中粮集团国际化战略分析与评价

2024年3月24日发(作者：英语作文高级句型)

中粮集团国际化战略分析与评价

15

金融硕士

一、中粮集团背景介绍

1

・中粮集团概况

中粮集团有限公司

(COFCO)

成立于

1949

年，是中央直接管理的国有重要骨干企业之 一，是国内最大的

农产品加工和食品生产企业。经过多年的努力，从最初的粮油食品贸易 公司发展成为中国领先的农产品、食

品领域多元化产品和服务供应商，致力打造从田间到 餐桌的全产业链粮油食品企业。中粮集团

LI

前业务划分

为：农产品收储物流、粮油食品贸 易、农产品加工、饲料加工、屠宰及肉类加工、品牌食品、产品包装、电

子商务、商业地 产、住宅地产、旅游地产、酒丿占、金融服务这

12

大业务板块。面对世界经济一体化的 发

展态势，中粮集团不断加强与 全球业务伙伴在农产品•粮油食品、番痴果蔬、饮料、酒 业、糖业、饲料、肉

食以及生物质能源、地产酒丿占、金融等领域的广泛合作。凭借其良 好的经营业绩，中粮集团持续名列美国

《财富》杂志全球企业

500

强,居中国食品工业厅强 之首。

作为投资控股企业，中粮旗下拥有九家上市公司，其中包括五家香港上市的公司以及四家 在内地上市的公司，

汇总如表所示 。

中粮集团上市公司

香港上市

公司名称

中国食品

中国粮油

中粮包装

蒙牛乳业

大悦城地产

股票代码 公司名称

中粮生化

中粮屯河

中粮地产

酒鬼酒

内地上市

股票代码

通过日益完善的产业链条，中粮形成了诸多品牌产品与服务组合：福临门食用油、长 城葡萄酒、金帝巧

克力、屯河番前制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道场方便面、悦 活果汁、蒙牛乳制品、大悦城、亚龙

湾度假区、雪连羊纸、中茶牌、我买网、金融保险等。 这些品牌与服务祷就了中粮高品质、高品位的市场声

誉。中粮旗下品牌共有

40

个，其中 分为三大类:食品类，非食品类以及地产酒 店类。

目前，中粮资产超过

719

亿美元

，

336

个分公司和机构覆盖

140

多个国家和地区

，

全球仓储能力

3100

万吨

，

年经营总量近

1.5

亿吨

，

年加工能力

8950

万吨

，

年港口中转 能力

5400

万吨。同时还拥有包括种植、

采购、仓储、物流和港口在内的全球生产采购平 台和贸易网络，并在全球最大的粮食产地南美、黑海等国家

及地区和拥有全球最大粮食需 求增量的亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊。中粮在中国拥有超过

180

家

工厂»

230

万家终端售点遍布中国

952

个大中城市、十儿万个县乡村。

2•

中粮集团发展历史

自中粮集团成立以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略

调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司

Lh

传统外 贸代理企业向产业

化经营的跨国企业转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、金融、信息、 服务和科研为一体的大型企业集团。

中粮集团在一步步的发展壮大，口前，中粮集团已形 成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相矢行业的发展格

