规划的未来息息相关，所以，必须先

做一些假设，即设定计划的前提。

基本上，当一些重要因素和决策有关，而这些重要因素的变动，不是企业所

能控制的时，就必须做一些假设及说明计划是在什么前提下进行的。因为计划本

身除引导资源的投入外，还具有控制的功能，若计划有明确的假设及前提，日后

2、人民币对美元的汇率维持在 -- 元之间

3、原辅料价格维持去年相同水平

4、行业目前没有发生价格战的条件

5、新厂将在明年六月份增加50%的产量

四、公司经营计划

1. 公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争

策略，关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。

2. 销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目标

的措施（广告、销售政策、经销商、网上销售等）及进度安排，资源需求（人员、

培训、预算）。

3. 年度技术研究开发重点，新产品开发计划，现有产品技术改进目标与措施，

新技术如何引进，成熟技术如何转移出去，如何支援相关部门，打算增加哪些新

设备，与哪些单位技术合作，人员、培训、预算等进度安排。

4. 生产线如何安排，设备要不要更新，是否要扩厂，新厂如何设计，是否要

海外设厂，生产自动化的程度与新生产技术的研究，竞争者以何种生产策略致胜，

外包、内制程度，内外包策略，如何辅导协作厂，产能如何配合，工艺如何改良，

如何应付多品种、小批量，工程师、技工如何训练，怎样招募，库存如何降低，

如何降低成本，生产如何组织，如何提高生产力，预算情况如何。

5. 质量：如何降低出错率，质量如何改进，一次交检合格率要达到什么水平，

如何控制外协件质量，质量体系建设的推进等。

6. 采购：网上采购，自制、外购的程度，种类，价格变动，数量折扣，付款

折扣，如何适时交货，安全库存量多少，如何电脑管理，原料如何标准化、明确

化，仓储管理如何自动化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何节省材料运

输成本，如何节省材料储存空间，如何掌握货源，是否寻找长期性合作伙伴，采

购人员如何规范，训练，采购部门的组织，预算，竞争者的采购策略。

7. 财务：资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、企业价值

管理、现金流量如何管理；会计表达、税务规划、汇率管理等原则如何；应收、

应付账款的条件；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、

培训、预算；如何配合公司的成长需要。

8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制订生产产品所发生

的直接材料、人工、及制造费用，销售所发生的销售费，职能部门为管理发生的

管理费用三项费用指标。

9. 投资计划：新建投资；在建投资；固定资产更新；技术改造；零星固定资

产；设备投资；其他投资支出（包括项目型投资等）。

10. 人力资源：公司人力资源政策和人事管理制度的制订情况与执行，干部

福利、报酬分配，开发、培训等费用预算。

11. 安全管理：安全管理体系的健全情况，火灾事故，重大治安案件，千人

负伤率，重伤以上事故，特种作业人员持证率，重大交通事故，安全合格班组达

标率等都要达到什么样的安全目标。

12. 行政：管理规章、表格、流程的修改补充计划；机密文件的处理；企业

文化、提案制度、内部沟通渠道的建立；法律事件的处理；OA规划；本部门的组

织、发展、预算；如何加强知识产权的保护。

五、主要风险及防范举措

影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措：

风险因素 影响领域

可能发生的概消除/减低影责任部门/责

率 响的措施 任人

附件二：XX集团主要计划管理会议汇总表

会议组织会议

名称 部门 主持

会议内容 参会人员 召开时间 会议目的 准备材料 会后事项 备注

战略1、 总裁介绍公司总体财总裁、副总裁、12月中，对公司以及各二总裁 1、 战略投资部下按修改要点和规经营计划

投资务目标期望； 集团总部各职1-2天 级子公司/职能达公司总体财务目定时间表进行修和预算制

部 能部门总经部门的年度经营标；（提前4-5周） 改，战略投资部订过程中

年度

经营

计划

与财

务预

算质

询会

2、 战略投资部负责人介

绍集团总体财务目标并向2、 战略投资部下

各单位初步分解； 达会议议程及规

3、 各二级子公司/职能部算与经营计划各二级子公司/会议等

门呈报各自经营计划和财相关人员可以职能部门经营目

务预算，接受与会人员质在本单位质询标的切实可行，3、 各二级子公司/

询； 时参加） 保证公司整体目职能部门经营计划

4、 明确各二级子公司/职

能部门需要修改的要点及

时间表。

理、各二级子计划和财务预算跟踪进度，总裁包括启动

公司负责人进行质询，提出审核，由董事局会、中间的

（下属单位预修改意见，确保最终审批。 各种沟通

标的实现。 和财务预算。（提前

则，材料要求；（提

前3周）

1周）

1、 战略投资部负责人介总裁、副总裁、季度会议对前一季度各单战略总裁 1、 战略投资部在1、 战略投资部

