思科的发展史-高级管理人员必读

思科因爱而生

在美利坚合众国的西部，豁然耸立着一座金山——旧金山，吸引的世人趋之若鹜。可以

肯定地说，当时去加州淘金的人超过了加州本地鸭子的数量。一部分人发了财，大部分的人

是看着别人发了财；财富与旧金山就像牛奶与水混合在一起，无法再分开。如今这一切都已

经被浩瀚的太平洋卷进了历史，站在岸边，惟有吟叹苏轼的“大江东去，浪淘尽，千古风流

人物”！

大家千万别从这点文字中嗅出我要弄个“叹”字，哀叹是万万使不得的。当你从一座小山

上俯瞰旧金山全景的时候，不论是鳞次栉比的钢筋混凝土还是巍峨的金门大桥的钢铁架子，

都会让你觉得相对于那些生着铁锈的矿车来讲是一种进步。随着时间的推移，金子在人们的

心目中，已经逐渐褪色，且不说电视广告上整天叫嚷着“钻石恒久远”,并且在扮演货币的角

色上，美金正在取代真金。在三藩市，前来朝圣的人并不是为了金山，而是为了硅谷。

硅谷不是矿物生产地，不生产硅的原材料，而是生产以硅为基础的电子产品。这里是美

国高科技产业公司的聚居地，通俗地说，如果把全球各地区的高科技产业园区看成是品种各

异，品质不同，毛色相去甚远，甚至连叫声都各抒己见的一群乱哄哄的羊的话，硅谷便是那

只可以领头的羊。对于硅谷，我不想多讲，因为硅谷就像天空的响雷，“闻雷霆不为聪耳”，

老祖宗都这样讲了，我还在这里罗嗦什么，想起蜡笔小新头上的两个大包，我就不寒而栗。

提到硅谷，不得不说到斯坦福大学。我不是其校友，所以可以不带感情地说三道四，但也实

在找不出可以贬低的话。因其在IT界的名气已经逐渐盖过曾以理工类称雄的麻省理工学院。

其中一个例子就是，以贝尔实验室为依托的亚美亚公司，在网络产品的市场上，被思科击打

得毫无还手之力，而后者就是从斯坦福大学走出来的。看来像我们搞信息技术的这些“埃踢

者”们，有机会还是要去这个学校弄个学位什么的，把自己的脸弄得金光灿灿一点，总是一

件快事。在这个蠢才横行的世界里，就得以蠢制蠢，以俗制俗。够了(打自己一个耳光),别整

太多的夫子酸了。

1980年的夏夜，斯坦福大学的校园并不静谧。天上的月光还算皎洁，但是较之于地面的

灯光就显得暗淡多了，憋了几年的蝉们，为了显示只有三个月的生命，大肆聒叫不停，让人

们平添几分急躁。在花枝掩映下的石凳上，坐着一对青年男女，女的面容还算姣好，但是从

她的言语神情中，分明带着一个“悍”字。男的长得很是周正，在默然倾听中，你能感觉出一

个“稳”字。女的正在向男的抱怨，并且这样的抱怨已经不止一次了。他们是斯坦福大学的员

工，女的叫勒娜，男的叫博塞克，并且这两个人的两性关系已经得到法律的承认，所以大家

不要期望太多的猎奇。每个走过大学时代的人都一定有过写情书的经历，如果有的人说没有，

那么他是没敢送出去。勒娜在斯坦福商学院做网络管理员，而博塞克在距其500码之外的电

脑实验室工作。新婚燕尔，夜晚的短聚不足以消解其思念之情，于是勒娜在上班时间，工作

闲暇之余便给博塞克写情书。每个人好像都有这样一个经验，一旦用上键盘，便不愿再拿起

笔了。可是问题出现了，勒娜在电脑里写完了一封情书，怎么拿给博塞克看呢？商业学院的

网络和电脑实验室的网络不能互通，当然可以用软盘拷贝过去，可是这样就完全没有了工作

中“偷情”的快乐。这也正是勒娜向博塞克抱怨的原因。好像历史总是在不满中被推进的，所

以也不要太多的教导人们如何用消极的方式去解除忧伤，化解不满。抗争要好于顺从，对于

个人来讲可能是个灾难，但对于世人来说，可能是个大福。要知道勒娜竟然抱怨出了一个划

时代的网络产品——路由器。有了它，才有了我们今天的因特网，我们才得以在弹指间到达

世界的任何角落。

我们现在用的局域网络大部分是以太网，说得学术一点，就是802.3协议加上802.2协

议。说得土一点，就是此网络讲的是施乐公司的方言。刚一接触到网络历史的人确实可能有

点惊讶，因为现在的施乐公司脸上分明写着三个字——复印机，可是以太网确实是在Xerox

Palo Alto研究中心（PARC）发明的。这就是历史弄人，每当我们抓住历史的长线回溯的时

候，总能看到抓住机遇者的喜形于色，同时又能看到失去机遇者的落寞哀伤。而施乐公司当

初的领导人中铁定有一人属于后者。现在当施乐公司站直了身躯，再踮起脚尖，也不及这些

网络巨人肩头的时候，她连叹息都显得那么苍白无力。但是施乐公司绝对不是最后一个哀叹

者。因为以太网的发明人，前PARC的研究员罗伯特?梅特卡夫虽然当时抓住了机会，成立

了著名的3Com公司，在荣光了些许时日之后，现在也变得步履维艰——主要是因为思科的

打压。

爱情的力量真是伟大。那时博塞克用的网络就是以太网，而勒娜用的网络却是DEC公

司的网络。DEC公司用的是自己的网络协议，也就是与以太网不一样的语言，所以两个网

络之间根本无法互通。为了解决这个问题，他们发明了一个叫网关的设备，也就是后来所说

的路由器。路由器的主要功能有两个，一个是选路，一个是交换。选路就是让数据包找到正

确的目的地，交换就是保证把数据包传到正确的目的地。它在ISO的七层网络模型中属于

第三层设备，它屏蔽了以下几层设备的差异，即它不再在乎你的数据链路层的网络结构，以

太网，令牌环，还是其他的什么网络，都已经无所谓。它也有点像海洋运输中的轮船，按照

国际惯例把货物运到目的地，至于已经达到目的地的货物怎么处理，那是你自己的事，所以

路由器只是一种中间设备。我们现在看到的路由器是比较贵重的网络设备，它功能强大，外

表精美，可是当时它只是一个粗糙的盒子，不过连这样简陋的盒子也是得来不易。勒娜1998

年在美国公共广播公司（PBS）的记录片《网络简史》中对专栏作家罗伯特?克林莉说：“我

们从检修孔里穿过电线，从下水道里穿过电线，我们自己制作了好多东西，就像打游击战那

样。当然我们并没有获得任何的官方的允许，但是到最后，他们虽然不欣赏这种做法，但是

他们得到了网络。”我没有亲身看到这段访谈，但是，我可以想象勒娜脸上洋溢着的微笑，

因为任何一个成功者在谈及以前为了成功而蒙受的苦难时，那种自豪之情是溢于言表的。可

问题是，勒娜的这种微笑和自豪享受得当之无愧吗？很难讲，很多事情都是这样好笑，为什

么许多名人出名之后，他的身世就成了迷，这就让人类“趋炎附势”的本质暴露无遗。我现在

说我出生在哪里都不会是谜，因为我出生在哪里都无所谓，可是我一旦出名之后，许多人就

开始忙碌了。在信息产业风云变幻的当代，这种幽默更是比比皆是，就连搞IT的人昏迷三

天三夜一睁眼都会认得的TCP/IP协议，现在也不知道究竟是谁最先发明的。其实，细想起

来，这个也不重要，真正搞技术的人都是一些大脑发育不全者，他们对外界的名利刺激不太

敏感。倒是一些悲天悯人者，到处按照自己的标准去散步爱心，看见一只猿猴无“衣”无“铐”，

就把它弄过来，穿上衣服，关在屋子里养着，可是那只猿猴可能正在骂你的祖宗。没关系，

连它自己也骂了。说这些话没有别的意思，就是想说，我们不要在这些问题上太过较真。

我们大家都一直以为路由器是由勒娜和博塞克夫妻发明的，但是由于一个叫做汤姆?瑞

德弗莱舍的老头的介入，使我们改变了看法。不知道这个老头与伊戈（Yeager）是什么样的

关系，反正这个老头三番五次的撰文鼓吹伊戈才是路由器的真正发明者。他说远在1980年

的6月，伊戈就弄出了一个以DEC的PDP11/05为基础的软路由器。一年以后，他又整出

了一个完整的路由器操作系统，这个系统可以直接运行在硬件之上，而这个时候勒娜的老公

博塞克对路由器的技术还找不着北呢。是呀，勒娜和博塞克已经名利双收了，难道还不让人

家伊戈出点名吗？但我就不知道伊戈与刚才提到的那只猿猴的脾气是否有些相近了。汤姆?

