倒金字塔效应

2024年3月28日发(作者：牛根生)

40 倒金字塔效应

航空公司为什么能盈利

20世纪70年代末，石油危机造成航空公司巨额亏损，瑞典的北欧航空公司亦未能幸

免，年亏损2000万美元。在这危难时刻，公司董事长任命年轻的卡尔松为总裁。三个月

后，卡尔松向所有员工宣布他要实行一个与传统管理模式相悖的管理方法，即采用“倒金

字塔”式的构架来进行现场管理。在卡尔松采用新的管理方法一年后，北欧航空公司盈利

5000万美元。这一奇迹般的效果顿时在世界管理领域引起轰动，并被冠名为“倒金字塔效

应”。

“倒金字塔效应”之所以在北欧航空公司取得巨大成功，正如美国前IBM总裁罗杰斯

指出，将传统金字塔组织图形倒过去，使最基层的员工处于至高无上的地位，以此来激发

他们的积极性，这是管理层尊重员工最简单的方法，也是企业获得最大利益卓有成效的方

法。

那么，卡尔松的秘诀是什么呢？“倒金字塔”构架与传统管理模式有什么区别呢？

卡尔松认为：航空公司要想在石油危机对行业大环境不利及激烈的竞争中生存下去，

必须授权给所有员工，尤其是一线员工，因为只有他们才是真正了解客户需求、直接帮助

客户解决问题的人。

“倒金字塔”构架与传统管理模式的区别在于：

传统管理模式：最上层：决策者，总经理；中间层：部门经理、车间主任；最下层：

一线员工，也叫政策的执行者。

“倒金字塔”构架是：最上层：一线工作人员，也叫现场的决策者；中间层：部门经

理、车间主任；最下层：总裁，也叫政策的监督者。

东京迪斯尼的管理也是一种倒金字塔式的管理方式：客户永远是对的，站在最上面，

一线员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，类似于中国古语：民为贵，社

稷次之，君为轻。

东京迪斯尼为什么会进行如此的排序呢？管理人员对这个问题做了这样的回答：“去东

京迪斯尼乐园玩10次，大概也看不见一次经理，但是只要去一次就可以看见他的员工在

做什么，碰到最多的是扫地的清洁工。所以我们对清洁工非常重视，通常会花3天时间教

会一个清洁工扫地、照相、抱小孩、包尿布、辨识游乐园方向等。享受经过这样训练的员

工的服务，游客会觉得很舒服，下次还会再来迪斯尼，这也就是所谓的引客回头。”

倾听最底层的声音

最了解企业的是基层员工，还是领导？很显然，应该是那些在一线埋头苦干的基层员

工，因为，基层员工最熟悉企业的弊端，最了解企业的弱点。有人对这种说法不服气，他

们认为不能一概而论，最起码那些从基层做起来的领导应该是比较了解公司的。这种想法

是错误的，因为即便这些领导是从一线发展、奋斗起来的，但是，当他们坐到高位之后，

就逐渐远离了基层。他们对公司的了解基本上是来自于一张张的报表、一份份的文件，还

有数不清的抽象的数据。而这些纸面上的东西是否会存在水分，恐怕已经是一个不必回答

的问题了。要不怎么会有那么多成功的管理者一直把基层员工的声音奉若神明呢？要知道，

即使是如泰山之大，也是起于粒土的，再大的企业，也是由基层员工组成的，因此，必须