中国人寿保险和平安保险 人力资源状况分析

2024年3月19日发(作者：叠韵)

中国人寿保险（集团）公司

——人力资源现状分析（详细）

组别：国贸二班第十四小组

成员：许源 陈思 黄楚贤 庄秋燕

李嘉纯 赖翠霞 潘慧桦

中国人寿保险有限公司简介：

中国人寿保险有限公司，是根据国务院批准的中国人民保险公司机构， 制改革方案，于1996

年7月23日正式成立的，主要经营人寿保险、意外伤 害保险、健康保险等业务，承接了原

中国人寿保险公司的全部人身保险单责任，注册资金15亿元人民币，总部设在北京，隶属

于中国人民保险(集团)公 司，系国有独资的全国商业性寿险公司。1999年，公司正式更名

为中国人寿保险公司，实行一级法人，自主经营。

人力资源管理现状：

2003年，中国人寿成功进行了股份制改造，成立了中国人寿保险集团公司。寿险股份公司在

美国、香港 同步上市。公司业务发展迅猛，2005年，公司实现保费收入约2000亿人民币。

同比增长约20%多，占据国内寿险市场60%以上的市场份额。 随着中国保险市场的飞速发

展，中国人寿保险公司员工规模上迅速扩张。 截至2006年底，在编员工共约6万多人聘用营

销人员近65万名。和1999年的在职员工4万多人，营销人员18万人相比较，在职员工人数增

幅50% 多，营销人员人数增幅300%多。人力资源作为保险业的第一资源。人力资源结构对

于保险业和中国人寿保险公司的发展，都具有战略性的影响。近年来，中国人寿保险公司市

场拓展迅速，在质的方面和量的方面都对其人力资源提出了更高的要求，人力资源的数量和

结构直接制约着中国人寿保险公司的快速发展。

中国人寿保险（集团）公司及其子公司构成了我国最大的商业保险集团，是中国资本市场最大的机构投

资者之一。2011年，总保费收入达到3573.75亿元，境内寿险业务市场份额为34.75%，总资产达到1.96万

亿元。

一．招聘方面

1.首先，中国人寿保险公司有自己的招聘系统，应聘者可以通过这个网站申请职位和了解公

司发展现状等相关的情况

2.为保障中国人寿保险公司的健康发展，必须对其人力资源状况进行分析，了解其人力资源

结 构。主要从学历、年龄和专业等三个方面来了解中国人寿保险公司的人力资源现状

学历结构 ：在中国人寿保险公司的员工队伍中：具有博士学历的员工共20名，占总体的

0.03%,具有硕上学历的员工432名,占总体的0 66%,具有本科学历的员工9774名,占总体的

14 .98%具有专科学历的员工27515名,占总体的42 .18%中专以下学历的员工27491名,占总

体的42 15%

在中国人寿保险公司的员工队伍中，整体素质还比较低。 中专以下学历的员工占到了整体

的42 .14%.这些员工对知识经济和网络经济,时代日益变化的保险市场显得难以适应,对各种

新型的投资型保险产品缺乏，专业化的理解，不但造成高技术含量的新险种销售困难，同时

也难以满足客户投资理财的多样化需求，这些也将制约中困人寿保险公司的发展。

年龄结构：受可获得数据的限制，暂无法对中国人寿保险公司员工的工龄结构进行分析。由

于年龄结构可以在一定程度上大致反映工龄结构，因此。在借助现有的统计数据的基础上

对中国人寿保险公司员工的年龄结构进行分析，了解公司员工的技能和经验积累情况。

和在中国保险市场的国外或是合资保险公司相比，中国人寿保险公司员工的平均年龄普遍偏

高，人均年龄约为38 .37岁。由于中国人寿保险公司是计划经济转制的保险企业，虽然员工

转为聘任制，但单位依然管理其人事档案，这部分员丁主要分布在经营管理和专业技术岗位

稳定性较强，拥有一支相当规模的熟悉国内市场的保险人才队伍是中国人寿保险公司巨大的

人力资源财富。

职称及专业结构：在中国人寿保险公司中，具有高级职称的员工1338人，占总体的2 .05

%,，具有中级职称的员工12967人，占总体比例的19. 88%,具有初级职称的员工16535人,

占总体比例的25 .35%.