局。按照时间顺序，中粮集团的发 展 历 程 如 下 表 所 示 。

中粮集团发展历程大事记

时间 发展历程

中粮前身一一华北对外贸易公司在天津成立。华北对外贸易公司分设华北粮 食、

华北油脂、华北蛋品、华北猪鬃、华北皮毛、华北土产等专业公司

华北粮食、华北油脂、华北蛋品、华北猪鬃、华北皮毛等公司改组为全国性 贸易

公同，改名为中国粮食公司、中国油脂公司、中国蛋品公司、中国猪鬃 公司、中

国皮毛公司

中国蛋品、中国猪鬃、中国皮毛

3

家公司合并为中国畜产公

中国政府组建外贸专业公司，中国粮食公司、中国油脂公司改组为中国粮 谷 出

口公司、中国油脂出口公司;从中国畜产分出食品业务成立中国食品出口 公司

中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司

中国粮谷油脂出口公句与中国食品出口公句合并成立中国粮油食品进出口公 司

中粮总公司组织货源并派人押运的第一列“三趟快车”开行

公司更名为中国粮油食品进出口总公司

与美国施格兰公司签订洋酒寄傳协议，将洋酒引入中国人陆市场

以进口成品饮料在国内销傳的形式，使可口可乐重返中国大陆市场

可口可乐在中国的第一家装瓶厂，在中粮北京分公司的一个烤鸭厂里正式 建 成

投产

中粮参股的中国长城葡萄酒有限公刁成立

中国外贸体制改革，各地粮油食品分公司同总公司脱钩

公司向多元化企业转型，北京凯莱大酒店开业

中粮收购中粮国际、鹏利国际两家香港上市公司

中粮期货经纪有限公司成立

中粮改制为国有独资企业，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司

香港鹏利正式更名为中国粮油食品集团（香港）有限公司。中粮与台湾大成 集团、

美国

ADM

等国际知名企业联合组建中华食物网

中粮旗下的香港上市公G冲粮国际”和“鹏利国际”联合发布重组公告

中粮与美国抬安保险集团

（AON）

合资成立的首家合资保险经纪公句一一中 抬保

险经纪公司在上海隆重开业

亚洲最大、中国惟一的蒸谷米加工厂一一中粮（江西）米业有限公司在江西 进贤

县投产

中国粮油食品进出口 （集团）有限公司更名为中国粮油食品（集团）有限公 司，

中国土产畜产进出口总公司并入中粮

中粮收购华润生化、华润酒精，翌年控股丰原生化

中谷粮油集团公司并入中粮

收购、股改后的深宝恒更名为中粮地产，成为中粮地产业务资金运作平台

1949

1950

1951

1952

1953

1961

1962

1965

1978

1979

1981

1983

1988

1992

1993

1996

1998

2000

2001

2004

2005

2006

中粮集团受让丰原生化

1

亿股，并以

20.74%

的持股比例成为公司控股股东

2007

2008

中粮集团正式由“中国粮油食品（集团）有限公司”更名为“中粮集团有限 公司”

中粮

20

万吨燃料乙醇试点项目北海揭片卑投产

中粮集团大型时尚生活

MALL——

西单大悦城正式宫业

中粮包装在香港联父所主板正式挂牌父易

中粮入股内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，成为第一大股东

中粮旗下专业食品购物网站“我买网”正式上线运营

2009

中粮重组北京五谷道场食品技术开发有限公司

中粮集团与全球最大的垂直一体化猪肉加工集团

SmithfieldFoods

以及欧洲 最

大的跨国食品集团之一

ArtalGroup

签署收购协议，收购后两者在华合资 企业万

威客食品有限公司

100%

股权

收购智禾

Colchagua

酒厂以及葡萄园

中粮集团收购澳大利亚糖业公司

Tully Sugaro

中粮集团携旗下蒙牛乳业与欧洲乳业□头

Aria Foods

签订协议

，

Aria Foods

成

2010

2011

2012

为蒙牛乳业第二大股东

中粮信托与加拿大蒙特利尔银行金融集团

（BM0）

战略投资合作启动

中粮集团旗下中粮置地控股有限公句在香港联合父易所举行上市仪式，成功 登陆

香港资本市场

中粮集团宣布与总部位于荷兰的全球农业产品及大宗商品贸易集团尼徳拉

（Nidera）

签署协议，收购其

51%

的股权。

中粮集团携手厚朴基金收购香港來宝集团旗下的來宝农业

51%

的股权

中粮集团出资

7.5

亿美元收购來宝农业余下

49%

股权。

2013

2014

2015

二、中粮集团发展战略历史沿革

1.

