项目成功的原因只有一个，而失败的原因各有不同。接下就针对PLM项目过程系统地总结、分析了各阶段具有代表性的主要问题和常见误区，为企业应用PLM项目提供指导，有利于企业结合实际、量体裁衣，降低实施风险、提高应用水平。任何项目的实施，都需要一定的目标作支撑。而且，目标要明确，否则其支撑作用将很难发挥。对于PLM实施项目而言，同样也是如此。在项目实施以前，应根据企业的具体实际，确定需求目标，尤其是对产品全生命周期数据管理的需求把控。然而，在实际中企业对PLM项目无明确需求目标，并由此而引发了以下几类突出问题。
1．缺乏全面统筹
随着市场形势的发展，目前企业已认识到PLM系统的重要性，并着力于建设此类项目。然而，在PLM项目方面，企业缺乏主动意识。在他们看来，这是其不得已的选择。毕竟，当前，已有超过80％的企业实施了或者准备实施该项目。若自己不实施，则很难在市场中立足。现如今，科学日新月异，经济形势千变万化。建设PLM项目，强化PLM管理，已成为企业的必然选择。如果企业一味地回避或排斥它，那么将最终获得失败的结局。然而，这并不
意味着企业需要立即实施该项目。该项目的实施，必须立足于企业的实际，按照自身的条件进行。对于企业来说，盲目地跟从，不仅不会收到预期的结果，反而会适得其反，给美的冰箱带来额外的负担。美的冰箱不应将其作为一项面子工程，而应作为推动企业可持续发展的内驱动力。PLM是一项较为复杂的工程，需要全面统筹好各项事务。
2．对PLM期望值无限高
不同的企业，对PLM有着不同的需求。但不管是哪种需求，都是建立在具体问题的基础上。如部门的责权利不明、研发过程不公开、变更过程不稳定、设计流程不畅通等等，都
是比较常见的。而这些问题，成为PLM需求最为多见的描述方式。对于这些问题，很多企业都寄希望于PLM的实施能解决。很显然，这种认识具有很强的片面性。任何问题的解决，都是多方面的，需要各方面的外部保障。如果仅是将其寄希望于一个PLM系统，对其有着无限高的期望值，那么很显然是不正确的，也是不够现实的。
PLM功能强大，这是公认的事实。然而，再强大的功能，其也是有限度的。若超过了这个限度，将给使用者带来许多认识误区，并可能引发更为严重的后果。例如，在现实中，有
些使用者错误地将零部件加工进度管理、库存管理等纳入到PLM当中，结果导致各系统之间的混乱，使得PLM根本无法正常地实施。因此，企业应结合自身的实际，确定合适的PLM期望值，这是保证PLM顺利实施的重要前提。PLM项目启动之前，甲乙双方需要做充分的沟通，需要统一目标、圈定范围、明确组织、制定计划、说明考核，充分的项目准备可以为项目实施打下坚实的基础，项目启动需要注意以下几点：
(1)建立合理的组织机构和沟通机制，项目组织机构的建立需要注意：
a．项目委员会成员要对项目充分重视，信息化项目称为“一把手工程”
b．乙方的项目经理需要有丰富的项目实施经验，最好是同行业同规模项目的实施经验，要有良好的沟通、控制、风险预测能力；
C．甲方的项目经理应具备一定的权利、责任心和沟通管理能力，甲方得项目经理要有“主人翁”的心态，而不要完全寄托乙方。甲方的项目经理建议选择信息化部门成员担任，这样可以更加全面地考虑企业的整体需求，但对于信息化部门对于业务不太了解的企业，有些企业也会选择业务部门成员担任项目经理，这样便于PLM在业务部门的推进，但存在部分利益导向的问题，具体情况需企业根据实际情况决策；
d．甲乙双方的贴心合作甲乙双方要从“我的问题”、“你的问题’’中脱离出来，要转变为“我们的问题”，即“我们是一个团队”，内部可以争执，外部要统一意见，双方本着互利合作的态度实施项目；
e．项目组要明确沟通反馈机制，甲乙双方要明确沟通、汇报的流程和方式，保证沟通反馈的顺畅性。
(2)制定切实可行的PLM项目计划和监督机制
信息化项目的实施牵扯的部门很多，实施的问题也很多，项目计划常常失控，因此保障项目计划需要注意：
a．总体计划需要拆分成阶段计划、月计划、周计划，计划中应明确关键点和里程碑，要明确各各点的目标和验收标准；b．计划要结合企业的实际执行情况制定，双方要商议制定统一的考核
制度；
c．计划中的各项工作要有明确的责任人，并且各项工作经过责任人的确认：
d．项目要有月例会、周例会及临时会议，双方时刻掌握项目的动向和风险；
e．项目计划调整，必须征得双方项目组的意见，双方客观的认识项目
（2）调整的必然性，共同考虑项目计划调整后的影响和解决办法。
(3)建立明确PLM项目考核制度