二．招聘现状

1.校园招聘 设有保险专业的综合型大学，是中国人寿保险公司可以依托的理想伙伴。 高校

里有保险理论方面的专业教师，有各类的藏书，有完善的教学设备，更重要的是高校专业

设置规范，可以承担公司必需的相关培训。同时，中国人寿保险公司下属还有成都保险学校

和保险职业学院，可以按照公司的人才需要培养所需的紧缺人才，保持公司人力资源的良性

发展。

2阳部自荐 中国人寿保险公司很多的内勤岗位都是日内部员工自荐填充而来的。因此内部

自荐也是公司较大的招聘来源。 内部自荐有很多优点。①可以使员工岗位得到变迁，能力

得到比较全面的锻炼，不容易出现岗位疲劳。因而，工作的积极性和绩效都会得到提高 ②

内部自荐可以使员工感受到公司对其能力的认同，提高其对公司的忠诚度， 有助于员工在

工作中做长远的考虑③公司员工比较新近外部员工更了解企业的具体情，因此其对新岗位

适应所需要的训练和指导都比较少④公司对内部员工的能力掌握比较全面，因此，提拔内

部员工，选人的失误率要 比其他方式低的多。

3猎头公司 猎头公司主要是为中国人寿保险公司推荐或招聘高级主管或高级技术人员，猎

头公司作为一种独立的招聘渠道，可以为中国人寿保险公司的决策层在选择高级人才方面节

省很多精力和时间。

4广告招聘 广告招聘对中国人寿保险公司来说，是补充各种工作岗位较为普遍的一种方式。

它不仅可以起到宣传公司的目的，还能节省公司的招聘成本，通过传统或是网络媒体使空缺

岗位信息迅速发布，能及时满足公司的用人需求。

三．人事架构

各级分公司个人代理人的管理工作由各级分公司个人代理人管理部门和支公司负责。

各级分公司设立个人代理人管理部门，为个人代理人的主管部门。区、县支公司是个人

代理人人员管理的基本单位，接受上级公司个人代理人管理部门的指导监督。

第六条支公司依次下设营销部、营销分部、营销处、营销分处和营销组，分别由部经理、

分部经理、处经理、分处经理和组经理负责。

营销部的称谓为：支公司名称+序号（第××）营销部。

个人代理人分为三个系列：

（一）业务员系列：分为业务员、业务主任、业务经理、高级业务经理四级。

（二）主管系列：分为组经理、分处经理、处经理、分部经理、部经理五级。

（三）保全员系列：保全员系列的管理办法详见《个人代理人管理办法--孤儿保单管理

暂行办法》

第十二条业务员系列和主管系列之间可以相互转换：

（一）业务经理和高级业务经理符合晋升组经理条件的可申请转为组经理；

（二）各级主管可根据本人业绩申请转为业务主任、业务经理或高级业务经理。

四，员工培训

五 薪酬现状

目前，中国人寿保险公司对员工的激励主要采用薪酬激励为主。员工的薪酬主要由4部分组

成，分别是基础工资、绩效工资、奖金和福利。

其薪酬计算公式为：员工薪酬=基础工资+绩效工资+奖金+福利

1基础工资 中国人寿保险公司企业改制后，取消了行政事业单位编制，按照企业建制将

员工划分为经理、副经理、主管、协管、主办、协办六个层级。现行的基础工资主要是指在

以上六个层级相对应的岗位基础上，确定基本工资和 级工资。基本工资主要是根据员工从

业年限、学历、职称等因素确定。等级工资是由所处的岗位层级确定。基础工资=基本工资

+岗位等级工资。

2绩效工资 绩效工资主要指员工根据绩效管理，履行和完成岗位任务情况。绩效工资仍

主要由等级工资来确定。基层公司的绩效，工资没有按照岗位性质确定，完全按照业务发展

情况进行发放，如采没有完成任务则绩效工资就可麓被扣 除。而在分公司机关，绩效工资

往往不论业务发展如何均正常发放起不到续效激励的作用。

3奖金 员工的奖金项隧主要包括，胃度任务完成奖、季度奖、半年奖、年终奖、 劳动竞

赛奖、分片包干奖等。奖金的发放主要根据当期公司经营业绩和目标，贲任的完成情况，并

由总经理确定发放总额。对于个人发放标准仍由等级 资确定。在某些分公司奖金的发放方

面，人为因素较大，且仅和员工的职级相联系，并不是完全按照员工的贡献确定。

4福利 员工福利项目主要有，养老保险费、医疗保险费、住房公积金、劳动保 护费、电

话使用费、交通补助费、公司负担的物业管理费以及重大节日工会，发放的各种实物性福利

六．考核现状

中国入寿保险公司的绩效考核主要有试用考核、平时考核和年度考核三 种，考核内容包括