瑞德弗莱舍这个老头原来是斯坦福大学医学院的一个医学图书馆的主任，当年伊戈用他的软

路由器把医学院和计算机学院的网络连接了起来，这老头对这件事情非常清楚，并且他一个

主要的论据是，勒娜夫妇于1986年在斯坦福大学的技术注册中心注册了一个软件，也就是

最原始的路由器操作系统，而伊戈被注册为主要的发明人。并且他们的这个软件还获了奖，

而且奖金的85%都给了伊戈。有趣吧，没有人会对钱产生愤怒，可是为了钓一条大鱼，先

要花掉鱼饵的费用。这个问题看起来很简单，可是真正有多少人把握得准呢！打住，我断定

没有那么复杂，不是因为人格高洁，而是那时候根本看不到大鱼在哪里！

这个老头的文笔还算是不错。就摘录他的一段话吧：

那夫妇俩的贡献在于他们实现了该技术的商业价值，他们的贡献不可否

认，但是伊戈的贡献也不应被否认。而他却从来没有从该企业中获利，也没有因为他对思科

成立和成功的巨大贡献而获得公众的认可。

我认为那夫妇俩发展网络和路由器技术的故事很像那种（新闻采访的）

原声摘要播出。听上去很好，但是隐藏了很多复杂性。任何一个到过硅谷的人都知道，每一

个公司背后都有着除创立人之外同样对创立作出巨大贡献的人。但是在描述某家公司故事的

时候，太复杂会令人困倦，所以很多东西都被删去了。好的市场人员和制造神话的人们都知

道其中的玄机。思科早期的市场人员应该明白那夫妇俩的故事是怎样的。

其实这个老头说的还是很不错的。在当今时代，我们崇尚自由与真相，虽然自由可能由

献血去换取，真相以恶心为结束。因为思科的创业者们都以自愿或被迫的方式离开了思科，

所以现在的管理者们都对这件事一笔带过。他们只是这样讲：思科于1984年由一群来自斯

坦福大学的科学家成立了。也许思科有什么难言之隐，但是它还是发展成了今天这样的帝国，

并且发展壮大不再系于一两个人的辛勤奔劳与灵光闪现之上。这对思科来讲可谓是一件幸

事，而对它的竞争对手如3Com公司、北电公司以及中国的华为公司来讲，又岂不是一件憾

事。

在勒娜夫妇的帮助下，斯坦福大学把拥有的5000台电脑完全连接在一起。这不能不说

是斯坦福大学在信息技术方面领先于其他学校的一个重要原因。但是当勒娜夫妇向斯坦福大

学建议，要把这个路由器技术商业化并向社会广为推广时，斯坦福大学对这个建议予以拒绝。

真搞不清楚，斯坦福大学一向傲视其他大学的一大优点就是其创新性，为什么这次例外？我

本来还想到的是甲骨文的总裁拉里?挨里森在耶鲁大学演讲的那句话：“你们全完了！”可是

又一想，不完全正确。因为斯坦福大学走出了诸多的IT巨人，惠普、Varian公司、升阳电

脑以及其他很多高新技术的品牌都产生于该校或由该校支持。1938年，斯坦福的第一位电

机工程的教授弗莱德?特曼（全世界第一个）自己拿出了538美元借给William Hewlett和

David Packard（惠普公司的两位创始人）去发展他们的第一个设备——视听振荡器。该设备

是在一个停车库里组装完成的。（这个车库后来成为了一种象征，惠普公司于2000年花了

170万美元买下了它。现在该公司的CEO Carly Fiorina用它作为一系列电视广告的背景。）

升阳电脑是于1982年由斯坦福的学生卡斯勒、贝克图谢姆、麦克尼利以及来自伯可利的教

授比尔?乔伊一起创立的。该公司的名字是斯坦福大学网络（Stanford University Network）

的首字母缩写。不久以后，贝克图谢姆也加入了思科。不管怎样。勒娜夫妇还是没有听从斯

坦福大学的要求，而是独立地按照自己的意见，把这项技术商业化了。孙子说：“将在外，

君令有所不受。”能这样做的人，可以说将是好将，君是好君。勒娜夫妇之所以能这样做，

也是斯坦福的创新精神使然。所以我们也可以说，最终斯坦福大学还是赢了，因为现在网络

巨人思科无论如何也甩不掉斯坦福大学的影子。

说到这里，大家一定会在脑海中浮现勒娜夫妇神仙眷侣的图景，羡慕他们的心有灵犀。

而这样的图景真的那么真实吗？让我们看看他们是怎么走在一起的吧！在斯坦福，男生能洗

洗澡，刮刮胡子，就已经是很不错的了；略施粉黛的女生立刻就能招蜂引蝶。男人全部抱着

征服世界就能征服女人的思想，而女人在征服男人的同时也不忘征服世界。所以，在斯坦福，

对伴侣的选择是如此的简单，而让他们相守一生一世，也几乎是不可能的。所以知足常乐绝

对不是自欺欺人，因为任何公认的幸福下面，都掩盖着不为人知的不幸。斯坦福大学这些举

世瞩目的精英们，可以从容地接受人们仰慕的视线，却走不出内心的失落与孤独。据勒娜的

回忆，她当时非常想找一个男朋友，可是斯坦福不善交际、木讷的文化氛围已到了极至。她

说：“我简直不能把他们中的任何一个带回家给我的父母看。但是博塞克的衣着整洁，洗过

澡，而且懂得使用银具，这就够了。我于是就被吸引了。”而对于博塞克来讲，他喜欢的是

勒娜的幽默与机智。就是这样的一些理由就让他们结合了。这就够了。就是这么多，没有高

山流水，没有心有灵犀。我们现在是否认为拥有一个知心爱人是最大的财富呢？以后在不停

的奋斗中，能否这样讲：“我已经不再需要什么别的财富，我之所以奋斗，是让我所爱的人

更加幸福！”但是勒娜夫妇与其说是两性伙伴，还不如说是工作拍档。当然，他们也有他们

的乐趣。比如说，勒娜要想让丈夫闭嘴，她就说：“Control加上D！”（这是电脑键盘上的

删除指令）在他们的公司里，丈夫是主管技术的，而妻子则是一位天性完美的搭档——充满

激情的、野心勃勃的、活力十足的女人。这样的女人注定要与男人为敌，但是在父系社会中，

也注定她要失败。她应该练练中国的太极拳。

思科的英文名字是Cisco，连同它著名的金门大桥标志，现在已经风靡世界。如果你是

搞信息技术的，当别人谈到思科的时候，你做迷惑状，那么他就将更加高谈阔论，对你不加

提防，因为他判断你不可能是一个内行的人。关于Cisco这个名字的来源，有两种解释。第

一就是摘自San Francisco（旧金山市）后面的几个字母，第二就是取自勒娜的婶婶家的一个

小地方的名字。还是前者比较可信，因为思科的图标，绝对取自金门大桥，勒娜婶婶家的农

场绝对没有类似这样的建筑。一开始最前面那个C是小写的，但是1995年以后就改成了大

写。主要是因为很多报纸或者杂志都在抱怨，影响了他们的版面美观。勒娜虽然野心勃勃，

但是思科市值达到5000亿美金的事实，也超出了她这个小妇人的想象之外。虽然当时选择

cisco这个名字，多少带有沾光的意味，现在已经很难讲，是旧金山市让思科更加出名，还

是思科让旧金山市更加出色。巍峨的金门大桥是旧金山市最著名的景观之一，它横跨金门湾，

把两边隔湾相望的人们紧紧联结在了一起，这正好符合思科生产的网络产品的寓意。金门大

桥始建于1933年1月，1937年5月通车。桥长2.7公里，桥塔高224米，桥墩深30米，造

价3500万美元，共使用10万吨钢铁，63万立方米混凝土。钢缆重22000吨，钢缆所用钢

丝总长达8万英里，可绕赤道三周。桥设计摆度为27英尺，可承受每小时100英里的风速。

金门大桥建成时是世界上最长的吊桥，它的雄伟壮观是无与伦比的。这也暗示了思科的雄心

理想。每当清晨傍晚，金门大桥总是矗立在云雾之中，显示其高处不胜寒，思科现在也当有

此感觉。可以这样说，勒娜设计了这个标志，她对思科的贡献是无与伦比的。她不仅创立了

思科，而且给了思科智慧，让它独立走向远方。更让勒娜与其他人始料不及的是，金门大桥

经历过1989年10月17日强度8.1级大地震，仍完好无损。这是否意味着，思科能经受得

住网络泡沫“地震”的打击，依旧会高歌前行！

现在Cisco这个名字，有时在美国也能弄出笑话。因为现在有一家叫Sysco的食品快递

公司声名鹊起，所以对于那些家庭主妇来讲，可能会分辨不清，所以思科CEO钱伯斯在1999

年的一次演讲中开玩笑说：“我妈妈现在都还以为我为食品公司工作。”

