浅论香港地铁的里程碑管理

2024年3月24日发(作者：难忘的爱)

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浅论香港地铁的里程碑管理

作者：蔡 荧

来源：《现代企业文化·理论版》2009年第14期

摘要:文章以香港地铁在深圳投资建设的地铁4号线为例,详细介绍了里程碑的设定和执行,

里程碑管理以分段检测的方式以降低项目整体风险,将项目风险提前检测和提前释放,显示出香

港地铁对项目较强的管理、控制手段。

关键词:香港地铁;里程碑管理;里程碑数据

中图分类号:X951文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)21-0076-02

里程碑是指承包商在工程施工中必须达到的目标,管理形式与国内的节点管理相似,只是更

注重事前控制。事先控制一直是国内建设项目的较弱的阶段,一个成熟的项目管理公司正是抓

住这一关键阶段,在项目开始阶段做好充足的准备,有效控制了整个项目的建设进度、成本和质

量。里程碑管理作为项目工作中每个重要阶段,贯穿于整个项目的建设过程。

一、里程碑的设定

里程碑的设定阶段准备工作繁重复杂,须规划项目的整体进展。香港地铁公司凭借丰富的

地铁建设经验,将里程碑的设定量化为三类表格,即:(1)里程碑数据表;(2)主要竣工时间;(3)期中付

款数据表。完成这三类表格,即完成了里程碑的设定。

(一)里程碑数据表

里程碑数据表是指在规范要求(或业主要求、技术要求)中的数据表,显示里程碑内容及里程

碑达到日期。其主具体工作步骤是:(1)按计划确定开工、竣工时间;(2)设定工程的最终目标;(3)

分解为阶段目标。

本阶段工作的关键部分是确定阶段目标,确定阶段目标不能简单地切割时间表,而是有效地

分解目标,要确保分解后的目标是一个完整的小项目或有明确的主题或交付。

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香港地铁的里程碑数据表一般按项目要求分为多个成本中心。成本中心是指价格表中列明

的活动组别及工程项目,一般为三大类:一为项目管理;二为设备采购;三为设备安装、调试。每个

成本中心的报价合计构成合同价格,每个成本中心的内容汇总即为合同要求完成的目标。

本篇举例的机电设备共三个成本中心:即成本中心A——设计、项目管理及通用要求;成本

中心B-设备制造供应、运输及保险报价表;成本中心C——试验及维护报价表。相应的里程碑

数据表也分为三大部分。以下以成本中心A为例:

可以看出每个里程碑的内容详细具体。在执行过程中完全达到业主的要求有相当的难度,

首先承包商须提交大量的文字性资料来反映工作情况,其次数量众多的联络会议也相当耗时。

不过,正是由于文件的提交和会议的联络,业主不仅指导了承包商的工作,也使得业主参与了项目

的控制,体现了业主在项目中的控制地位。

(二)主要竣工时间

主要竣工时间内容包括竣工时间和关键工作完成日期,竣工时间即项目的完工时间,关键工

作是指比里程碑数据表中更为重要的日期,相当于关键节点。以下举例:

机电设备主要竣工时间

1.竣工时间:43/2010

2.关键工作完成日期

如承包商不能按期完成关键工作或延后竣工时间,不仅得不到相应的付款,而且将赔偿业主

所有因该误期而引致的损失,一般以天为单位,此举将有效督促承包商控制工期。本案例的赔偿

费用为15万元/每天,赔偿费的最高限额为中标合同金额的20 %。

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(三)期中付款数据表

期中付款数据表是显示出每个成本中心费用的里程碑百分率,从而可以计算出在每个估价

时期的期中付款证书的确认金额。本表一般由合同管理部门根据里程碑数据表编制完成。例:

细观上表可以发现,承包商在项目开始阶段只能得到较少金额的工程款,这与国内通常的预

付款支付方式(5%～15%)有所不同,所以承包商应充分考虑资金的风险。

另外,每个成本中心的费用在未达到里程碑之前的付款比率分布均匀,只有在里程碑出现的

估价时期才有一个比较大的差率,这样对承包商起到督促和激励的作用,也便于现场控制。

完成以上表格后,即意味着完成了里程碑的设定,为项目开展招投标工作打下了扎实的基

础。

二、里程碑的执行

里程碑的执行贯穿于合同整个实施过程。在每个估价时期审核合同的执行情况后,可以确

定工程进度款金额。香港地铁的工作流程如下,分为申请、审核、批准、支付四个环节。

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(一)申请

在每个月末,承包商可提交期中付款申请书,由监理和项目部审核后提交给合约部,期中付款

申请书应说明如下内容:(1)按期中付款数据表的规定所计算的支付金额;(2)按合同条款的规定增

减的工程造价,但此金额不调整成本中心金额。

(二)审核

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合约部在收到承包商付款申请书后须审核其工作进度,出具期中付款推荐书,并由工程部和

财务部会签。

1.对于在规定的时间内达到的里程碑,期中付款金额应为有关成本中心的价值与该里程碑的

百分率相乘。

例如:

在第1个估价时期中,承包商申请第1次的期中付款,由于尚未涉及里程碑付款,期中付款证

书的金额为成本中心A的价值(假设为10万元)乘以2%,即本期应支付至:

100000×0.02=2000(元)。

2.如果在规定的时间内未能达到里程碑,则支付款项不能超出期中付款数据表所列出的尚未

达到的里程碑相应的金额。例:

在第4个估价时期中,承包商申请第4次的期中付款,经工程部审核,承包商完成情况为:尚未

完成里程碑A2,已完成里程碑B1,由于在规定的时间内未能达到里程碑A2,则成本中心A的支

付款项不能超出期中付款数据表所列出的尚未达到的里程碑A2相应的金额。

期中付款证书的金额为成本中心A(假设为10万元)、B(假设为100万元)的价值分别乘以

7%、30%,即本期应支付至:

100000×0.07+1000000×0.30=307000(元)。

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3.工程结算价即为成本中心的价值与变更金额之和。

(三)批准和支付

完成申请和审批后,由项目经理签发期中付款证书,以明确应支付的期中付款金额,财务核实

后,于证书签发后28天内付款。

里程碑的执行是个不断检查审核的过程,对于任何工程不是在竣工日期之前检查,而是分段

检测以降低项目整体风险,所以里程碑管理实际上是一种风险管理方法。里程碑管理很像是一

把手术刀适时地切开项目的横截面来对项目进行的剖析,以对症下药的手段,将项目风险提前检

测和提前释放。当然,不是所有的项目风险都会被里程碑管理所识别,但它至少可以减少项目的

大部分的风险,将项目的可能的损失减少到最小。

三、总结

国内建设项目的管理过程,一般是由承包商向监理单位申报已完工的工作量,监理单位确认

后再报业主审核,这种方法不但忽视了业主的地位,反而将控制项目的主动权拱手让给承包商。

相比之下,香港地铁的里程碑管理方法简洁明了,能够掌握和控制项目进度。其次设立里程

碑,可使项目各方成员始终能清楚地看到目标,容易产生紧迫感和牵引力,通过努力每到达一个里

程碑,项目各方成员都能切实感觉到项目的进展,从而提升各方团队的成就感和工作热情,使团队

始终保持高昂的士气,最终顺利实现整体项目目标。