PMP考试真题情景_审题_考点和题眼

2024年3月31日发(作者：液体分布器)

最新PMP考试真题

情景，审题，考点和题眼

1. 工作分解结构建立后，项目经理通过头脑风暴发启动了识别风险过程. 该过程指

出了一些潜 在风险. 项目经理应该怎么做？

确定潜在响应.

2. 一名关键项目干系人不相信项目管理计划

上提供的计算成本是正确的，并拒绝

批准.若要获 得该关键干系人的支持，项目经理应该使用什么工具或技术？专家判

断

3．某项目要求完成多项产品. 其中一个产品的技术规范规定每 200 立方英尺最多允

许有 12 个瑕疵. 这属于下列哪一项范畴？

质量测量指标

4. 在项目

执行过程中，一名干系人确定了一个新需求，但该需求将会直接影响到项

目现有的其 中一个可交付成果，该可交付成果对于项目是否成功起到着关键作用.

项目金经理接下来应该怎 么做？ 为该需求创建变更请求.

5. 项目以外的个人破坏主要的可交付成果. 若要预防这个问题，项目经理可以更好

地制定下列 哪一份文件？

干系人管理策略

6. 下列哪一项与实施采购过程相关？ 获取卖方答复，选择卖方并授予合同的过

程

7. 某公司的项目管理办公室（ＰＭＯ）负责协调不同国家的项目. 有些项目在财务

上不成功. PMO 给组织带来的其中一个好处是什么？为公司项目提供适当的监督

8. 在项目的什么时间点，项目经理将会审查控制措施？ 在项目过程中持续审查

9. 项目里程碑清单是： 所有里程碑，包括强制的和可选的

10. 在组建一支跨职能项目团队时，项目经理没有获得选择团队成员的直接控制权

.

项目经理

应该怎么做？与职能经理协商，确保项目能获得可胜任工作的员工

11. 确定需求应从分析下列哪一项的信息开始：

项目章程和厉害关系者登记簿

12. 项目团队制作了一份图表，将已识别风险的类别和子类别联系起来。项目团队

正在制作风险分解结构

13. 优势，劣势，机会与威胁（SWOT）分析能帮助项目经理确定

项目风险

14. 某一年期项目在进行六个月后 SPI 为 0. 5 ，合同根据合同条款终止. 由结束采购

处理合同的提前终止

15. 变更管理可用于控制范围蔓延的负面效应？

16. 项目 A 已经交付给客户 A ，而且开始开展收尾活动. 项目团队将会转到客户Ｂ

的项目上工 作. 销售经理要求项目经理提供项目Ａ的售后支持. 项目经理应执行确

保项目Ａ的特定知识已获收集，并移交组织.

17. 项目

经理正在启动一个新项目，识别所有干系人的主要原因是了解预期期望，

并将正面影响最大化

18. 政府监督机构要求各公司遵守的强制性要求. 这些要求必须在某个设定日期满

足，否则将 遭到罚款. 为响应该要求，公司启动一个项目并任命了项目经理. 项目

发起人向项目经理提供了 工作说明书和商业论证. 项目经理接下来应处理制定项目

章程

19. 项目执行期间，客户希望对项目范围进行变更.

项目经理应该要求变更请求

20. 项目团队审查了他们的每月质量测量指标. 干系人要求新产品的投产废品率必须

< 1%.