传统外贸垄断阶段

这一阶段从

1949

年中粮前身（华北对外贸易公司）成立到

1987

年为止。在 这段时 期，中粮是典型的

外贸类企业。这种企业奉行以贸易为主导的战略，靠着外贸垄断权和资 源全来生存和发展。在改革开放以前，

在计划经济体制下，国企自主权很小，无需考虑生 存•发展问题，一切听从统一计划即可，因此也不会有深层

次的战略设计。

中粮前身成立

LI

的也还主要聚焦在满足国家战争的需要，并且与以美国为首的帝国主 义阵营的“封锁禁

运〃政策进行抗争，以“保卫社会主义国家的伟大成果和新中国的伟大 事业〃。根据《中粮志》的记载，上

个世纪

50

年代的新中国粮食大规模岀口，很少进口。 因此，中粮前身的那

3

家公司（中国谷粮出口公司、中

国油脂岀口公司、中国食品出口公 司）的名字都只是〃出口 〃两个字，还不见”进口 〃之表达，因为当初

根本就没那必要。 直到

1950

年代末，中国国内的粮食供应开 始严重不足，再加上上世纪

60

年代初期的三 年

特大自然灾害，中国的粮食问题成了大问题。在这种境况下，原来的〃岀口 〃换外汇的 任务调整到了哒口 〃

粮食的政治任务上了。由此，在

1961

年

1

月份，

3

家公司合并成了 一家公司：中粮公司。

在此阶段的中粮还谈不上国际化问题，其至谈不上战略设计问题，中粮仅仅承担一个 进出口商的任务。

此时的战略很简单:通过独家贸易权利获得垄断地位，通过垄断地位获得 超额利润来不断扩大自身规模。

到

1960

年代，中粮获得了最为传统的独家垄断业务粮油贸易业务。这一垄断权是中 粮的最核心优势，而

改革开放，则是中粮遇到的最大机遇。

1978

年 改革开放后，国内粮 油进出口需求激增。手中握着垄断权的

中粮自然抓住机遇，不停设立分公司和下属企业， 集团规模急剧扩张。直到

1987

年的中粮已经成长 为主管

着全国

49

家粮油食品分公司， 拥有独立核算的企业达到

1313

个，职工总 数超过了

12

万人，资产总额达

165.15

亿元 的〃农业大鳄化其资产英至远远超过了当时国际四大粮商（嘉吉、路易达孚、邦吉和

AMD

合称）。

然而这种老国企的做派在规模变得非常庞大以后，其效率低下、尾大不掉、失去活力 的问题凸显了出来。

国家也针对这些问题开始对具有超然垄断地位的国 企进行整改。在

1987

年，中央开始针对外贸企业进行改

革

，

中粮的发展与战略调整也进入下一阶段。

2.

实业化转型阶段

这一阶段从

1987

年底持续到

2004

年底

，

LU

于中央政策调整，中粮被迫进行 战略调 整。

1987

年

10

月，中共中央十三大召幵，面对改革，外贸企业未来面对着生死存亡得到 转变。对于中粮及

其他拥有垄断权利的央企来说'