绍上一季度经营计划与预集团总部各职四、七、十位计划完成情况投资每月初完成季度计负责人总结、下

算完成情况，总结分析差能部门总经理 月中旬 进行考核，及时部 划完成情况表； 达会议结果、会

距； 发现和解决经营议责成解决事

集团

季度/

年度

业绩

监控/

考核

会

2、 对各二级子公司的计会前3天对本季度

划和预算完成情况进行汇计划完成情况做出2、 战略投资部

报，揭示问题，责成解决； 差距分析并找出主跟踪以上事项

3、 总结会议达成的需要

解决的问题，明确改进目3、 各单位提前1

标。 周作出对自己的计

1天 2、 战略投资部在

年度会议

一月下旬

1-2天

中潜在的问题。 项和负责人；

要疑点； 的完成情况，及

划完成情况的差距3、 人力资源部

分析和解决的拟用统计、记录考核

举措。 结果。

时向有关部门

通报；

讨论确定季度经营计划。 同上 每季度末 确定下一季度经同上 同上 1、 战略投资部提各单位落实实施

季度

经营

计划

会

营计划 前1周下达公司季

度经营计划；

2、 各单位提前3

天提交本单位计

划。

月度讨论制定月度经营计划 总裁、副总裁、每个月底 确定月度经营计同上 同上 战略投资部提前3确定经营计划，

经营战略投资部、划 天提交月度经营计各单位落实计

计划财务管理部负划 划。

会 责人

集团总裁、副不定期 讨论公司经营中遇到的问 总裁 总裁

总裁、战略投题

资部、财务管专题

理部负责人、会议

有关部门负责

人列席

注：

1、本表只列举公司重大的计划管理会议，未包括日常经营过程中的沟通协调会议；

2、3、6、9月度计划会可以与季度计划会合并；

3、二级子公司参照集团计划管理会议的要求作出相应安排。

附件三：集团经营分析报告模版

前言

经营计划分析是XX控股二级子公司实现年度经营计划、贯彻落实公司

核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。经营目标设定后，定期

的经营计划分析有利于及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司

经营业绩受控及目标的最终实现。

集团的绩效监控由战略投资部牵头组织，各职能部门及二级子公司提供

数据输入和专业分析。

经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，并针对出现问题提出改善

建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。

本报告主要提供给公司领导层决策分析用。

关于填写经营分析报告的总体要求

1. 经营分析报告是服务于集团经营目标监控目的，结合公司实际经营情况进

行。因此分析报告不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列

数据、职能部门/二级子公司完成的工作任务，对经营情况的分析和问题

的解决方案才是分析报告关注的重点。

2. 战略投资部需要加强对各职能部门/二级子公司分析报告的理解和研究，

加强与各部门/二级子公司的沟通并结合相关建议得出综合结论。

3. 经营分析报告中应加强对影响公司运作的关键问题归纳及解决方案建议

的提出。分析报告必须形成明确结论，分析与建议举措之间必须具备关联

性。问题的解决方案不是就每一个问题孤立地谈改进举措或方案，而应综

合各职能部门/二级子公司的分析和建议形成总体解决方案建议，供公司

领导层决策参考。

4. 经营分析报告的内容前后必须口径统一、具备逻辑性。

一、集团主要指标完成情况

1、财务指标（财务管理部负责填写）(

单位：万元)

指标名称

当期 累计 年度 当期 累计 当期 累计 当期 累计 当期 累计 累计

计划值 实际完成值 与计划值偏差 去年同期 与去年同比增长率 占年度计划比重

2、管理费用（由财务管理部负责填写）

单位：万元

序号 项目 预算 实际 偏差率

1

2

3

4

5

6

7

8

计划完成实际完成

率 率

3、其他指标(由相关部门提供)

指标名称 单位 计划值 实际完成值 与计划值偏差 去年同期

二、非正常指标: 指超出指标偏差允许度的指标

实际完成值与计划完成值

差异

绝对数 百分比（%）

三、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差允许度虽然在一个正常的范

围内，但其背后有特殊原因仍需要进一步说明

指标名称 特殊情况说明 备注

四、指标差异的原因分析及解决方案

五、集团总体经营情况说明

非正常指标名

称

备注

六、下期指标完成情况预测

七、其它需要分析的事项

八、集团月度重点工作回顾（行政管理部负责填写）：其来源是年度计划确定的

每月工作重点事项，分析过程中除说明月度工作重点事项有无完成外，还需要进

一步说明其完成的质量、存在的问题以及如何改进等。在表格填写过程中只需简

要描述，若需展开，则附在表格后面

类别 重点工作事项 完成或偏差情况 偏差原因

九、下一步行动计划

（根据公司经营指标完成情况的分析，得到各职能部门/二级子公司对完成这些

指标的下阶段重点举措建议）

行动计划事项 责任部门 配合部门 期限

所需资源（人/时间

/资金等）