若要满足这个要求，项目经理应该使用统计抽样

21. 项目经理接到一个变更请求. 该变更请求会影响到项目进度. 对于谁应该对变更

请求的执行做出决定存在不确定性. 变更管理计划和风险登记册需要更新

22. 一家公司的管理团队希望雇佣一名资源，来管理对公司现有产品的软件升级. 该

产品是某 个部门多个产品的其中一个产品，且该部门还有其它重要活动. 那么应该

选择兼职项目经理 来管理软件更新？

23. 在一次项目状态团队会议上，一名团队成员与另一名团队成员在纠正措施方面

有不同意见. 争论持续升级，很快语气都变得很强硬. 其他团队成员没有参与. 项目

经理直接命令团队使用纠 正措施. 项目经理使用强迫

24. 风险审计，储备分析和状态会议可以用来监控风险？

25．项目发起人要求项目经理停止项目，因为分配的预算已花完. 项目经理接下来

应该准备最终报告，记录项目问题和可交付成果

26. 项目经理收尾一个新客户的项目，有可能与客户建立长期关系. 若要加强这种关

系，项目经理应该开展客户满意度调查

27. 项目经理接管了公司的新项目，公司没有这类项目的过往经验. 项目团队集中精

力于风险 管理，并开始识别风险的过程. 下列哪一项是风险识别方法？ 德尔菲技

术，头脑风暴和访谈

28. 施工工地受到风暴破坏. 因而，项目经理授权采购替代材料以及获得额外的资

源，确保让 项目保持进度，作此决定时，项目经理利用了风险管理计划

29. 在一个复杂的项目中，干系人有着不同的信息需求. 沟通管理计划可帮助项目经

理满足干 系人的期望？

30. 某处于执行阶段的项目的完工预算为 300 美元. 在某个特定的时间点，实际成本

达到 125 美元. 计划价值为 110 美元，挣值为 130 美元. 从这个信息中，项目经理可

以得出什么结论？ 项目提前于进度

31. 由于工程师不熟悉某些技术，项目落后于进度一周.

项目经理任命一名高级资源

来指导工 程师，并将其记录在项目管理计划中. 这属于纠正措施

32．在识别对项目预算会产生负面影响的风险发生之后，项目经理需要确定剩余的

应急储备是否 足够. 项目经理应该采用储备分析

33. 一个为期 12 个月的项目进入第 3 个月时，进度绩效指数（SPI）为 0. 99,. 三个

月后，SPI 显示项目明显落后于进度. 项目经理认识到客户没有对新的需求做决定.

产生这种结果的原因是什么？没有变更管理计划

34. 某个施工项目的网络实施持续的不稳定，即使花了一些精力来纠正部分安装工

作. 项目经 理指定一支特别工作小组来确定根本原因并解决问题，特别工作小组应

应用

石川图

35. 项目经理拥有一份在项目开始时由不同干系人提供的成功标准清单.

项目经理对

于如何排 列这些成功标准的优先顺序感到不确定，并且明天必须在会上陈述项目

章程. 项目经理接下来应该怎么做与发起人核对项目成功标准，并将其添加到项目

章程中

36. 项目经理估算开发新产品的价格. 在最有可能情景中，成本将会是 10,000

美

元；在最好情 况下，成本将会是 9,000 美元；在最坏情况下，成本将会是 17,000

美元；如果利用 PERT 加权分 析法，项目的预期成本将会是11,000 美元

37. 在项目执行期间，发起人很担心项目是否满足项目可交付物规范。项目经理应

与发起人一起查看质量管理计划

38． 项目团队可能面对积极和消极风险。接受可被用来处理这二种风险类型？

39. 项目型允许项目经理拥有全部职权?

40. 项目可交付成果获得批准，且项目经理收到最终发票的付款。目前正在执行

采

购审计。项目发起人会提供项目收尾的正式授权？

41. 项目发起人在项目执行过程中的角色是解决超出项目经理控制范围之外的冲突

42. 召开项目启动大会的适当时机是完成初步计划之后，但要在执行之前

43. 团队成员 A 希望离开团队，不断抱怨团队成员 B 的个性，项目经理应该与二名

团队成员分别谈话，了解他们当前关系的真实情况

44. 当项目

接近完工时：变更成本一般会增加

45. 在项目会议中，二名工程师就向客户提交的设计方案发生挣值。在他们争论过

程中。项目经理决定结束会议。这采用回避

46.