1987

年年底出台的《

1988

年外贸体制 改革方案》带来了致命性的改变，方案

规定：〃各外贸进出口总公司和部分工贸进出口总 公司的地方分支机构与总公司脱钩〃。这意味着中粮集团

拥有上千家地方企业的规模优势 将不复存在，在粮油外贸领域乂当裁判员乂当运动员的超然地位也将不复存

在。随后国家 乂颁布了一系列针对外贸体制改革的方针，在变革的阵痛中，中粮不得不调整战略方向以 展开

自救。

1987

年底，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮集团开始逐步由管理型企业 向经营型企业转变。

原来的中粮集团控制着全国粮油出口的计划、销售等矢键环节，其他 各地粮油公司只是负责供货。与中粮总

公司脱钩后，各地粮油 食品分公司独立开展业务， 与总公司形成了竞争矢系。而总公司也不再具有原来的管

理身份，其业务运营也都要按照 市场机制进行。根据《中粮志》记载，中粮总公司的所有处室全部改成了经

营性的子公司， 并相继在深圳、上海、大连等地成立了

8

家全资子公司，并与外资和地方企业成立了一 些

生产型的企业。

1996

年

，

中粮提出〃四三三〃经营格局一一进出口贸易占

40%,

实业占

30%,

期货、金 融及服务业占

30%

。

直到

2004

年底，传统外贸依然是中粮比较主导的业务。

这一阶段中粮所拥有的核心优势是原有的资本与渠道矢系，机遇是刚起步的市场经济， 谁能在市场上抢

得先机，就能取得优势。然而中粮在这一阶段的战略 仍旧以外贸为主导， 只是被迫实业方向开拓。中粮没有

主动去寻找机遇开拓新的利润增长点，主要还是依赖原 有的外贸模式。而中粮依赖的计划经济一直下的进出

口许可配额正在消失，这对业务与利 润来源仍然比较单一的中粮来说是致命威胁。

这一阶段中粮开始涉足国际化战略'但是相当肤浅。在中粮集团提出的

2000- 2005

年 发展战略中，矢于

国际化的设计只有一句：〃建立国内营销网络，实现国 内外经营一体 化〃。国际化举措也仅仅局限于在国外

设立经销点。

这也是当时大多数国企的通病，满足于国内的现状，业务模式单一，战略思 路简单、 缺乏系统考虑。面

对制度变革的威胁却不能反过来深入思考变革带来的机遇，尤其是对国 外市场缺乏考虑。面对外部环境越来

越剧烈的变化，中粮也必须加快调整自己的战略。

3.

全产业链战略

市场外部环境与企业内部环境共同决定这战略。进入新世纪后，国内外环境都发生了 巨大的改变，中粮

原有的外贸优势已经丧失。核心优势的丧失，外部机遇的转变，要求中 粮进行深入的战略转变。

2004

年年初，亍高亍从华润集团空降到中粮集团，提出〃中粮必须回答中粮是什么样 的企业〃，这是中

粮必须思考的战略问题。安逸与市场垄断地位已经无法生存，那么中粮 只有主动站起来拓展业务。

2007

年

5

月的中粮媒体见面会上，宇高宇首次明确提出中粮 的新战略：“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业

里面，做到从贸易、流通、生产、 销售到食品的全价值链〃。

这一时期中粮仍然具有规模上的优势仍然具有国企的融资便利。同时在国內市场上， 中粮依旧占有大量

市场。因此借助资本市场的力量进行大规模的兼并、重组，中粮可以通 过增强对产业链控制的方式重新获得

垄断地位。因此笔者认为，在这一阶段中粮的思路依 旧是垄断，区别在于，此时是通过市场手段建立垄断地

位，涉足多个领域，形成一个庞大 的相矢利益共同体。企业层面战略：通过并购建立对全产业链的控制。业

务层面战略：把 每一个业务单元专业化，在每一个环节都尽量建立优势。

从

2004

开始，中粮进行了一系列并购重组，包括重组中国土畜、收购新迴屯 河、建 立中粮国际、收购

五谷道场、收购蒙牛乳业、收购万威客等等。截至

2006

年底，中粮集团 资产总额已达

1067.1

亿元，实现营

业收入

794.9

亿元、利润总额

37

亿元、上缴税金

24.3

亿元，这些数据分别比

2004

年年底亍高宇被空降 之

前增长

78.6%

、

78.3%

、

134.2%

、

63.1%<>

从数据来看，这一战略是成功的。究其原因，是全产业链战略得以把中粮原本的规模 优势转化为市场优

势，重新建立对市场的控制力度；下游产业的建立也很好的把握住了中 国消费者日益增长的需求。在食品问

题频发的那儿年，在中国消费者日益重视食品安全的 时候，中粮能依托对整个产业链的控制来把控食品的安

全。一个可以信赖的大拼盘，这无 疑是消费者需要的。当然中粮也没有做到尽善尽美，蒙牛乳业的〃三聚氤

胺〃事件也给中 粮集团带来了许多麻烦。但总体上莱看，中粮集团的全产业链战略抓住了市场机遇。

三、中粮集团国际化战略现状与评价

中粮集团国际化现状

在国内覆盖“从田间到餐桌”整个产业链的同时，中粮也真正开始了国际化 的脚步。 然而中粮的国际化

实际上是延续了 “全产业链战略〃，将视角转向从国际角度整合产业 链。

事实上，中粮图谋国际化已久。原因一方面在于国内近年来农产品进口量非常大。“十 五”和“十一五”