勒娜夫妇饱尝了创业时的艰辛。因缺乏资金租赁场所，只好充分利用车库、卧室和客厅。

说到这儿，好像每个IT巨富的发家史都与车库有关。这是为什么呢？我们好像都没有车库，

难道就不能发财了吗？这当然是说笑。因为美国写字楼的租金都很贵，这些创业者，不得已

才用车库。我们中国的房租比较便宜，正好也买不起车，更别说车库了。要想创业，租个公

寓也就行了。言归正传，勒娜夫妇是在和博塞克的父母同住的房子里建立公司的。他们买了

二手的大型机并把它放在车库里。一个卧室用来做实验室，另一个作为办公场所，客厅用来

组装和实验。他们雇用朋友，最大限度的使用信用卡。说来有趣，我有时真的发现人的本性

中有一个“贱”字，一般来说，大多数人都能直面艰难，而很少有人能够抵御糖衣炮弹。创业

难。守业更难的感慨，也就从此而来。

第二章 摩格里奇时代

现在思科的CEO钱伯斯头上光环耀眼，但不要忘了，钱伯斯之所以能够达到今天的高度，

是因为他站在“巨人”肩膀上的缘故，这个巨人就是摩格里奇。很多人都知道思科，都知道钱

伯斯，但是对思科的第一任CEO摩格里奇却不太熟悉。事实上。思科现有很多东西的基调

都是从摩格里奇那个时代就定下来的，钱伯斯所作的只不过是把它发扬光大而已。就像中华

民族引以为骄傲的大唐王朝，唐太宗李世民功盖寰宇，名振九州，但是如果没有唐高祖李渊

的大智大勇，没有他建立大唐王朝，又何来李世明的贞观之治？摩格里奇在思科中的位置就

像唐高祖李渊，其业绩在思科的光辉历史上是不可磨灭的。

入主思科

我们已经在上一章讲过，勒娜夫妇千辛万苦地去寻找投资商，最终找到了瓦伦丁，但是老谋

深算的瓦伦丁提出了一个条件，就是由他本人来组织管理团队。没有仔细考虑的勒娜夫妇答

应了这个条件，而瓦伦丁在这一点上也是“言出必行”，他依然让勒娜担任主管客户服务的副

总裁，让勒娜的老公博塞克担任首席技术官，而公司总裁的位子却是虚位以待。一切就绪。

瓦伦丁开始四处为思科物色新的总裁。

瓦伦丁虽然是一个风险投资家，但是他为思科寻找起“如意CEO”来却是尽量避免风险。瓦

伦丁在风险投资领域有着丰富的经验，他知道思科这类小公司的特点是冲动有余而稳重不

足，所以他决定找一个年龄比较大，性格比较成熟稳重的人，认为只有这样的人才能既保持

公司的稳步发展，避免因为急躁冒险而翻船。另外，瓦伦丁还加了一点私心，那就是这个人

最好属于“财政保守派”，也就是比较节俭，人以群分嘛，瓦伦丁本人就是一个比较节俭的人。

比较有趣的是，这样的人往往只能在濒临倒闭的公司才能找到。老子说过：“大道废，有仁

义，国家昏乱，有忠臣。”现在变成了“公司要倒闭，有好CEO。。不过这确实也有它一定

道理，因为在公司出现困难的时候，往往容易凸现管理人员的才能。经过不懈的努力，瓦伦

丁终于找到了一个他自己认为符合条件的人，而这个人正在”从绝望中寻找希望，他就是约

翰?摩格里奇。从此，思科的命运开始了变化，而摩格里奇的生命也因此“终将辉煌”！

命运也就是这样弄人，摩格里奇来到思科之前，可以说一直在逆境中生存。难道人的命运真

的是上天安排好的，让你来到天堂之前，先让你穿过地狱！摩格里奇在来到思科之前，在网

格系统公司任CEO，网格系统公司在当时生产笔记本电脑，应该说是比较前卫的，但是因

为其“早产”了一些时间，笔记本电脑的黄金市场时间还没有来到，并且那个时候笔记本电脑

速度慢、价格高，所以网格系统公司是惨淡经营。常言道，时势造英雄，网格系统的运势不

好，摩格里奇纵有姜子牙之才，对网格系统公司的现状也是无能为力。摩格里去的那些日子

真是不堪回首，他曾对硅谷的记者萨乌斯维克说：“每个公司都有自己的特征，你有没有遇

到过一个公司有没完没了的麻烦？网格系统公司就是这样。每天我回到家，我的夫人就会问

我公司又发生了什么事，而且确实有事发生：又一个供应商退出了，政府对平面液晶显示屏

征收100%的税收……简直没有结束的一天。”

摩格里奇出生在美国威斯康星州东南部港口城市密尔沃基的一个叫做乌瓦图萨的郊区，他的

童年并不怎么愉快，因为他的家庭并不是很富裕，而一个不是很富裕的家庭也是很难满足孩

子的贪婪欲望的。不但是摩格里奇的家庭，整个20世纪30年代到40年代的美国都并不像

现在这样强大，因为那个时候第二次世界大战刚刚开始，美国也刚刚开始大发战争横财。摩

格里奇在乌瓦图萨东部高中读书的时候，遇到了现在的妻子弗朗科弗丝。以中国人的观点来

看，摩格里奇属于早恋的类型，这种孩子一般来讲是没有出息的，不过这种眼光现在看来也

应该改一改了。摩格里奇和女朋友高中毕业后一起考进了位于麦迪逊的威斯康辛州大学，并

且在1995年的夏天，也就是他俩刚毕业的时候走进了教堂，结为秦晋之好。毕业之后，都

面临着职业的选择问题，弗朗克弗丝成为了从事特殊教育的老师，而摩格里奇则应召入伍，

去了美国空军服役。

服役期满之后，摩格里奇又回到了常人的社会，一开始在一家公司里面做推销员，后来加入

了Honeywell信息系统公司，并且一直干到1980年。离开Honeywell以后他又加入了Stratus

电脑公司任市场部的副总裁。1986年，他被聘为网格系统的总裁，而这就是他烦恼的开始。

从1986年到1988年中期这短短的不到两年的时间里，摩格里奇承受了比以前几十年加起来

都多的烦恼，他这个对生活的要求本来不多的人都开始慨叹上帝的不公，更让他感到雪上加

霜的是网格系统公司最终还是未能经营下去，落得个“卖身求生”的下场（网格系统公司在

1988年中期被泰德计算机公司收购）。

实际上，在网格系统公司和泰德计算机公司就收购一事进行接触的时候，摩格里奇就已经接

到了瓦伦丁的邀请，但是这个时候的摩格里奇已经是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”了。他对再