风险响应负责人应该在监控风险过程中报告风险响应计划的有效性，任何预期

之外的响应及任何纠正措施？

47. 产品开发需要外包一部分内容，项目经理制作了工作说明书，将会向供应商提

供足够的细节来 确定他们是否能够提供要求的外包部分。

48. 一个获得批准的大变更单将会影响到项目

基准，一旦变更获得批准，项目经理

应该重订项目基准并通知团队

49. 风险评估师在哪一个项目

风险管理过程中执行的？开展定性风险分析

50. 某公司在执行技术项目方面非常成功，为确保新的项目经理从这些最佳实践方

面获益，应该如何分享他们的成功经验？经验教训知识库

51. 采购规划中运用了下列哪种工具和方法？

自制或外购分析

52. 项目包括 1000 多个工作包为期两年，项目 CPI 为 1. 18, SPI 为 0. 88。项目经理

应采用赶进度处理该情况

53. 供应商承包完成某处某项可交付成果，规定买房将会支付卖方的成本且卖方每

提前一天完 成，买房还支付 1%的费用，与供应商签订的合同属于成本加激励费用

合同

54. 项目经理分析后得出结论，项目的成本绩效指数为 80%，到目前为止项目的实

际成本为

100,000 美元，但是预计到目前的成本应为 120,000 美元，项目的绩效指数为0. 67

55. 项目范围已经核实，而且可交付成果已完成，并获得干系人的验收。根据这些

可交付成果， 组织过程资产和项目计划，项目经理接下来该结束项目或阶段

56. 在一个复杂的项目的早期阶段，项目经理受到一个请求，要为某产品提供宏观

要求，项目经理可以从项目章程获得这个信息？

57. 绩效测量基线综合了范围，进度和成本？

58.