在项目启动前，要明确项目的考核制度。信息化项目很多企业重视考核不重视激励，很多企业认为“信息化部门是花钱的部门，而不是赚钱的部门”，信息化部门经常遇到“辛苦半天，却落得埋怨”，建议企业对信息化项目按照企业的重点项目考核，重视信息化人才的培养和鼓励，培养一支强有力的信息化队伍，对企业未来信息化发展至关重要。
3．频繁需求变更
目前，PLM作为一种新型而庞大的系统，在技术和功能上还存在一些细微的缺陷。其实，系统的某些缺陷一点都不影响整个项目的圆满完成，在项目实行过程中我们要以大局为重，切不可因为局部利益错失大局。举个例子来说，企业和实施方在项目细节上出现争执
也是再正常不过的了，但如果彼此不能认清大局僵持不下，而导致大量的人力、物力、财力耗费，更有甚者，影响了整个系统的应用效果，也是得不偿失。频繁的需求变更是导致PLM项目延期和失败的重要原因之一，双方要客观的认识需求变更再所难免，需求变更出现后要认真的分析必要性和风险，避免随意性和局部变更，频繁的需求变更会导致如下问题：
(1)系统的稳定性下降，甚至影响系统的底层架构，系统隐患频发；
(2)导致项目迟迟不能上线，降低用户的积极性，项目推动越来越困难：
(3)导致甲乙双方合作欲望下降，相互抱怨，导致合作危机。
(4)因此需求变更需要进行严格控制，提供如下方法参考：
(5)变更的需求不能以个别人的意志为转移，要站在项目全局分析和讨论；
(6)对于提出的变更的需求要分级确认，对于紧急的、重要的优先处理；
(7)双方共同建立规范的需求变更审批流程进行控制；
(8)对于变更的需求要充分分析，评估代价、风险，由双方确认后再处理；
(9)定期统计变更的需求，如果变更频繁，应考虑控制措施，防止随意性变更。
所以，在项目实施过程中要认清项目发展的主要矛盾和次要矛盾，集中力量解决主要矛盾，项目也会收到更好的应用效果。对应的解决办法就是PLM需求调研和方案时统一思想，抓住关键。
(1)PLM项目要调研充分、抓住关键需求PLM项目的需求分析是制定方案的基础，关系到是否贴近企业的实际情况，是否抓住的企业的关键问题，需求调研分析不到位会导致PLM系统偏离业务，做好PLM需求分析需要注意以下几点：
a．需求调研之前乙方需要做导航培训，让企业的高层领导、中层领导及核心骨解系统的概念、功能、目标、价值；
b．需求调研之前乙方需要准备好需求调研提纲，并提前提交给用户准备；
C．需求调研之前乙方需要对企业概况了解，调研过程中尽量用甲方的业务语言进行沟通，需要深层次的挖掘用户的需求；
d．需求调研后需要将问题按照必要性、急迫度进行分析，筛选出核心
的关键问题，着重解决；
e。需求调研分析报告需要双方评审，甲方需要慎重确认是否有问题遗漏；
f．需求调研分析报告中超出项目合同范围的需求，双方要客观地沟通给出解决办法。
(2)PLM项目方案需统一幅面、业务清晰
方案评审要达到的最重要的目的是：统一幅面，包括统一需求、统一解决办法、统一目标、减少项目后续风险，是项目实施的重要依据。方案要重点关注业务蓝图的架构，功能与业务的契合，避免功能的堆砌。
4．忽视数据整理
PLM项目想正常运转，发挥真正的作用，是需要大量数据作为基础的，因此企业历史数据整理工作是PLM项目的重点工作，但历史数据整理需要耗费大量的人力，因此历史数据整理需要谨慎对待。一般知识重用性较高的企业需要整理历史数据，但可以分布整理，将当
前重用性强的产品数据先整理到PLM中，不着急的以后整理或者不整理。而对于个性化定制的企业知识重用比较低，历史数据一般整理较少，甚至不整理。在本案例中，业务项目经理和IT项目经理及供应商都没有重视历史数据的整理，特别历史的三维模型数据整理。数据整理工作是一项覆盖范围广、工作量大、准确性要求高的任务，需要成立专门的数据整理全职小组，并建立相应的考核、激励等制度，这是进行数据整理的最基本前提。没有过硬的团队和一定的工作时间作为保障，将不能保证数据整理工作的正常进行。首先，基础数据的整理工作没有任何捷径，它需要团队成员脚踏实地的从点滴做起，因此数据组团队需选择有敬业奉献精神的组员组成。其次，数据质量是数据的生命，错误的数据不但没有任何意义，而且干扰生产，所以数据工作者要有仔细认真的态度。再次，外界环境和生产情况在不断变化，数据准确度只是个相对的概念，目前数据准确并不代表一直都准确，所以对于静态数据和动态数据都要不断调整和优化。只要使用信息化系统，企业的数据调整和优化工作就是长期的、无终点的，这要求数据成员具有精益求精的执着精神。总之，数据组团队不但要有过硬的业务基础知识，还要有高度的敬业精神和强烈的工作责任心，只有这样才能确保数据质量和任务进度。成立数据整理团队后，接下来就需要对整理的历史数据进行分析，具体可按如下事项进行：