时期，中国粮食净进口一改过去交替增减局面，呈 现出直线上升态势。

2009

年与

2003

年相比，中国年度净

进口粮食增加

4841

万吨，增长了

9.1

倍，年均增长

112.6%; 5}

一方面原因，是应对全球四大粮商的竞

争。因此中粮迫切需要取得国际上的话语权，才能提升整体竞争力。为达成这些目标，近年来 中粮一直在进

行海外并购。

据中粮此前提供的资料显示'

2005-2013

年，中粮共完成近

50

起并购项山投资额

146

亿 元。相比并购当

年，

2013

年底被并购企业总资产增长

4.28

倍，净利润增长

33.6

倍。中粮集 团的总资产也极速扩增：

500

0

中粮集团总资产(亿兀)

中粮收购尼德拉

(Nidera) 51%

的股权。在收购尼德拉半个月后，中粮与总部位于香港的来 宝集团

(NobleGroup)

达成最终协议，收购来宝集团旗下来宝农业有限公司

51%

的股权

，

并 成立中粮来宝农

业公司。

这两项收购是国内粮油食品行业规模最大的海外并购。尼徳拉主营业务为大宗农产品生物 能源

的生产、加工、采购、贸易、仓储和物流等业务，在南美和欧洲具有优势。而来宝农业在 南美、东

欧、南非、澳大利亚形成布局，主要从事农产品的贸易和加工，

2013

年度，来宝农 业经营量达到

4500

万吨

，

销售额超过

150

亿美元。两次并购完成后，中粮集团资产超过

570

亿美元，营收合计

633

亿

美元，仓储能力

1500

万吨

，

年加工能力

8400

万吨，年港口中转能 力

4400

万吨，年粮食经营量

1.5

亿吨

从世界范圉来看，全球粮食大流通格局是从粮食主要产地美洲流向粮食新兴需求市场亚 洲。此

外，澳大利亚和黑海也是重要出口地区。通过并购尼德拉和来宝，中粮成功实现了在南 美洲、北美

洲、欧洲、亚洲等地的整体布局。整合后，中粮集团在美洲和亚洲之间建立起一个 稳定的粮食走廊。

上游有港口码头、贸易团队、风险控制体系，与国内的港口码头、加工物 流、品牌渠道相结合，打

通了全球粮食产地到中国消费者的通道。国际销售渠道也据此建立， 中粮已实现将巴西的豆油销售

到印度，将阿根廷的豆粕销售到印度尼西亚，把捷克的小麦销售 到英国。

U

前

，

中粮大规模的国际并购基本完成

，

国外资本已超过国内资本，占到

52%o

集团总资产 超过

4500

亿元，在全球核心粮食产区实际控制了 口

0

亿美元农业资产，并获得

26

个国家的 业务，资

产和机构分布全球

50

多个国家和地区

，

全球业务运营点超过

600

个，在五大洲均有 布局。居全球四

大粮商之首。但跻身真正的国际大粮商还意味着要拥有国际竞争力和掌握全球 市场定价权。

2

・中粮集团与

ADM

公司对比

美国阿彻丹尼尔斯米德兰公司

(Archer Daniels Midland)