下列哪种情况应采用控制图工具？根据指定界限监控并改进随时间可重复出现

的过程

59. 项目经理确定在工程开始 15 天后可以将一个软件提供给质量保证组，这在项目

计划上是开始-到-开始+15

60. 项目启动后，一名高级干系人要求添加另一个可交付成果，项目发起人之前已

经表示不会给该项目提供额外的资金了。 项目经理应该要求包含所有必要信息的

正式变更请求

61. 一家公司使用了供应商未交付多个项目可交付成果，在项目过程中，供应商的

可交付成果范围需要增加。项目经理应该使用合同变更控制系统来启动供应商的

范围变更？

62. 某国际合作项目计划制造并向市场投放一种创新工具，项目经理受命对该项目

的实施指定可行的项目计划，项目赞助人称，项目可能需要赶工，项目经理在确定

项目资金需求时，需要活动成本估算、估算依据、范围基线、项目进度表、资源

日历、合同以及组织过程资产辅助以完成任务？

63. 项目 X

处于测试阶段，并落后于进度，测试团队测试出缺陷，并将其报告给测

试经理，这 些缺陷归因于 11 项需求中的 4 项需求。由于项目落后于进度，项目经

理对大量的未解决的缺陷 表示担心。项目经理应该采用帕累托图 来分析。

64. 执行过程组

的主要目标是满足项目规范

65. 项目发起人要求项目经理提前一个月完成项目。若要满足这项请求，应该使用

变更控制

66. 某个项目到目前为止的实际支出是 850,000 美元吗，项目总预算为 900,000 美

元，当前挣 值为 750,000 美元，项目的状态是超出预算 100,000 美元

67. 已获批准的项目章程能为项目经理提供与客户就项目范围进行谈判的职权？

68. 在与客户召开的项目状态会议上，客户希望获得某项可交付成果，但是项目经

理不认为该可 交付成果属于项目范围。项目经理确认该项目可交付成果是一个新

需求。项目经理应该遵循实施整体变更控制流程

69. 项目经理完成了项目范围说明书，除了将会影响项目的组织政策以外。项目经

理下一步创建工作分解结构

70. 在一个多阶段项目的中途，由于对该项目不再有组织上的需求，发起人终止的

项目工作。正确制定项目商业论证可以避免

71. 为了在需求收集过程中产生创新意见，项目经理通过一系列问卷调查来征求专

家的意见，问 卷调查是匿名形式的，答案将会直接返回给项目经理，这种技术称

作

德尔菲技术

72. 一个项目中有 20 个干系人，项目结束时，又确定了另外 5 个干系人。在项目结

束时存在300个沟通渠道？

73. 成功的项目经理理必须具备良好的谈判

技巧，包括积极倾听

74. 项目

落后于进度，并超出预算，问题的根本原因是工程师根据客户抄送给项目

经理的书面 电子邮件在设计中添加了功能。变更控制系统可以预防该问题

75. 若要管理项目的范围蔓延。项目经理应该设立变更控制委员会

76. 提出措施建议，清除不合格产品性能的根本原因属于质量控制

77. 项目经理向项目赞助人通知了一项重大项目超支，赞助人想知道为什么没有较

早通知该情况。在赞助人反馈前，项目经理本应采制定沟通计划，处理项目利害

关系者的需求解决该问题

78. 项目团队满足项目工期，但却超出预算。关键干系人正式验收可交付成果

，且

项目团队完成了事后审查，项目团队应该创建项目收尾报告

79. 项目达到收尾阶段，且所有可交付成果均已验收，项目经理接下来应该创建项

目收尾报告

80. 项目经理利用一种进度网络分析技术，为每项活动都定义了可能的活动工期分

布范围，项目经理应该使用蒙特卡洛分析来计算整个项目的可能结果分布。

81. 某个项目上的团队成员 A 和团队成员 B

发成冲突，项目经理将两个团队成员叫

到一起，针对问题研究了不同的解决方案，项目经理使用的是面对技巧来解决冲

突

82. 在一个项目组织中经验丰富的项目经理接近项目的收尾阶段。项目经理接下来

获得客户的验收

83. 在项目评审会上，从事活动 AD 的项目团队

成员通知项目经理，完成该活动还

需要三天，组织的高级经理要求项目经理，即使需要额外的预算，也必须找到方

法，按原定基准计划支付项目。 项目应该使用什么赶工来满足高级经理的需求。

84. 项目经理开始一个新项目，获得一份报告，显示在上一个项目中发生的采购相

关失败情况， 这份报告是出自采购审计

85. 项目经理审查了职责分配矩阵，确定在项目执行阶段某个特定资源将会出现冲

突，为了优化 资源可用性，项目经理希望保持资源的平衡利用。项目经理应该使

用

资源平衡

86.

计划过程组中，项目可交付成果将会被分成较小较容易管理的部分？

87. 一名新项目经理被任命管理一个目前落后于进度的项目，新项目经理应使用挣

值技术来确定基准偏差

88. 商业论证根据公司在新项目指出所做成本效益分析，阐述了项目是否值得所需

投资？

89. 从前一个项目中学到的经验教训对当前的项目范围说明书

会产生什么影响？在

当前的范围说明书中，将不大可能会重复过去的错误或疏忽失误.

90. 指导委员会因为外部影响而取消项目，此时 SPI 为 0. 5. 项目经理接下来应该继

续收尾过程，向其他方移交项目已完工和未完工的可交付成果.

91. 项目经理针对项目可能会遇到的二个情景完成了蒙特卡洛分析. 其中一个情景的

结果是有60%的可能性会花费 100 万美元. 另一个情景的结果是有 40%的可能性会

花费 200 万美元.

这是用了预期货币价值分析

92. 项目基准获得批准后，项目经理发现一项需求被忽略了. 项目经理应该采取创建

变更请求

93. 项目文件更新属于定义范围过程的输出？

94. 变更控制委员批准了项目范围内的一个变更. 项目经理接下来应该更新项目管理

计划

95. 为了满足进度要求，决定将一部分项目外包给外部制造商.

