传统企业平台转型的案例研究

2024年3月24日发(作者：上造)

传统企业平台转型的案例研究

李红;陈超

【摘 要】以商业生态理论为基础,选取海尔集团为案例研究对象,从资源依赖理论视角

探究中国传统制造企业如何基于平台构建商业生态以实现转型升级.研究表明,传统企业的

平台转型遵循资源依赖型、资源互补型和资源整合型3种模式;这3种模式之间存在着演

化关系,且与商业生态的生命周期密切相关.

【期刊名称】《皖西学院学报》

【年(卷),期】2016(032)001

【总页数】6页(P77-81,86)

【关键词】资源依赖理论;商业生态理论;六维度模型;传统制造企业;海尔集团

【作 者】李红;陈超

【作者单位】皖西学院外国语学院,安徽六安237012;皖西学院经济与管理学院,安徽

六安237012

【正文语种】中 文

【中图分类】F270

互联网快速影响着各行各业，同样改变着传统制造行业的格局[1]，传统企业试图向

互联网平台企业转型[2]，进而重新构建商业生态[3]。James Moore引用人类学家

Bateson共同演化(co-evolution)及生物学家Gould自然生态(natural ecosystem)思想

创立商业生态理论[4]，Gawer & Cusumano[5]及Iansiti & Levien[6]以20世纪90年

代美国计算机行业为研究背景，分析了IBM传统生态圈的衰亡和Intel平台生态圈的崛起，

并证实了这一推论。

Moore[4]以生态类比法将其发展阶段分为开拓期、拓展期、领导期及自更新期，认

为核心企业可能在自更新阶段对生态圈进行重构(reconstruction)，也可能诞生新的核心

领袖。Gawer等[5]的研究虽证实了自更新期的描述，却片面地将组成成员划分为核心企

业、支配型企业和利基型企业[6]，或是平台企业与互补型企业[5]。商业生态源于生态学

类比，复杂的成员像是自然生态中相互依赖的物种，Moore[4]的描述虽精准，却未对物

种(成员)进行系统分层，也未对它们之间的相互依赖关系进行清晰论述，这便造成了商业

生态作为战略管理思想的变革理论，虽诞生、发展了近30年却尚未成熟的结果。

互联网时代催生了众多创新生态圈，如Apple、Google、Facebook平台生态圈，

然而传统企业顺势利导，向互联网平台型企业转型升级，构建平台生态圈，也成为“硬币

另一面”的商业现象。本文以此为研究背景，尝试从资源依赖理论视角探析两个关联问题：

一是基于资源依赖视角的平台生态圈的组成结构是什么？二是平台生态圈如何随着商业生

态的生命周期进行演化？

(一)商业生态构念

商业生态由Moore[4]首次提出，认为成功的商业是不断演化的结果，需要吸引外界

诸如资本、合作伙伴、供应商以及顾客等资源从而创造一个竞合的网络[4]。商业生态扩

展了供应链网络理论，加入其他的组织单元，如大学机构、产业合作者与其他的利益相关

者[4,6]。产业实践者应用商业生态，解释企业所面临环境的不确定性挑战以及与外界组织

之间的相互依赖关系。商业生态研究关注企业的无边界问题，核心企业与产业中的企业、

其他产业的企业共同组成一个复杂系统，共同为顾客创造价值。传统企业处于某个产业之

中，与产业中的供应商企业和其他企业合作为顾客创造价值，这是供应链网络理论研究的

范畴。而在新兴技术时代，传统企业的边界变得模糊，跨行业的合作开始出现。传统企业

在平台转型的过程中需要与众多跨产业组织形成生态圈，共同演化以适应外界环境的变迁

和顾客需求的转变[5]，亦需关注整个网络系统的特质，诸如生命周期(lifecycle)、竞合

(cooperation)、结构(construct)及配置(configuration)等因素[4]。

商业生态从供应链理论发展而来并结合了不确定性和共同演化的理念，现有研究围绕

3个方面展开：首先是商业生态的构建因素，骨干型企业提供平台，缝隙型企业提供平台

附加价值[6]，平台战略促使商业生态进行演化，平台的开放性作为管理创新的一种手段

[5]，另外，一些学者也关注商业生态的其他构建要素，如商业机会和环境[4]，相互依赖

的组织和团体[5]。随着新兴信息和交互技术的发展，技术因素更加影响商业生态的运行，

然而研究者更多的是关注技术工具而非商业生态的本质；其次是商业生态的配置，以

Adner为代表的学者研究构建因素的整体安排和配置，他们强调核心企业、顾客与互补型

企业之间关联的结构；再次是商业生态的整体运行机制[6]，从商业生态视角研究传统企

业平台转型需要构建一个系统框架，来解释传统企业平台生态圈是如何构建、如何运行的，

以强调传统企业与其他利益相关者之间的竞合关系、依赖关系以及命运共系的过程。

(二)商业生态成员结构

(1)共生依赖。Pfeffer[8]指出组织间将面临共生性依赖关系，Emerson[7]把共生关系

定义成“两个不同组织间的相互依存关系”，就像钢铁制造商需要钢铁原料和煤，或是造

纸厂需要木材一样，用经济学的术语来解释，即共生性依赖存在于整个生产过程的横向组

织之间。商业生态中与核心企业具有共生依赖关系的成员为供应商、中间商、生产者等，

他们为了生产出市场需求的创新产品，相互协作，共生共荣。

(2)竞争依赖。Pfeffer[9]指出商业组织的目标是竞争市场、财务和人力资源，这种竞

争也存在于其他的组织形式当中，Thompson等[10]强调，竞争在结构相似的组织中更

易出现，这些组织向类似的市场提供相似的产品或服务，为争夺稀缺性资源而相互竞争。

组织，特别是商业组织，他们并不喜欢面对这种非约束性的竞争和不确定性；他们试图建

立相互协商的环境，其中一种方式就是与竞争者协商建立在环境中比较稳定的地位。商业

生态中与核心企业存在竞争依赖的成员，多提供类似产品，并争夺同行业的终端消费者。

(3)伙伴依赖。Pfeffer等[8- 9]指出，组织间采取应对相互依赖的战略措施，如合资

或联合经营是伙伴依赖的一种形式，伙伴依赖为双方提供了稳定的资源流动(流入和产出)