谋职业一事表现得小心翼翼，甚至把自己做了多年的推销员的经验派上了用场，绝不听信瓦

伦丁的一面之词，而是暗地里搜集情报，充分了解思科的情况。当然，摩格里奇用的方法在

当时还是个秘密，后来他才把他的“秘密”公布了出来，他说：“我拿到了一份思科的客户名

单，这个名单很短，就几十个而已。我给所有的公司都打了电话并联系上了其中的8个。我

问了他们3个问题：你们最近使用思科的产品吗？你们喜欢该产品吗？你们打算购买更多

吗？8个客户对所有的3个问题都回答了„是的‟，于是我被说服了。”当然，摩格里奇加盟思

科可能还有另外一个原因，那就是按照惯例，一个公司被另外一个公司收购之后，公司原来

的CEO将被解雇。所以当网格系统公司被泰德计算机公司收购之后，摩格里奇就面临着下

岗的危险，既然思科正好在这个时候送来了橄榄枝，他当然也就顺水推舟，接下了思科的这

份工作。当然，摩格里奇可能做梦也没有想到，自己大器晚成，将在思科取得很大的成功。

公开发行股票

IPO是所有的小公司都梦想的一件事情，它对公司的员工来说意味着什么呢？财富！尊严！

权利！理想！什么比喻都不过分！一个穷的要命的公司通过IPO就能立刻成为腰缠万贯的

大款，有了钱，公司就更加容易招兵买马，拓展市场。现在有些公司想起IPO 来可能恨得

牙根都痒痒，因为现在的公司想要上市实在太难了，不是公司上市的程序繁琐，而是上市后

独立发展壮大困难重重，难道不是吗？现在的市场已经是虎豹横行之地，任何公司即使想在

这样的环境下苟延残喘已经是不易，还谈什么发展？所以一般公司的选择都是被思科这样的

公司吃掉。而思科要上市的时候。路由器市场还是一片荒芜，那个时候人们所担心的只是思

科的生命力有多强，谁也不知道思科能独自在这样的荒野上跋涉多久。

我们知道，摩格里奇、瓦伦丁和勒拿夫妇之间存在着个人矛盾，他们很少能在一件事情上达

成协议，但是当时的IPO计划大家却都没有反对。是呀，谁会和钱过意不去呢？可是大家

对彼此都没有信心，对思科上市的“钱景”有信心吗？有人会理会思科吗？人们会买思科的股

票吗？大家心里对这事都没有底。这个时候，一个来自摩根斯坦利公司的叫做乔治?凯力的

人出现了，他访问了思科，并且积极地鼓动摩格里奇尽快实施IPO计划。乔治?凯力声称他

的研究表明思科至少领先它的竞争对手2年（真不知道他是怎么研究出来的，他根本不懂技

术），已经有实力创建产业标准并拥有像美国军队、波音、惠普、通用电气和摩根斯坦利这

样的用户。他还说，在1989财政年度里思科盈利420万美元，在1990年的第一季度又盈利

250万美元，这个数据很有吸引力。

1990年2月16日，思科的股票在许多人的怀疑和期待中上市了，上市那天波澜不惊，该股

票以每股18元开盘，以每股22.20美元收盘，并且当时的购买者大多数是机构。我们来看

个广为流传的例子：如果你在上市当天购买了1000美元的思科股票，到1999年你的股票就

值10万元。因为当时的购买者大多数是机构，所以散户中很少有人赚到了这样的钱，而那

些机构购买者则发了大财。思科股票走红了之后，因为乔治?凯力总是鼓动大家购买思科的

股票并让人们一再发财而被华尔街称为“思科先生”。现在回想起来，这乔治?凯力说不定是

思科的一个“大托儿”，因为有了他的大力鼓动才有了思科超过5000多亿的市值。

钱赚到了，可是有的人却该离开了，公司的创始人勒娜在公司大部分人的反对，无奈的离开

了思科，他的丈夫博塞克也离开了，详情前面已经谈到。

性情中人

摩格里奇奠定了思科的文化基调。其实从勒娜开始，思科已经有了一些文化雏形，比如说崇

尚竞争、以客户为中心、富于冒险精神以及比较开放等。摩格里奇把这些不成形的东西固定

下来，并且加入了信任和实用主义。摩格里奇给人的印象比较温文尔雅，说话做事保持君子

风度，他虽然稳重，但不木讷;虽然老道，但不虚伪。从根本上说，他是一个性情中人。

在思科聘用的优秀人才中，芭芭拉是第45个被聘用者，也就是摩格里奇第一个被聘用的人，

她在思科工作了长达10多年。在她的任期中，她曾经不止一次地见证过摩格里奇对公司文

化的坚持。她对一位记者说：“有时候要在他手底下干活是件难事，因为他总是毫不掩饰地

将他心里的想法说出来。”换句话说就是摩格里奇经常口无遮拦，不给别人留情面。她和记

者还谈到有关摩格里奇的一个故事：有一次一个员工跑到他那里抱怨思科股价的下跌导致自

己的股票比新来的员工还少，摩格里奇不假思索的回答道：“你可以辞职看看我们会不会重

新雇你呀！”他就是这么直率，但是这种直率也有让人受不了的时候，有一次他竟然把老好

人钱伯斯惹怒了，钱伯斯于是对他说：“如果你不想听到答案的话，就不要提出问题！”

