案例分析——华为企业文化分析

管

理

学

论

文

班级：软件技术1221

姓名：蔡海洋

学号：2

华为企业管理制度分析

华为的“狼性”企业文化

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，

二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要

想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，

创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而

团结就代表群体奋斗精神。

华为打造自己的营销铁军五招

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之

高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为

需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为

找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的

嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼

学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只

有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，

通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多

头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因

为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要

有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并

不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的

企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企

业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

第二招：招兵买马

华为从全国各大高校，采用校园招聘 宣讲会 面试 选得休息毕业生

第三招：魔鬼培训

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再

生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华

为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚

拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌

握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是

临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥

有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更

不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发

展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历

模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出

思想，使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。

华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训

后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋

升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

1、上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，

对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企

业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

2、岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充

满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进

行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发

形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场

销售人员具备持久的战斗力。

3、下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培

训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会

给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

第四招，制度化用人

经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。

华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他

们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。

华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、

自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩

效改进和员工能力的提升。

第五招：有效激励

华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一

个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为

是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。

物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。

没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；

没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；

不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销

售团队将象死水一样毫无动力！

一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么

即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的营销

团队建设来说，也是如此。

华为企业文化与管理的关系

一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在

支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，

关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。华为的价值

评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华

为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；

调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人

的行为的牵引和约束。

二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思

想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思

想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精

神和抱负。

从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国

传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群

体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工

作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，

管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文

化的能力。

三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的"魂"，推动着华为管理改进与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华

为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定

华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工

所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也

应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正

确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式

签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，

才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者

都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是

由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是

构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中

高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管

理，实际上不适合做管理者。

四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中

强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将

企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日

常管理行为之中。

8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管

理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流

与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一

个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业"

魂"凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。

8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，

或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评

价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生

活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化

活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结

合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的

人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精

神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之

外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。