，英文简称

ADM

公司，是国际一 流大粮

商。

ADM

公司已在全球除南极洲大陆外

70

多个国家建立了

1100

多个相矢的企业或加 工厂。

2015

年

ADM

公司销售收入为

812

亿美元

，

同时净利润达到

22.7

亿美元。

2015

年在 《财富》杂志全球

500

强排名中名列笫

104

位。

ADM

公司总部设在于美国伊利诺依州的迪凯 特市。

ADM

公司官网显示，

ADM

公司已在全球的

75

个国家建立了

270

多家工厂，总员工人 数达到

29, 300

人。

ADM

公司最大

的优势就是在其核心产品上建立的高度纵向整合业务模 式，也是全产业链模式。

中粮集团的全产业链战略与

ADM

公司的全产业链战略看起来有很多相似之处，却存在着本 质的

区别：

（1）

仓储与物流体系。

ADM

公司与中粮集团相比，其物流系统具备极大优势：在 中国，

ADM

公司已经迅速地在秦皇岛、烟台、连云港等成立了很多仓储物流公司，顾客之所以 倾向于选择

ADM

公司

，

很大程度上源于其强大的物流管理能力。反观中粮集团，

2004

年口月

20

日却卖掉了鹏利国

际

16

艘散货船和管理队伍，仓储物流随之也被削弱。

（2）

产业链整合过 程。

ADM

公司从产业链上

游向产业链下游整合，而中粮集团则从产业链下游向产业链上游整合。 中粮集团试图构建全产业链

商业模式，以提高自身的核心能力，获得整体的竞争优势。

在盈利模式上，

ADM

公司会选择在每一个单一的农作物业务领域，控制着产品从产业链上 游到

下游所有加工环节的流动过程，力求最大化每条产品链的产品种类与数量，并不断的拓展 产业链，

研发副产品的新应用。

ADM

公司的农业服务业务收入开始超过油料加工业务和玉米加 工业务收入成

公司笫一大业务。玉米甜味剂与淀粉具有最高的业务利润，以接近

7%

的营业收入 贡献了

23%

的利润。

其次是农业服务贡献了利润的

17%,

生化业务则以

9%

的收入贡献了

22%

的利润。

而从下表中粮集团的主营业务经营情况可以看岀，粮油贸易加工和食品加工包装仍是其主 要利润的

来源，约占了总利润的

86%,

盈利模式相对单一，业务经营状况容场受到国际市场原材 料价格波动的

影响：

2012

年

2013

年

2014

年

项目

食品及相矢包装钊品加工、和造及销書业务

跟汕植等农产品贸易・加工•期货•物流及相沃业务

酒底♦房毘产开发经背

N

务

土产、刍产品加工•钊造及箔咎业务

金融、其他

抵消

攻入

346.41

1567.88

138.82

36.6

4.71

-166.24

192818

占比

17.97

81.31H

7.20X

1.9S

毛利率 收入 占比 毛利率

18.05H

收入 占比

13.55%

84.53%

毛利坐

19.50»