及经济上的交换。商业生态中与核心企业存在伙伴依赖关系的成员有股东、投资机构、合

资企业等战略合作伙伴。

(三)商业生态系统维度

Rong等(2015)将商业生态的3个维度(背景、配置和能力)扩展到背景、竞合、构建、

配置、能力、变化6个维度以概述商业生态。①背景维度确认了网络的环境特征，如驱动

因素、关键阻碍、重要使命[7]，另外，在生命周期不同阶段的共同演化是商业生态的一

个重要特征，故需将生命周期因素加入背景维度以阐明企业所处商业生态的发展现状。背

景维度意味着平台转型的传统企业需要扩充其在产业内的合作伙伴[8]。②构建维度是指

商业生态的基本结构和支撑性基本建设，它揭示了生态系统的公司内、公司间、全球供应

网络层面的构成因素[9-10]。③竞合维度反映了商业生态中合作伙伴之间的互动机制(合

作机制和治理机制)，为了实现共同的战略目标，商业生态中合作伙伴的关系不再是供应

商与顾客之间的简单关系，而是相互依赖，共系命运[6, 11]。④配置维度试图识别商业生

态中合作伙伴的外在关系及配置模式，仅构建因素和供养的过程不能完全勾勒出一个系统

的图景，还需系统的活动使构建因素和过程进行联系合作，此外，每个系统的构建因素和

过程整合的方式，决定了不同的配置模式[12]。⑤能力维度在全球供应网络层面被分为：

交流与共享能力、整合协同能力、创新和学习能力以及适应和重组能力[13](P120-134)。

⑥变化维度发生在商业生态生命周期的最后阶段，其意味着模式转换成全新的形式，系统

由一个新的模式开始一个新的生命周期。系统模式的转变说明系统的配置和竞合的演变，

反映了核心企业与商业环境及关键的商业伙伴之间互动方式的更新。

(一)指标设计

六维度框架是以整合的方式系统地研究商业生态的网络运行，并深入理解传统企业转

型时如何建立平台生态圈。背景维度是网络系统的设置前提，构建维度是选择网络的基础，

亦会决定一个网络整合的配置，竞合反映了合作伙伴的交互机制，配置反映了构建要素结

合的方式，不同的能力反映不同的配置方式，最后每一个网络系统都将经历与其商业环境

之间的共同演化，商业生态六维度模型的具体量化指标和组成因素如表1所示。

(二)案例选择与数据搜集

本文研究的问题是“传统制造企业如何向平台型企业转型进而构建商业生态”，问题

属于“为什么”类型，适合采用案例研究法[14]。进行案例研究设计主要分为两个类别，

即单案例研究设计和多案例研究设计，单案例研究是对有代表性的或典型的案例进行分析

[15]，其目的主要在于解释复杂理论[14]。选择海尔作为单案例分析，是因为海尔的平台

化属于典型案例且具有启示性，同时选取纵向案例(longitudinal ca)，更能解释所要研

究的案例是如何随着时间的变化而变化的[15]。单案例的选择非常具有技巧性，“有时我

们需要准确选择一个特定组织，因为该组织可以给我们提供其他组织无法提供的一些理论

洞见”[15]。

数据搜集的来源：(1)针对海尔平台化转型的相关期刊文章、各大门户网站和武大图

书馆以“海尔平台化”为关键词检索的文章；(2)海尔集团总裁及主要高管编写的书籍、

撰写的文章、发表的演说、内部刊物、年度报告和企业其他文件；(3)商学院案例；(4)企

业实地调研；(5)海尔两大上市公司(青岛海尔与海尔电器)数据、公司财务报表。

随着中国经济持续发展，世界领先的管理和组织行为创新也开始在中国崭露头角，其