各项业务发展指标完成情况、险种效益情况、赔付率、员 工工作量、工作态度、领导能力、

匿队合作精神、党风廉政情况等方面。

1试用考核 员工在试用期闻(6个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格者， 具《中

国人寿保险公司试用人员考核表》报经分公司总经理核准后，方能正式雇用。

2平时考核 各级主管对于所属员工就其品行、学识、经验、能力、工作效率、勤惰等情

况，随时做出严格公正的考核。凡有特殊功过者，应随时报请奖惩。同时人力资源部应将员

工考勤奖惩随时记录，以便办理年度考绩。

3定度考核 员工在年末填写《中国人寿保险公司员工岗位考核及年度考评表》据实反映本

年度履行岗位职责的有关情况，申明取得的成绩，查找存在的不足，填写完毕后交由直接

主管或部门经理审核评定。主管对下属员工岗位职责履行情况加以审定，对照岗位说明书要

求对员工工作职责履行情况给予客观评价，并记录在考核表内，作为考绩评分依据。

七 .人力资源管理存在的问题

通过以上对中国人寿保险公司人力资源和管理情况的分析,可以发现其人力资源管理过程中

存在的问题.主要包括人力资源结构矛盾突出、人力资 源流动速度过快、人力资源培训缺乏

规划、人力资源激励欠缺竞争、人力资源考核过于模糊、人才成长文化环境缺位等六个问

题

平安保险

——人力资源现状分析（略）

平安公司简介

中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年诞

生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融

业务为一体的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公

司，股票代码分别为2318和601318。

中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发

展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老

店。 中国平安通过旗下各专业子公司及事业部，通过多渠道分销网络，以统一的品牌向超

过7,400万客户提供保险、银行、投资等全方位、个性化的金融产品和服务。

中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专

业化的管理团队。中国平安遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式，

在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保集团整体朝着共同的目标前进。

平安公司人力资源管理现状

三大人才机制

竞争、激励、淘汰三大机制是平安造血引擎的三驾马车，带着平安向前奔腾，更催促着平安

二十多万内外勤员工在快车道上竞技疾驰。

平安通过内部竞争使人才脱颖而出，带来发展的动力；用激励机制催化员工潜能，调动员工

工作热情；用淘汰机制吐故纳新，保持队伍的生命力，使公司持续、稳定地发展。

截至2005年12月31日，17年来平安共培养本土干部（包括各种晋升）约3800名；

从2002年1月1日起，共淘汰不合格的干部、员工约3700人。

竞争：在“快车道”上奔跑

平安对人才管理奉行“能上能下、能进能出、唯才是举、按劳取酬”的原则，除了刚性地按照

业绩表现来决定人才的位置，也非常重视员工的综合能力、创新能力及实干精神。平安还引

进了KPI考核机制和主管问责制，以及完整的管理干部“胜任素质模型”，为人才竞争机制

的强化推行提供了科学依据。

激励：海阔凭鱼跃

在物化激励层面上，平安采取了“631”或“721”原则。每年平安会进行年中和年末的考核，

结果和员工薪酬直接相关，让绩效优秀人员得到大幅加薪，有一部分人员处于需改善、接受

再培训的状态，而连续两年需改善的员工则可能被淘汰。

对于精神层面的激励，平安要求每位经理人必须对下属进行“及时的激励”，平安还提出“职

业生涯规划”，使员工看到自己的职业前景，由此产生不断进步的动力。

淘汰：道是无晴却有晴

淘汰是竞争的结果。但在平安，对人员的“清除出局”并不是唯一的淘汰方式，在淘汰机制具