3.8

软

47.25*

21.01*

26.549

20.49* 327.9

6.96* 1471.32

41

•河

16.39*

57.11H

162 27

30.8G

15.56

•192.54

12.78* 1815.37

81.05

称

&9

础

1.7M

0.86%

1061*

17 82H 328.62

6.56% 203S.25

38 04

坊

18 73H

31.49H

M6.89

2685

18.21

-148 03

12 52 2407.79

610*

L12%

0.76

笔

-6.14*

10C4

0.2仮

■8.62

合计

斗

100H 100% 9.27%

3

・中粮集团国际化战略布局评价

结合上文中粮国际化现状与中粮集团和

ADM

公司的对比，我们可以对中粮的国际化战略布 局进

行一个评价。笔者认为，中粮的在进行国际化战略设计时没 有找准自身的优势、没能看清 市场的机

遇

中粮集团最初既没有与种植者建立联系，也没有参与粮食的收储和运输，与 下游客户也缺 乏直

接的联系，更缺乏

ADM

公司所具备的粮食仓储物流设施。选择走这样的国际化的道路，在 国际上争

夺粮食资源的控制权，从企业自身能力來看，这是中粮的劣势。粮源控制与原材料供 应能力对于中

粮集团来说一直是薄弱环节。在早先数十年时间内，中粮集团在国际市场上主要 是一个采购商或出

口商 的角色，因而缺送进行国际化运营的能力、经验、团队和人才。在如此 薄弱的控制力下，强行

并购尼德拉与来宝农业，很可能会消化不良。

与中粮集团相比

，

ADM

公司早

L2

进行了全球布局。

ADM

公司提高了在东欧的原祝邛斗 供应能力

与加工能力，使其更加明确了终端客户对食品原材料以及油品的需求。其屮西欧是

ADM

公司产品最

为主要的进口商

，

同时也是

ADM

公司产品 最为重要的加工商。在加工潜力 方面，东欧还有很大的提

升空间。以粮食种植面积与粮食产量的增长来衡量，南美洲将成为全 球未来最具潜力的粮食供应者。

ADM

公司不只在作物的主产区布局，更加看重在产区和销区 的全球均衡布局。通过全球布局降低季

节性以及气候变化对经营的影响。

中粮集团的确从

2012

年起开始进行大规模海外并购，以求控制国外粮源供应，从而降低 原料周

期性影响。尽管中粮集团的总资产规模庞大'但是利润率反而走低，

2013

年、

2014

年、

2015

年中粮

的净利率仅为

0

丄％＞

0.3%

、

0.3%,

而且这还是依靠了政府的巨额补助。

2015

年上半年中粮集团的

营业利润约为・

1・6

亿元，

2014

年上半年约为

4.26

亿元

，

而

2015

年中 粮获得的政府补助高达口

亿。究其原因，是盈利模式的落后。当中粮还在以粮油产品加工为 利润点时，国际四大粮商凭借着

对仓储物流能力优势的占有，控制住了谷物生产者和贸易流 量，然后通过期货市场的套期保值掌控

定价权。最后开始投资建厂，获取原料釆购权，强化产 业链，并通过贸易获取不菲利润。

因此中粮的国际化道路，实际上是以后来者的身份在走国际大粮商走过的路，通过大规模 的并

购以硬碰硬，如同虎口夺食。

中粮所掌握的最核心优势，应当是其原本掌握的中国的消费者，这代表着巨大的需求。而 随着

经济的不断增长，中国消费者对精加工的粮油产品需求上升、对食品品质的更高追求，则 是中粮集

团的机遇。因此中粮的国际化战略应当以满 足中国消费者的需求为

U

标。当前海外 布局一方面应是

控制廉价优质的产源，更重要的应是开创新的利润核心，收购或开发粮油产品 深度加

1：

的技术专

利。如此才能站稳脚跟。而在国际上获得定价权，是一个漫长的斗争过 程，是下一步的

H

标。中粮

集团坐拥

U

前如此规模的资产，利润率如此之低应当开始优化自 身业务，不宜继续扩张。

四、总结

纵观中粮集团的发展历史，很难让人在面对这个粮油领域的庞然大时生出面对华为时的感 叹。

从

1949

年中粮前身成立到现在，中粮需要思考自身战略的时间其实不长，在早先的数十 年，中粮的

存在主要是国家的需要。因此中粮也必然要经历学习制定企业战略这样一个过程。 这也是中粮和华

为的思维差别，华为在大多数时候思考的是如何弯道超车、以弱胜强，而中粮 大多数时候不用思考、

或者只是思考如何能保持强者地位。

2004

年底宇高宇入主中粮后，中粮的战略转型可以说是恰当的。全产业链战略的构想使 得中粮

得以牢牢占据中国市场，而这也是结合中粮自身优势和中国发 展趋势的明智选择。但面 对更加残酷

的国际竞争，中粮的战略设计就没有如此轻松了。没有思考以弱胜强习惯的中粮， 面对更强大的国

际四大粮商，尽管资产充足，还是显得略有力不从心。以硬碰硬是强者的一贯 做法，但是拔苗助长

总是有后遗症的：资产越大，运营困难越大。尤其中粮不是依靠核心优势 建立起这么大的资产量，

而是借助资本的力量才达到如此规模，融资成本自然很高。

因此，如何把手中资本高效运作起来，是中粮

H

前面对的大问题，而中粮在国际化运营方 面的

经验、能力、人才均不足，这乂是一个劣势。所以必须要想法设法把核心优势把握住，扬 长避短方

能立足国际。如此，中粮才能有时间慢慢补足自身的劣势，等待自己的机遇。