中引领潮流的企业正是全球最大的家电制造商：海尔。正如海尔董事长张瑞敏所说，“没

有成功的企业，只有时代的企业”，海尔在历经了4次战略变革之后，2012年将公司从

传统制造企业转变为基于平台和网络的组织，以适应互联网带来的生活方式变革。为了更

加深入研究海尔的平台转型，本文采用单案例纵向分析法，选取海尔的7个平台作为分析

对象，并从商业生态6个维度对海尔的平台转型进行分析。

(1)背景维度。研究发现，平台2和平台6属于商业生态形成初期，它们均为刚起步

发展的新兴产业，平台2是智能家居市场，平台6是智能定制平台，随着物联网的出现，

顾客的需求可以通过移动设备来控制“联网”的家电产品；平台3、4、5属于扩张期，

它们所处的环境相对成熟，在利用信息技术的前提下，整合全球优质研发、设计等资源以

满足用户日趋强烈的个性化产品需求；平台1与平台7属于成熟期，它们经过一段时间

的平台转型，逐步建立了比较稳定的平台生态圈，以平台1为例，在“人单合一”理念下，

海尔于2009年实施自主经营体，逐步演化为利益共同体和小微公司。

(2)竞合维度。通过竞合维度的合作机制和治理系统分析海尔的平台转型，发现平台1

中，海尔正在探索平台型组织生态圈，把组织扁平化，形成动态的网状组织。平台型组织

体现为资源的按单聚散，海尔为200多个“小微”提供资源等方面的支持，逐步成为创

业大平台，依据同海尔平台的关系，可以将这些“小微”分为3类：虚拟小微(仍属于集

团管理)；孵化小微(引入了外部的资源，相当于在海尔平台上进行创业的独立公司)；生态

小微(仍依靠海尔平台上的资源)。此外，平台3、4、5由海尔提供互联网交互平台和必要

的资源支持，生态圈中的合作伙伴依附平台进行交互。

(3)构建维度。海尔通过其平台与多边市场合作伙伴建立联系，从生态网络结构和基

础设施两方面发现平台转型符合商业生态的构建特征。7个海尔子平台均扮演了商业生态

中核心企业的角色，与其他互补组织共同构成了商业生态，如平台2，其为硬件商、软件

商、服务商、投资商、顾客构成平台生态圈的网络结构。在平台2、3、4、5、6中，基

础设施都是搭建了基于信息技术的平台，结合海尔提供的资源为平台生态圈的构建提供基

本保障，不同的是，平台1和平台7则是把信息技术作为一种工具，构建了扁平化组织

生态网络以及虚实网络结合的物流商业生态圈。

(4)配置维度。分析发现，平台与合作伙伴之间的关系分为3种类型：在平台1中，

合作伙伴依赖于平台为其提供资源，以“天尊空调”小微公司为例，小微成员通过海尔的

交互社区与用户交流产品的创新点，获得海尔的资金支持，利用海尔的研发能力、制造能

力生产出产品，再通过海尔的销售和物流渠道将产品最终送到顾客手上。此外，日日顺目

前已成为中国最大的全国性物流网络之一，尤其在三四级市场具备绝对优势，真正做到了

“销售到村，送货到门，服务到户”；在平台3、4、5中，外部合作伙伴与海尔平台之

间存在资源互补的状态；对于平台2、6，则因新兴行业正处于起步发展阶段，平台对外

部合作方的资源依赖性较强，如在平台2中，2015年3月，海尔推出U+智慧生活APP

和智慧生态圈，但需从芯片、模组、电控、厂商、开发者、投资者、电子商务、云服务平

台等中获得支持，让用户与各种资源在系统上进行交互。

(5)能力维度。分析发现，平台1和平台7的平台领导能力较强。平台1中员工分为

在册员工和在线员工，过去的员工听上级的命令，现在变成资源接口人，这些接口人发展