摩格里奇不善外交，直接随意的性格成为了他最大的特点，不仅仅是他的下属深有体会，连

同他平级的人也能感受到这一点。在和其他公司的CEO谈判的时候，他总是随意的脱口问

道：“到底谁会在这场交易中发财呢？”结果当然使在场的CEO们都很尴尬，但是正是这样

的个性让摩格里奇与众不同。瓦伦丁曾经说过：“摩格里奇有一个我认为非常重要的个性特

征，那就是一种成就非凡的能力。”这样的评价一定有它的道理。摩格里奇虽然性格直率，

但是与员工的关系非常融洽，有时候他甚至会给员工整一些“荤段子”，比如开会的时候他会

对那些刚结婚的员工说：“说说看，你们昨天晚上都做了些什么？”而当他面对一些难题的时

候，却总是表现得冷静而深邃，回答问题滴水不漏。

掌舵思科

IPO是件好事，因为公司募集到了钱。可是弄不好也可能变成坏事，因为公司的经营也必须

变得更加正规透明，并且会受到所有股东的持续监督，所谓水能载舟也能覆舟，弄不好也可

能鸡飞蛋打，所以，一般的公司在IPO后的日子还是很艰难的，不知是摩格里奇的运气好

还是思科的运气好，摩格里奇的性格和所经历的一切好像都是特别为思科的这段日子而设

的。别忘了，摩格里奇在来思科之前就没有过什么好日子，所以他特别能适应那种艰难的情

势。当他还在Honeywell公司工作的时候就已经得到了很多的教训，那时公司总是制定很高

的目标而总是不能够达到，所以思科在摩格里奇的年代没有什么五年计划，摩格里奇说：“我

们只制定一年计划，并有80%到90%的把握可以达到它们，我们还会根据具体情况适当地

改变计划，总之一切都要小心翼翼！”摩格里奇说这句话的时候可能半开玩笑半认真，因为

谨小慎微确实不是一个处在IT前沿的公司应有的做法，况且承认自己的谨小慎微确实是需

要勇气的。孙子说过：“怯生于勇”，难道摩格里奇真的对思科的发展了如指掌，说出这样的

话，是因为自己有极大的信心？不管怎么样，如果说以成败论英雄的话，那么摩格里奇在当

时所做的一切都是对的，因为思科一直在稳步快速地发展。

摩格里奇的所作所为不像一个大公司的CEO（摩格里奇也从来没有在大公司做过），更像

一个作坊主。当然，思科当时也不是什么大公司，所以它可能更需要一个小公司的管理人。

幸亏有摩格里奇，否则如果一开始就不切实际，眼高手低，也许思科这艘未来巨轮早就搁浅

了。摩格里奇创立了一个结构非常紧密的管理团队，这个管理团队的意志就是摩格里奇的意

志，它可以管理到思科所有方面的运作，听起来真有点独裁的味道。摩格里奇还建立了思科

的组织框架，他把思科分成生产、客户支持、财务、人力资源、IT、销售、产品策划以及研

发八个部门，除了最后两个部门后来由于产品线的扩大而被分散了以外，该划分一直作为核

心组织形式延续到现在。

摩格里奇还有一个显著的特点就是节俭，换句话说就是有点“抠”，这种“品质”最容易在一些

小公司的身上得到体现。不过这也不能怪摩格里奇，因为他以前的他、日子从来就没有富裕

过，总是在经济困难的公司工作。当然，说到节俭，摩格里奇也不是头一个，思科的创始人

勒娜夫妇也是节俭著称，勒娜夫妇在日常生活上节俭不说，而且从来都用信用卡付帐（减少

动用现金）。不过思科当时也真的很穷呀！摩格里奇把节俭的精神在思科发扬光大，他从来

没有花过从红杉募集来的那250万美元的风险资金，并且延续了勒娜夫妇的传统——节俭和

用信用卡付账。他从来不穿高档西装，他的西装经常来自杂货店，而他自己对这样的事不以

为耻，反以为荣。他在其他一些小地方更是能省就省，在生活中“吝啬”得几乎让人难以接受。

瓦伦丁是思科的第一任董事长，他说摩格里奇是他认识的总裁中惟一比他自己还要吝啬的

人。瓦伦丁说：“我已经非常吝啬了，但居然还有人提醒我说如果你和他一起进餐，千万不

能让他点酒。我一直都是按照这个建议做的。”摩格里奇把他个人的节俭习惯完全移植给了

公司，让思科由上而下都接受了这个理念。

摩格里奇的节俭当然不只是因为以前过着“贫困”的生活，因为不管怎么样，摩格里奇一直从

事的也是高层管理职业，真正缺钱是不可能的。摩格里奇来到思科的时候已经55岁了，而

在他精力旺盛的时候（40到50岁之间），却正是美国经济萎靡不振的时候，也正是东亚经

济崛起的时候。日本和亚洲四小龙的经济蒸蒸日上，全世界的人们都为亚洲的经济发展速度

感到惊诧，也都很想知道这其中的道理。后来经过研究发现，这些国家和地区都有一个共同

的特征，那就是都与儒家文化有着千丝万缕的联系，于是有些人便把这种经济叫做儒家文化

经济。这种经济模式受到很多人的推崇，而这种模式最显著的特征之一就是节俭。摩格里奇

作为一个高层管理者，对这个现象肯定不能充耳不闻，所以我想他多少也受到了中国儒家文

化的影响，节俭而不吝啬吧！

摩格里奇虽然节俭，但是在公司的发展方向从不吝啬，甚至还有点大手大脚。在1992年的

时候，随着公司的发展壮大，思科需要的办公区域越来越大。这时的公司就像一个长得很快

的少年，去年的衣服今年已经穿不下了。思科最早购买办公室的时候，雇员只有10个人，

而到1992年的时候，其员工数量已经超过了800人。面对这个情况，摩格里奇建议购买北

圣何塞的一块50英亩的地产。董事会一开始并不同意，他们认为那块地产不是很好，而且

价格很高，反正就是物有所不值。但是这个时候摩格里奇表现出了少有的冲动，他坚持认为

这是一个正确的决定，并且找出各种理由来进行自我支持，最终胳膊拧过了大腿，摩格里奇

如愿以偿，思科买下了那块地。摩格里奇购买新的地皮，建设新的总部，这种做法已经很少

有小公司领导人的特征了。所以，大家也就越发相信他就是那个“运筹帷幄之中，决胜千里

之外”的将领了！

摩格里奇的工资在硅谷的CEO里面算是很低的，他的后继者钱伯斯还把这一传统发扬光大，

把自己的年薪降到了1美金，当然在思科中赚钱根本不靠这个，否则钱伯斯连私人飞机的油

钱都出不起。摩格里奇还制定了思科只报销经济舱机票的规定，他总是告诫那些管理人员出

差不要坐头等舱，在一次经理会议上，他甚至把所有的椅子都装饰成经济舱和商务舱的样子。

最有意思的是，这个老顽童竟然还教他的下属们玩“事实头等舱”的游戏，就是让他们从头等

舱路过的时候，顺手把头等舱的拖鞋和氧气面罩给拿了，这样实际上也相当于坐了一回头等

舱。这当然是玩笑，对于他来说，做生意与奢侈无关，只与态度有关。他所不愿意看到的是

那些管理人员自认为自己有资格享受比别人想有更好的待遇。他说：“有的人坐了一回头等

舱，有的人没有，他为此得到了礼物，而别人却没有，你可以这样运行公司，可永远别指望

员工会为你卖命！”为了表明态度，他自己也只会乘坐有优惠券的航班，这样他只要积攒够

了一定的旅程就可以享受更多的优惠。正是摩格里奇的以身作则奠定了思科节俭的文化氛

围。

摩格里奇也有因为节俭遭致员工不满的时候。大家都知道，为员工提供免费饮料是硅谷公司

的一个传统，当然也被思科的创始人勒娜夫妇采用，但是摩格里奇接任以后不久，这个节俭

的CEO便开始将免费饮料数量由50种减到24种。这引起了员工的强烈不满，谴责的邮件

充斥着整个公司，他们抱怨“二等公民”待遇，埋怨摩格里奇的吝啬，不用说，这个减少饮料

的策略只持续了一周时间就“寿终正寝”了，摩格里奇向所有的员工做了妥协，但是它也总结

出了一个道理：那就是永远不要承诺说永远可以提供什么东西。

建立客户关系

与客户搞好关系也是思科文化最重要的方面之一，摩格里奇也承认思科之所以获得如此快速

的发展，是因为他有着坚不可摧的客户关系（当然了，每个公司的CEO可能都这么认为）。

那个时候思科的主要客户是一些大公司，思科根据“知己知彼，百战不殆”的原则，通过对竞

争对手和市场的仔细分析，制定了一种独特的销售方式，即不向技术人员而向高层管理人员

推销产品，而推销员出身的摩格里奇自然是销售主力。选择这样特殊的销售方式一方面是技

术人员对于选择什么样的产品不能做主，另外一个比较重要的原因就是摩格里奇根本不懂技

术，对着那帮技术人员根本解释不清楚，而其他公司的很多高层管理人员很多也不懂技术，

他们只关心这些东西究竟能给他们公司带来什么样的好处，而这正是摩格里奇的强项。这个

策略的实施，很快就使得思科在大公司高层管理人员中名声大噪，而这个时候思科在一些小

的公司的管理者和大众中的知名度还是很小的。所以思科的员工才会经常开玩笑说：“我们

就是那个人们没有听说过的非常重要的公司！”

1990年以前，媒体上很少出现对思科的报道，这也是摩格里奇连同思科的路由器不为人知

的一个原因。不过没有关系，思科的客户都在网上，其卓越的产品和服务在行业里赢得了颇

佳的声誉，这些客户都称赞思科是互联网时代的奇迹，而在这个时候，一般的人才刚刚接触

到互联网。摩格里奇非常主张思科要不断创新为客户服务的方式，比较具有讽刺意味的是，

被斥为不懂管理的勒娜也持有这个观点，我们甚至可以设想摩格里奇的这个观点就是从勒娜

那里“抄袭”过来的。不过就像我们大家知道的那样，单纯“抄袭”是远远不够的，任何一个策

略从萌芽到成型都要经历一些过程，而思科为客户服务的方式也是一个不断创新的，不断改

善的过程。勒娜走后，奥莱德代替了她的职位，任主管客户咨询的副总裁，而马克?托尼森

任思科客户咨询部的经理。他们通过调查研究，不断修改，最后形成了思科客户服务的四大

模式：听取客户意见，聘用技术型销售人员，使用因特网，帮助客户实行自助。下面我们具

体来看看它们的内容：

公开发行股票

我们知道，互联网的主要使命就是让人们的沟通更加便利。而思科的产品则是构建互联网的

主要材料，所以思科善于与客户沟通好像是一个比较自然的东西。摩格里奇非常乐意听取客

户的意见，他想知道客户真正想要的是什么，并且尽量满足他们的需求。他认为，只有客户

需要的东西才是最有价值的东西，而只有客户的需要得到了满足，思科才可能期待将来有更

大的合作。所以在思科，是客户的意见指导产品的研发，思科自己从来不自以为是地推出新

产品，它总要先问问客户，看看这种产品是不是客户所真正想要的。

聘用技术人员

思科在1992年以前都没有为产品打过广告，它的销售人员取得订单全靠两片嘴。现在我们

都对路由器等网络设备有了一定的了解。可是10年前人们对路由器的了解却很少，思科想

要开拓网络市场，就必须和那些客户的技术人员接触。因为思科的销售方式虽然很特别（前

面我们已经谈到），但是那帮高层在作出决定的时候还是会考虑到本公司技术人员的建议（因

为他们才是实际使用产品的人），而这时如果销售人员不太懂技术，又如何能和那些技术人

员沟通呢？即使到现在，懂技术的销售人员和不懂技术的销售人员相比也是有很大优势的。

于是思科开始招纳技术型销售人员，这种方法非常凑效，思科的技术销售人员通过电话或者

面谈的方式与客户沟通，让更多的客户了解了思科的产品。不过这种方式也有弊端，他在客

户很少的情况下可以正常运行，可是随着客户的增长，这种方式就很难满足客户的要求了（主

要是人员不够），思科当然不可能聘用太多的工程师来做此事，于是思科决定利用互联网。

广泛使用因特网

其实从1984年开始，互联网就是思科建立客户关系以及推广销售策略的基础，勒娜夫妇也

是通过互联网的第一根导线销售他们的“车库产”路由器的。不过那个时候的互联网通过FTP

的方式传输文件，收发电子邮件，客户能从网上下载软件升级包。在1990年的时候，思科

在网站上建立了错误报告数据库，客户就能自己解决一些常出现的问题。

1993年，思科的发展开始出现“井喷”，客户飞速增长，而这个时候最关键的问题就是客户

服务一定要跟上业务发展的步伐。作为对应措施，奥莱德为思科的大客户提供了一个新的网

络服务。当客户的网络出了问题之后，他们首先可以查看下思科网站上的错误报告数据库，

如果数据库里找不到任何类似的错误报告，那么这些客户就可以在网上留言，把自己的问题

叙述清楚，让思科的技术人员来解决。在这个留言板上，客户之间还可以就不同的问题展开

讨论，通过这种集思广益的方法，一个问题可能找到多种解决方式。当某个客户提供的解决

方案被思科认可之后，这个网络系统还会自动发送电子邮件提醒那些曾经提出过类似问题的

客户，让他们再查看一次错误数据库。可以说，思科的网站是早期的网上社区之一。

尽管思科从那以后进入了高速发展时期，但是它的客户电话支持中心并没有扩大。因为互联

网解放了那些工程师们，他们可以专心地解决从网上筛选下来的比较困难的问题。奥莱德有

一次说，如果没有这个网站的话，那么思科需要聘用10000个技术人支持工程师以跟上思科

的发展速度。

帮助客户实现自助

网络实际上是思科研究和开发的实验室、销售办公室以及提供客户支持的办公桌。思科的网

站和它的数据库成为了销售和提供客户支持的最佳管道。1994年，这个网站被命名为“思科

连接在线”（Cisco Connection Online）。当思科开始网上服务的时候，70%以上的非技术支

持咨询电话由中心转移到网上。另外，思科还将其他的产品价格表以及不同的货币标示放在

网上，以便客户和销售商随时获取他们需要的信息。

应该说，思科以上所做的事情从技术的角度来讲都不大，而他实现自助服务的最难的一步是

建立一个在线配置系统。思科的产品线比较长，产品的构成也比较复杂，连一般的专业人士

都很容易出错（他们所配置的产品模块之间经常互不兼容），这样就给客户造成了极大的不

便和损失。而一旦有了在线配置系统，这些问题就可以避免，因为该系统在客户完成在线配

置以后会作出检查，把不兼容的部分给客户指出来，并帮助修正。该系统花费了思科工程师

巨大的心力，系统一推出，就受到了客户和销售商的极大欢迎。在摩格里奇的任期内，思科

的网站在技术上不断完善，吸引了大批客户，当然，奥莱德和托尼森作出的贡献也是不可磨

灭的。

CISCO发展史（4）

(2006-12-23 23:06:55)