在授予合同之前，项

目经理应该遵循投标人会议，独立估算和采购谈判步骤来评估潜在供应商？

96. 项目团队正在考虑他们是否能够完成某个特定任务或者他们是否应该从外部来

源获取. 这项技术称作自制或外购分析

97. 如果批准的变更影响到工作分解结构，范围和/或进度，则必须更新项目管理计

划

98. 项目经理被任命管理一个为期多年的项目。在创建工作分解结构（WBS）过程

中，项目团队 无法分解将在项目后期发生的某些阶段。项目经理应该适当的时

候，开展滚动式规划

99. 如果项目中有六名干系人，那么存在15潜在的沟通渠道？

100. 制定项目章程时，一名项目干系人没有提供任何意见。项目经理反复咨询问让

该项目干系人提供必要的意见，以便完成宏观需求。但虽然项目经理努力了。情况

却没有得到改善。项目经理接下来应该怎么做？将缺失意见作为一项目风险，添

加到主要风险描述中。

101. 项目处于执行阶段。成本绩效指数为 1.2，进度绩效指数为 0.8

。未超出预算但

落后于进度

102. 项目经理通知客户，一个关键路径任务被遗漏了。客户在回应时要求项目经理

提供新的项 目交付日期。这属于接受

103. 项目的进度绩效指数为 1.15.进度的状态时什么？ 比计划好

104. 项目经理必须确定首批 50，000 个产品的质量。应该使用统计抽样

105. 项目经理被要求估算项目成本。成本和时间估算必须准确，要求详细说明每个

工作包的成 本。项目经理应适用自下而上估算

106. 一个项目

涉及来自一个知名供应商的硬件，在项目的中间阶段，该项目经理注

意到硬件的 质量下降。一名团队成员希望立即开展质量检查。质量测量指标中包

含检查规定

107.在产品开发项目期间，项目经理必须确定生产流程是否登记，项目经理必须决

定生产流程是否稳定,项目经理应该回顾控制图

108.一个矩阵式组织中的项目经理正在为一个新项目配备人员，并在组织的人员库

中确定了一关 键源。而该资源目前隶属于职能经理，并被分配到另一个项目上工

作。 项目经理应该使用事先指派

109.项目

经理在与客户合作过程中出现了困难，项目完成后，客户称项目没有达到

他们的满意水 平。若要避免这种结果，项目经理应该在整个项目过程中了解、评

估、定义和管理客户期望

110.项目经理接管一个执行阶段的项目，在对项目进度进行初步审查期间，项目经

理注意到与特定关键路径活动有关的信息不完整，有些活动还存在风险项目经理责

任分配矩阵能确定每项活动的责任？

111.市场动态发生变化，由于项目绩效不确定，项目发起人希望终止合同，项目经

理和项目发起人应审查项目的技术和商务目标，可行性和盈利性

112.团队士气低落。团队成员之间存在严重冲突，多名团队成员同时发言，造成项

目会议没有成效。团队处于震荡阶段

113.一家公司检阅了四个战略性创收方案，并从中选择其一，若要正式开始项目，

下一步应是创建项目章程

114.项目收尾时，项目经理应该关闭工作单，材料处置并转移资源

115.在项目

施工阶段，供应商处发生火灾，导致原材料的供应延迟了一周，项目经

理已识别到延 迟的风险并包含在计划当中，发生这个事件之后，项目经理首先应

该执行风险响应计划

116.在获得项目资源过程中，当无法快速定义

一个精确的工作说明书时，工料合

同 适用？

117.在执行质量保证时，项目经理能够随机或者有计划地应用质量审计

118.在项目开始时，项目经理召开了一次由项目团队

和关键客户干系人参加的风险

专题会，专题 会结束后，他们制作了一个由多个风险及其发生概率和对项目的影

响组成的矩阵。在专题会上执行了.定性风险分析

119.项目章程包括项目预算汇总

120.执行过程组

的主要目标是满足项目规范

121. 项目经理希望确定计划采购的服务提供商，项目经理应该参考合格卖方名单

122.当新进公司的发起人 B 替代 A 时，项目已接近完工，项目经理首先应该更新

干系人登记册

123.依据项目管理计划的标准，项目经理遇到问题，并就此提出变更请求

，变更请

求获得批准， 被被执行和记录在项目文件中。 项目经理应该记录问题和采取的措

施记录在经验教训，以便未来项目获益？

124.项目

经理发现一个不可预料的高影响风险已经成为项目的一个因素，团队成员

之间的自身利 益导致问题得不到解决，项目经理必须快速行动，让团队重新集中

精力，以便项目恢复进度，项目经理应该使用

强迫来解决问题

125.项目的预期成本是 10，000 美元，最乐观的成本估算为 5,000

美元，最可能的

成本估算是 9,000 美元，那么项目最悲观的成本估算是19,000 美元

1. 项目经理与一家供应商合作提供专业服务。专业服务合同的总价将包括完成工作

范围的成本 再加一部分比例的项目成本，不考虑供应商绩效这种采购属于成本加

固定费用合同

2 在查阅人力资源计划后，发现了一个可满足项目

要求的替代资源。项目经理执行

的是组建项目团队

3. 在签署项目章程的会议之前，项目经理又识别出项目的额外需求。若要确保所有

需求都被考虑到，项目经理应推迟会议，直至所有需求均已澄清并包含在项目章

程中为止

4. 由于业务需求发生变更，项目

计划获得批准后的二周，在设计中增加了新的功

能，一个干系人让项目经理在原始设计上实现新功能。项目经理首先应该提交变更

请求，并获得变更控制委员会的批准

5. 项目

经理确定，由于范围蔓延，设计工作落后于进度并超出预算，这属于未执行

变更控制过程导致的结果

6. 在于项目团队成员的非正式谈话中，项目经理发现某个关键部分的供应商在执行

一个已获批 准的产品变更时有问题。项目经理接下来应执行供应商的工作绩效

7. 项目经理将一个变更请求通知指导委员会这属于推式沟通