的方向是创建小微公司。海尔总部与“小微”的利益分配取决于海尔是否注资“小微”，

有些是投资关系，有些是运营关系，另外，平台1的资源整合协同能力较强；在平台3、

4、5中，平台起到了连接生态圈中的互补者的作用，平台领导能力一般；在平台2、7中，

由于平台生态圈处于初生期，互补者对产品和服务的创新能力并没有出现，而在其他的平

台中则存在互补者共同演化的特征，为生态圈创造出新的服务。

(6)变化维度。商业生态的变化也是学者们热衷的研究内容，主要是为了解释一个系

统配置模式如何快速转换为另一种模式。分析发现，在平台3、4、5中，平台将自身的

资源与外部资源进行互补，从而使得平台生态圈的合作伙伴共同演化，比如参与方与用户

互动，不断更新创意方案；在平台2中，海尔改变了传统的产品制造模式，借助物联网，

通过提供智慧家庭操作系统，由传统的产品制造商转变成平台提供者；在平台6中，海尔

改变传统制造的被动模式，将用户引入全流程，参与个性化定制，从而导致供应商根据用

户个性定制需求，由零部件供应商转换为模块供应商。

海尔通过搭建平台，与合作伙伴形成生态圈以实现传统企业的转型。从资源依赖视角

来看，可根据对外部资源的依赖程度，将传统企业平台转型构建的平台生态圈划分为资源

依赖型、资源互补型和资源整合型3种模式(图1)。

(1)模式1是资源依赖型平台生态圈。传统企业搭建的平台对外部商业环境中其他组

织的资源依赖性较强，这类平台生态圈处于商业生态的初生期，应对的外部行业往往处于

兴起阶段。传统企业依据其某方面的资源积累，以该资源为平台核心，通过搭建平台，将

资源依赖方吸附在平台上，从而尝试构建平台生态圈。

(2)模式2是资源互补型平台生态圈。传统企业搭建的平台对外部商业环境中其他组

织进行资源的互换并达到资源互补的状态，因此平台核心企业与生态圈中合作伙伴之间是

资源共享、权利对等的状态，这类平台生态圈由初生期向扩张期发展，多处于较成熟的行

业领域。

(3)模式3是资源整合型平台生态圈。其往往处于商业生态的成熟期，应对的外部行

业发展趋于稳定，这类平台转型已经过多年经营，积累了一定的资源优势，并与生态圈中

的合作伙伴形成了比较稳定的资源共享关系，且核心企业对自身的内部资源和生态圈中其

他组织的资源进行了整合，充分发挥其资源优势。

平台生态圈的3种模式各自对应着商业生态生命周期的前3个阶段，分别是初生期、

扩张期、成熟期，它们之间存在着演化关系，同时在演化的过程中伴随着资源依赖关系的

变化。资源依赖理论强调商业生态中资源匮乏的一方渴望与资源拥有方通过战略联盟、战

略合作等方式建立联系，并通过增加外部组织对其依赖的程度从而增大权力，减少依赖。

当传统企业面对外部环境的变化，识别新的商业机会时，开始利用拥有的资源优势搭建平

台，吸引外部组织的加入，这时建立的是资源依赖型平台生态圈；随着与生态圈中的组织

进行合作，提高了资源整合能力、创新能力及适应能力等，实现了资源的互补，进而步入

资源互补型平台生态圈；随着资源的积累和能力的进一步提升，以及行业的日趋成熟，再

次步入资源整合型平台生态圈。在此过程中，资源依赖的方向由指向生态圈合作伙伴到传

统平台转型企业，然而，传统企业在平台转型的过程中无法模拟互联网企业，通过构建单

一平台的商业模式而获得成功，它们往往需要多主体协同创新，根据资源优势的不同职能

搭建平台，构建子平台生态圈，继而并联形成平台生态群。