转载

分类：思科公司简介

前事不忘 后事之师

在1993年的时候，思科的市值已经达到了7.14亿美金，拥有员工1000名，它已经不再是

一个小公司了。为了让思科变成市值几十亿美金的公司，摩格里奇决定超越他以前的管理风

格，一改小公司管理者的常态，开始雄心勃勃的计划。当时，计划的制定者还包括摩格里奇

的左右手钱伯斯（当时任副总裁）以及艾德?柯泽（当时的首席技术执行官）。他们这个计

划的主要目标就是要使思科的生产线超越路由器，因为把所有的鸡蛋都放在一个篮子里是一

件非常危险的事情，如果一不小心把篮子摔了，所有的鸡蛋就都破了。网络时代的崛起使得

思科必须像野火一样地扩散，只靠路由器一种产品是不能满足网络发展需要的，随着网络的

发展，网络安全问题也渐渐浮出水面，还有快速以太网技术和ATM技术等等，这些都是思

科要面对的竞争。同时，新的网络公司又层出不穷，对思科产生了巨大的威胁，如果不思变

的话，说不定什么时候就会横尸硅谷。加上思科的一些客户如波音、福特也明确地表现出了

对新的网络技术（特别是交换机技术）充满兴趣，思科还有选择吗？但是思科此时更需谨慎，

因为多元化经营的风险也不小，很可能一口吃不成胖子而被噎死。摩格里奇是很聪明的人，

他也懂得这个道理，所以他决定先借鉴一下那些曾经成功地经营多元化产品的公司的经验。

顺带说一句，其实当时思科生产产品也不是路由器一种，但是老谋深算的摩格里奇打算充分

利用这些内外压力，雄心勃勃地想制出各项网络技术的标准。因为如果自己是网络技术标准

的制定者，就等于自己已经执网络技术发展之牛耳。而很多其他公司却因为对自己的技术太

过自信而错过了多样化的良机，辛辛苦苦建立起来的品牌价值就没有被充分利用。

思科把学习的眼光首先投向了美国几大豪门公司，包括通用电气、IBM、和惠普公司。几位

高层领导确实谙熟“拿来主义”，他们充分吸取了几大公司的优点。首先，学习通用公司。通

用公司的CEO杰克?韦尔奇是钱伯斯的偶像，思科采用了该公司的产品哲学，即公司的每一

个产品都应该位于市场内的第一或者第二位置，否则就不要生产这个产品。其次，学习IBM。

IBM曾经是钱伯斯的“娘家”，它虽然有一些保守，但是蓝色巨人还是巨人，它的地位直到现

在依然没有任何公司可以撼动。他的超凡之处在于销售和组织哲学，思科采用的也是这部分

内容。第三，学习惠普。惠普公司是世界上最伟大的计算机公司之一，它的成功一方面在于

不断改造和创新技术，另一方面在于采用了非常灵活的公司组织结构及商业哲学。惠普的商

业哲学都是从日本公司学来的，这些东西包括集中的管理、设立远期目标、产品小组独立发

展产品等等。思科要学习的事惠普怎样实现分工，以及如何用不同的产品去适应不断变化的

市场。

调查结束以后，三个“诸葛亮”开始商量如何为思科制定一个新的商业计划，经过激烈的讨论

之后，他们最终制定了一个适合思科现状的新的商业计划，简单的说包括四个部分：提供完

整的解决方案，把收购程序流程化，制定网络协议标准，与其他公司结盟。

提供完整的解决方案

电脑网络的兴起和个人电脑的发展决定了对网络设备需求的多样化，而路由器只是这场轰轰

烈烈的战役中的一个角色。如果战场转移向了其他的方向，思科的路由器市场上80%的垄

断份额实际上也毫无意义。互联网的目标在于把全球的各个角落都连接起来，所以说网络设

备的这种巨大需求是史无前例的。思科如果要成为IBM那样大的公司，就必须扩大自己的

产品线，为每一位客户提供完整的解决方案。要实现这个目标，通过一个长期的收购策略应

该是一个最佳的选择。

使收购程序固定化

在硅谷里面，新的技术层出不穷，新的企业也在不断地诞生，而这些新兴的技术型公司给思

科带来的巨大威胁，就像思科这个“后起之秀”现在也成为那些老牌公司如IBM、北电、朗讯

的心头大患一样。思科当然不能让历史重演，于是他开始采用一种“胜敌而愈强”的方式——

收购。

不过，收购也是一件火中取栗的事，弄不好不仅吃不到栗子，还可能把手烧着。收购行动的

主要目的是收购人才，所以被收购的产品也许和公司的产品线结构并不匹配，另外，两个公

司之间的管理方式、文化也可能产生冲突。一次不成功的收购甚至可能制约公司的发展，在

硅谷，这种不成功的收购案例比比皆是。

收购是一把双刃剑，如果舞的不好，就会伤了自己。思科既然决定要把收购定为公司发展的

一个主要策略，那么就一定要把收购程序固定化，包括选择目标公司和对目标公司精心考察

等等。只要这些程序能够固定下来，一来可以加快收购速度，二来可以大大提高收购的成功

率。

制定网络协议标准

如果能为网络协议标准的制定者，其中的好处是不言而喻的，而思科的一个发展战略就是要

成为网络标准协议的制定者。思科的网络设备一向是采用开放的网络协议标准，而其他厂商

的设备也要采用相同的协议标准，如果自己的技术一旦成为标准，自然也就会领先于其他公

司。

与其他公司结盟

俗话说“一个好汉三个帮”，这同时说明了团队协作的重要。个人之间需要协作，公司与公司

之间也需要协作。世界上最强大的国家——美国更喜欢到处结盟，而结盟的目的就是称霸，

就像当年的北约对华约那样。在中国古代的战国时期，当时的秦国一国独强，可是著名的说

客苏秦让其余的六个国家联合起来，一时令秦国也毫无办法。所以在残酷的商业竞争中，结

盟又诸多的好处，既可以吞掉小的，又可以对付大的。比如3COM和微软在20世纪80年

代的那次结盟，微软联合3COM的目的是为了能够进入网络行业，为了超过当时的第一网

络软件提供商Novell公司，于是两家公司决定这样分工：3Com集中开发硬件，微软集中开

发软件。但是所有的事都没有按照计划发展。后来微软试图脱离和IBM的合作关系，这使

得3Com的期待落空。当尘埃落定时。3Com 签订了协议重新销售微软网络产品，但是实际

上这个产品是3Com开发的，这是一个可怕的协议，成为3Com的创始人梅特卡夫出局的决

定性因素。

摩格里奇、钱伯斯和柯泽总结出了结盟三项原则，即公平、平等以及友好的合作项目。思科

往往采用务实的结盟方式，就是谁适合在某个项目上合作就选谁作朋友，即使先前的竞争对

手也不在乎。所以思科后来的合作者中，出现了许多思科潜在的竞争对手，如Wellfleet公

司、凯创公司、Synoptics公司、Bay网络，AT﹠T和IBM。就像美国前国务卿基辛格所说

的：“没有永久的朋友，也没有永久的敌人，只有永久的利益！”不管自怎么说，思科这样的

做法在同行中赢得了很高的声誉，因为人们都相信，只有真正胸怀宽广的公司才能成就一番

霸业。

最佳的收购

接触过思科设备的工程师都知道思科的交换机有些怪异，有的是SET命令集的，有的是IOS

命令集的，不过现在最新的交换机都是IOS命令集的，SET命令集已经逐渐被弃用。有些

人可能对这个现象表示怀疑，为什么思科要搞出两套操作系统呢？实际上，SET命令集不是

思科“亲生的”，它来自对一家交换机公司的收购，这个公司的名字叫做Crescendo公司。我

们都知道，装载SET命令集操作系统的Catalyst系列交换机被大量使用，并且，现在交换

机的业务已经快占据思科总业务的半壁江山。由此可以看出这家公司的产品对思科的影响。

实际上，这次收购应该说是思科收购历史上的第一次收购，也是最成功的一次收购。

1993年，思科在路由器市场的霸主地位是没有其他公司能够撼动的，但是随着因特网的扩

大以及局域网的兴起，路由器也并不是在每一个战场都能大展身手了。路由器速度慢、价格

高，虽然对于连接不同协议的网络有着不可替代的作用，可是对于同一种网络的连接却是大

材小用了，而当时针对同种网络的连接技术有两种发展的比较迅速，一种是ATM技术，一

种是以太网技术，两种技术各有千秋，当时网络技术群雄混战的局面行将结束已成为定局，

有些技术将慢慢退出舞台，所以生产以太网交换机和ATM交换机的公司对思科造成了巨大

的威胁。

实际上，收购Crescendo公司的主张还是来自钱伯斯，不过那个时候思科的老大还是摩格里

奇，所以这个功劳还是应该算在摩格里奇头上。那个时候，钱伯斯担任思科营销主管销售的