有普遍意义的无情性的背后，平安却独有一个充满人情味的“推出机制”，帮助员工找到更合

适自己的职业或岗位。

平安相信“最合适的，就是最佳的”。很多员工或干部并不是因为他们本身不够优秀，而是他

们站在了对自己而言“不合适”的地点上，往往需要公司帮助他们迈出改变的一步，不管是在

公司内部换个位置，或者是换一家企业，都会有助于其人生轨迹向积极的一面扭转。

完善的培训机制

为了提升平安员工的专业能力和国际化管理水平，中国平安建立了完善的职业培训体系，培

养了初、中、高级讲师近3000人，并于2001年成立了平安大学。平安大学设有寿险学

院、产险学院、金融学院、管理学院及博士后工作站，面向公司所有员工，提供多种培训方

式，并和国际著名的专业培训机构LIMRA、LOMA、AICPCU、Wharton商学院，以及北

京大学等国内著名学府共同开展职业培训。

平安金融培训学院秉承将知识转变为价值的办学理念，将用5－8年的时间把平安金融培训

学院建成亚洲顶级的金融保险专业大学和中国的GE管理学院。

平安金融培训学院、平安博士后工作站、企业内部培训、直接引进的海外培训项目、外派海

外培训等，这一切的目的是给员工提供终身学习和职业发展机会，让每一个员工及时掌握各

专业领域内领先的知识和技能。另外还进行新员工封闭培训，海外培训 ，员工自助培训 ，

企业内部培训 ，国际通用资格认证。

为推动和保障员工的在职学习，平安制定了相应的政策，对通过相关认证测试的员工给予不

同程度的奖励，如考前进行测试辅导、通过英文测试报销测试费用、将认证测试科目和专业

技术资格评聘挂钩等，这些措施有效地保障和推动了员工在职学习的热情和积极性。

“以好的培训造就人，以好的培训留住人”，这也是中国平安人力资源的重要策略之一。

员工的职业生涯发展

做事先做人

平安推崇以“仁、义、礼、智、信、廉”为精髓的儒家传统，讲究“要做事先做人”，又将东方

儒家文明和西方科学理性相互融合、并重尊崇，形成了和众不同的文化。东方文化在平安规

范了人和人之间的关系，平安内部的关系简单直接，互相讲求“感恩”心态，对客户感恩、对

公司感恩、对同事感恩，为“感恩”恪尽职守，踏实工作；而西方商业文明则追求实现价值，

要求每位平安员工要把价值观念贯穿日常工作中，要有“我不能为公司创造新价值，我的素

质不提高，就要被淘汰”的精神压力，使整个团队处于良性竞争的警醒状态，人力的潜质和

爆发力于是被激发出来。

香格里拉效应

“香格里拉效应”在平安是个广为人知的典故：别人可以从香格里拉挖走一两个人，带走一些

制度和方法，但带不走香格里拉的精神和文化，无法在新的地方重现香格里拉的管理和服务

水平。

平安在改进经营管理的过程中，实行的是“拿来主义”，向国外学习先进经验，但在人才培养

机制上，却是不折不扣的“拿不走主义”。

在平安看来，人员流动对公司而言，就像健康人体血液的新陈代谢一样正常：“优秀人才的

离开，短时间内会有一些影响，但总体来说影响不大。因为公司的人才成长机制有了相当的

成熟度，公司本身的运作机制也决定了平安不会受个人因素的影响。平安始终强调团队的力

量。”

每人头上一片青天

在平安，员工要实现个人价值，首先要看个人是否能挑战自我、挖掘潜能、脱颖而出，而公

司则会不断地完善机制，为个人潜能的发挥创造空间，让每个人头上都有一片青天。

平安的职业生涯规划注重个人潜能的发挥、个人素质的提高、生活品质的改善和个人价值的

实现，这无疑涵括了一个现代职业人的全部追求。平安在把员工视为公司发展真正的推动者

的同时，更认为“员工生涯规划的实现是以个人的努力奋斗为基础的”，鼓励员工站在公司的

角度考虑规划，将发展的动力内化给员工，促使员工无形中和公司共同成长。

平安保险人事架构

外勤结构

1，保险营销员—营销主任—高级主任—资深主任—营业部经理—高级经理—资深经理—总

监

2. 收展员—展业区主任—高级主任—展业课长—高级课长—资深课长—展业处经理—总监

公司结构

1，寿险总公司—地域片区—省级分公司—地域片区—地级中心支公司—县级支公司（营销

服务部）

平安人寿保险公司，省、市级公司内部分为营销部、业务管理部、财务部、行政部、契约

部。

营销部就是所谓的做保险的人员，分为几个营业部。

营业部的架构是业务员、客户主任、客户经理、分部经理、部经理。