副总裁，所以跑客户的事情一般都是钱伯斯做的。老大总是居庙堂之上，而这些小弟们则去

冲锋陷阵。钱伯斯有一天去见客户的时候受到了打击，这个客户是思科的老客户——波音公

司。波音公司的负责人告诉他，思科将要损失1000万的路由器订单，因为波音公司已经决

定使用Crescendo公司速度更快的交换机来取代路由器。销售人员出身的钱伯斯当然不死心，

他问波音公司的负责人怎样才能夺回这个订单，那个人告诉他：“开始生产交换机！”在该故

事的另一个版本中，波音公司的人很直白地告诉钱伯斯，他应该和Crescendo合作或者将它

收购。不久以后，福特公司也像摩格里奇和钱伯斯表示对思科路由器的兴趣比不上对

Crescendo公司交换机的兴趣，而这终于触发了思科收购Crescendo的念头。

当然，刚开始思科还是有点想不通，因为他们总是认为路由去才是网络的未来，而不是什么

交换机，但是顾客不会错的。面对这两家大顾客的背叛，摩格里奇、钱伯斯以及当时的CTO

艾德?柯泽将个人的偏见放在一边，专心的思考应对策略，一来是应付当时的紧张局面，二

来是思索如何在这个变幻莫测的市场中继续领先。他们的结论是思科如果只依靠内部的技

术，那么永远不可能在这个市场里领先。今天是以太网交换机，明天就会是ATM交换机或

者别的什么设备，产品的变化太快了，而且新产品的开发周期已经减少到了18个月以下，

保守估计这样的趋势还会持续很多年。唯一的解决办法就是购买那个思科不可能很快发展起

来的技术。

可是以往的经验和现在的智慧告诉他们这种技术企业的合并一般都是没有太好的结果，毕竟

不是自己“亲生的孩子”。将两个公司的文化进行无缝结合是一件非常困难的事情，可以说既

劳心又劳身，而结果一般都是费力不讨好，加之伴随着收购而来的裁员，真是钱伯斯怕之又

怕的事情。不过现在主要矛盾是思科根本就不能提供客户想要的技术，在新的网络技术不断

涌现的情况下，思科就快失宠，成为明日黄花。所以，它即使排除万难，也必须执行收购策

略。

思科的首席技术执行官柯泽负责在硅谷寻找出某项技术领先的明星企业，然后把他们收购过

来，再利用思科强大的销售力量促销该技术产品。Crescendo公司当然是一家很不错的小公

司，当时每年的销售收入是1000万美元，并且还有一个原因是他的风险投资商与思科的风

险投资商是一个公司。不过那个时候，思科对收购哪家公司还是有分歧。一些人认为应该与

SynOptics通讯公司或者凯创系统公司合并，SynOptics通讯公司是当时市场份额最高的生产

交换机的公司，而凯创系统公司也是一家大型的交换机公司。这种强强联合确实有它的好处，

公司的开发实力、市场份额、客户基础、分销渠道等都可以立刻翻倍，可是关键问题是两个

公司的力气会不会向一处使，如果不是“合力”，而是“反力”的话，那么合并的结果就会是事

与愿违。钱伯斯坚决反对与两个大公司合并。

思科在之前的联合项目中与SynOptics通讯公司和凯创系统公司的都曾经合作过，所以相互

之间还是很了解的。据钱伯斯说，这两家企业在很多小的项目上与思科都合作的很好，但是

在大项目中的合作就不算很成功了。钱伯斯认为这两家公司对未来迥异的看法以及思科对前

途的定位是真正的问题所在。那两家公司都是技术为向导的，他们对于技术的顽固正是思科

想要超越的。

钱伯斯曾经回忆说，这个特别的M﹠A（兼并与收购）决定将思科引向了完全不同的一条道

路，随着对Crescendo公司收购的进行，他和他的同事将会改变整个公司结构：

我们对董事会的推荐是这样写的：现在我们回到过去增强力量吧！像HP那样分割市场。画

一个矩阵，然后学习GE精神，在每一个领域占据50%以上的市场份额，要不我们就不要进

入这个市场了。

接着我们说，让我们决定每一部分需要的产品、服务和销售方式而且将这些方式综合起来以

方便产品的销售和开发，不管是联合发展或者通过收购的方式。我们画了一个矩阵给董事会

看，然后告诉他们这就是我们将去的方向。

这个矩阵实际上代表了思科随着时间的发展将要进入的产品领域，它几乎囊括了互联网时代

所需要的每一种网络产品，从软件到硬件，从交换机到路由器。在1993年的时候，Crescendo

公司的产品正好在这个矩阵上面，随着公司的发展，思科还会逐渐的扩大它的产品线，并且

在每一个产品领域里争取拥有第一或者第二的市场占有率，甚至如果在某一个领域里不能立

刻取得20%的市场份额，它就宁愿不进入。为了达到这个目标，思科自己要研发70%的产

品，而剩下的30%则通过收购来完成。不过现在好像反过来了，实际情况是70%的产品通

过收购来完成，剩下的30%才是自己研发的。

在摩格里奇和钱伯斯的坚持下，董事会批准了对Crescendo公司的收购行动。在1993年的

秋天，Crescendo公司成为第一个被思科收购的公司。所有的一切都进行的非常顺利，在一

个月之内，大部分Crescendo的员工都完全融入了思科。实际上，交换机从来没有真正的替

换过路由器，它们是不同的技术，根本就没有可比性。有人说正是当初人们对他们认识的模

糊造成了思科莫名其妙的成功，其实，思科的选择大部分还是出自对客户的尊重，而非对潮

流的迎合。

尽管如此，思科对Crescenso公司的收购还是遭到了华尔街那些产业观察家们的反对，他们

认为思科做了一个愚蠢的买卖，因为Crescendo公司的年销售收入只有1000万美元，而思

科却为此付出了9500万美元，显然是做了冤大头。并且以太网交换技术的前途还十分令人

怀疑，很多人都认为ATM技术会很快地取代它。华尔街的那些分析家们对思科的行动感到

惊讶，因为这一改思科节俭的作风，甚至还有些分析家认为思科的内部一定是出现了问题，

所以才会做出如此疯狂的举动，由此大家也普遍认为思科的股价会下滑。如果大家看过著名

的投机大鳄索罗斯的理论，就会知道这种舆论实际上真的能让股价下跌，就像中国人说的“众

口铄金，积毁销骨”一样。在这种环境下，思科的股票果真出现了历史上的第一次下跌。

当然，乌云总要散去，金子总要发光。在1994年的7月，思科当年度财年快要结束的时候，

它的年度销售收入超过了10亿美元，公司的员工也达到了2262人。而到了1996年时候，

光是来自Crescendo公司的那部分产品就独自贡献了5亿美元的销售收入。这个时候，所有

曾经批判过那次收购的人却没有闭上嘴巴，只是他们都将批评改为了对思科的赞美。但是思

科从来都没有因为取得成绩而止步，而是向着自己的目标不停前进，而他接下去的目标就是

要成为一个端到段解决方案的提供商。思科创立了自己的“互联网时间表”，我们现在日历上

的1年等于互联网时间的7年，所以思科的员工都会集中精力对付季度计划，而不是像以往

那样只是对付年计划了。

信息管理系统

对Crescendo公司的收购使还没有发展完善的IT部门承受了巨大压力，Crescendo公司的计

算机系统和业务流程被集成进思科，思科的首席执行官彼得?苏维克刚加入思科就赶上了这

次收购，但是他却发现他的部门根本不符合摩格里奇、钱伯斯和柯泽所制定的计划的要求。

苏维克采取了一些步骤来解决问题，他将IT部门从中心管理中分离出来，因为很对人都认

为IT部门是吃闲饭的部门，他们都把这个部门当成累赘，思科也在逐年削减它的费用。苏

维克宣布，IT部门的预算由其他部门来决定，也就是说，其他部门如果有什么要求，就可

以提出预算，而IT部门的预算要由其他的部门来决定，这样的话，所有抱怨的人都住了嘴。

当苏维克把这个问题解决了之后，他开始真正的把精力投入到他所喜欢的技术开发中去。当

时思科的信息系统是建立在Unix操作系统之上的，并且各个部门所使用的软件是独立的，

非常的不好用，这是苏维克需要解决的问题。他认识到必须采取一个更灵活的系统，才能满

足不断扩大的思科的需求，他希望思科的各个部门对他们的软件进行升级，并且让所有的软

件共用一个数据库。苏维克这个时候感到有些兴奋，因为这个系统越做越大，最终可能发展

成一个复杂的ERP（企业资源计划）系统，而这个系统可以囊括公司所有的运作。不过，

苏维克的IT部门没有实力开发这样一套系统。所以。只能任由事态自由发展。

苏维克认为现有的管理软件系无论怎么升级换代也跟不上思科80%的年增长速度，整个的

数据库系统实在是太乱了，被工程师们戏称为“意大利面条”！在1994年1月，问题终于出

现了，在收购Crescendo公司后不久，因为系统的可扩展性特差，所以不得不采取一个直接

访问数据库核心的方法，这个举动导致了思科整个数据中心的瘫痪，为此思科关闭了数据库

中心两天，不过这也让苏维克终于找到了一个更换思科信息系统的绝佳时机。他召集了许多

管理人员，计划更换掉思科所有的管理软件，并且要在最快的时间内完成这个项目，否则会

对思科的运营产生极大的影响。一个由苏维克牵头的由20人组成的小组开始了工作。为了

选择一家好的软件供应商，这20人的小组做了大量的咨询工作，他们询问了很多成功的公

司、会计师事务所以及研究机构。他们在两天之内找到了5个候选对象，最终思科选择了甲

骨文公司。这当然有很多方面的原因：首先甲骨文公司本身实力强大，另外甲骨文公司也属

于硅谷的企业，该公司和思科之间只有20英里的距离，这比较符合摩格里奇集中管理的原

则。当时，甲骨文公司在ERP方面的经验并不丰富，不过该公司向思科承诺，他们的智慧

足以弥补他们的经验不足（那些没有工作经验的人应该学学甲骨文公司的经验）。

他们把这些东西都做完之后，才走了一半的路程，这个项目还得需要董事会的批准。大家心

中都有点忐忑不安，因为这个系统的确价格不菲，整个系统的报价是1500万美金，合成人

民币就是1个多亿呀！纵然思科财大气粗，可这也不是“吹气”呀！果然，当把这个提议交到

摩格里奇的手中的时候，这个一向节俭的老CEO立刻表现出不快，因为他们担心付出会大

于收获，但是思科的确需要一个ERP系统，摩格里奇最终通过了这个方案，并且祝福这个

小组取得成功。

1995年5月，思科终于拥有了世界最先进的ERP系统，受到了很多大公司的羡慕，并且成

为了很多商学院学习的成功案例。当然，吃水不忘挖井人，苏维克的小组被奖励了20万美

元的分红（虽然思科也曾经利用分红奖励员工，但是这个数目是史无前例的），但是当时苏

维克并不知道，他建立的这个ERP系统在几年后会成为钱伯斯传奇故事中的一个。思科的

ERP系统成为思科领先竞争对手的主要优势，当然这也是摩格里奇的功劳！

CISCO发展史（5）

(2006-12-23 23:07:50)

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分类：思科公司简介

第三章 思科教父——钱伯斯

走出弗吉尼亚

中国人好像都比较熟悉美国的弗吉尼亚州。这可是个历史名州，为纪念英国伊丽沙白女王一

世而得名。我们中国人熟知的“9。11事件”中被炸的五角大楼也在该州。更为重要的是美国

历史上有8位总统诞生于此州。而与之相邻的西弗吉尼亚州却没有那么幸运了。西弗吉尼亚

州原本属于弗吉尼亚州，可是在1861年从弗吉尼亚州中分离出来。西弗吉尼亚州人崇尚自

由，此州的箴言就是：“山地人总是自由的！”每想到西弗吉尼亚州，就令人想到那首著名的

美国乡村歌曲：“乡村路，带我回家！” 西弗吉尼亚州在美国比较贫穷落后，有点像中国的

贵州省。它有着巍峨雄伟的大山和蜿蜒清澈的河流，最适于哺育诗人歌手。当然这种对西弗

吉尼亚州的评价已经成为历史，因为一颗商业巨星已经从西弗吉尼亚州冉冉升起,不仅照亮

了美国,而且闪耀在全世界。他就是思科的ＣＥＯ――约翰．钱伯斯。

谁是钱伯斯？如果你发出这样一句问话，而且你又是从事ＩＴ的人，那么我劝你打自己一个

嘴巴，如果实在不知道钱伯斯，那你也应该知道思科。如果思科你也不知道,那么你的这种

知识缺乏是很危险的。

在中国，大家都知道有一个ＣＣＩＥ认证考试，它被传得神乎其神。传说考到这个论证后，

年薪就是多少多少万。ＣＣＩＥ就是思科认证的网络专家，对于这个问题，我想在后面作专

题讨论。作为一个工程师，如果你还没有看见过思科的设备，说明你刚从大学毕业，或者刚

入行。其实现在很多大学里都有思科设立的网络技术学院，所以学生对这些东西也应该不陌

生，但是前提是必须比较上进。对于那些整天躲在游戏室里虚度光阴的家伙，他们对我们生

存竞争构成的威胁很小，所以对他们的要求无需那么苛刻。可以这样讲，在中国，甚至全世

界，任何一个上一点规模的机房里，你都可以看到思科的设备。那高雅的墨绿色（思科网络

设备主要色）在工程师的眼里简直就是魔幻色彩。就连中国的网络巨头华为公司的网络中心

采用的也是思科的网络设备。

思科的影响力是无处不在的。如果你是一个网络产品的市场人员，你应该了解思科，因为不

管你推销怎样的网络产品，它都是你强大的竞争对手；如果你是一个管理人员，你也应该了

解思科，因为它曾屡次登上财富杂志，并以其特有的收购运作方式让每一个非思科的管理者

爱恨交加；如果你是一个金融从业者，你更不会忘记有一家ＩＴ公司（思科）的市值曾经超

过微软，达５０００多亿美元；如果你是一个其他行业从业者，当你对你的ＩＴ朋友的收入

感到惊讶，他会告诉你，他正在做思科的产品；甚至对于一个对ＩＴ一窍不通的家庭主妇，

有一天，她儿子回来对她讲：“妈，再给我几万块钱，等我考过思科的ＣＣＩＥ认证之后，

我就会一年挣２０万，到时候让您吃好喝好！”几万块钱可不是小数目，不论结果如何，这

中放长线钓大鱼也足以让她把思科记牢了。知道思科之后，谁是思科的老大，自然就知道了。

全球数得着的网络公司有几千家，为什么只有思科一枝独秀？是因为思科的名字起得好，还

是总部的风水好？如果是这样，如果真的是这个原因，风水先生的薪水应该是最高的，谁还

去挤破脑袋，挤瘦身子赶考思科的网络工程师认证呢，大家都去考“风水大仙”的认证了。事

实当然并非如此。如果思科的成功并非运气，而是能力，那么思科的ＣＥＯ——约翰。钱伯

斯自然被万众瞩目。

钱伯斯的家乡，西弗吉尼亚州的首府——查尔斯顿，是一个比较休闲的城市，整个西弗吉尼

亚州的自由散漫精神在其首府表现得淋漓尽致。反正西弗吉尼亚人没有太响亮的名声，也就

自然没有太多的压力，有点像四川的成都人，人们喝茶谈天打麻将，活的不亦悦乎！查尔斯

顿的主要报纸查尔斯顿报（the Charleston Gazette）也是无所事事，整天报道一些无关紧要

的饮食娱乐消息，最能引起人们注意的就是一些流浪歌手的花边新闻了。

可是在１９９４年１１月３０日，一行大字标题出现在查尔斯顿报的商业专栏上。它写道：

本地人执掌加利福尼亚的一家计算机公司。在紧随其后的简短文章中，西弗吉尼亚的人们了

解到４５岁的同乡——约翰。钱伯斯成为了加州５００强计算机公司之一的总裁和ＣＥＯ。

如果做一个对比，西弗吉尼亚是中国的贵州的话，那么加利福尼亚就是中国的广东省。这自

然让很多西弗吉尼亚人兴奋不已，仿佛西弗吉尼亚人也像西弗吉尼亚的山峰一样高大起来。

这个缺少英雄人物的贫瘠的地方就像处于旱季的非洲草原，万物都渴望着英雄雨露的降临。

钱伯斯在西弗吉尼亚人的眼睛里已经有了英雄的影子。

可是,这并不是钱伯斯第一次在家乡的父老乡亲面前露脸。实际上早在1988年，因为钱伯斯

荣升王安实验室（Wang Laboratories）——家500强企业的高级副总裁，他的名字就已经出

现在查尔斯顿报的商业摘要一栏中。那时人们对钱伯斯还没有太多在意，所以做这样一个公

司的副总裁，也不是什么惊天动地的事情。当时与这条消息并列的另外一条消息就是一个叫

做“护理者”的温柔护理干洗店回到查尔斯顿，该店在一个叫做普里奇的小楼里开张。当时的

这个栏目现在看来是不是有些滑稽呢？当然，未来本就无法预料。

在新千年的第一年就要结束的时候，钱伯斯成为他家乡报纸的头号标题。在他身边再也找不

到干洗店之类的消息，也不用翻到商业专栏那个版面了。在查尔斯顿报2001年新年前夕的

一期头版头条写道：西弗吉尼亚的钱伯斯已经成为世界最大公司之一—思科的建筑师。西弗

吉尼亚人的自豪之情溢于言表，他们认为钱伯斯代表了西弗吉尼亚人，是西弗吉尼亚优良传

统和自由精神的集大成者。钱伯斯是一个富可敌国的商业帝国领袖，虽然他不是总统，可是

总统有时也要听从钱伯斯的意见。钱伯斯已经真正成为了西弗吉尼亚人的英雄。

中国有句古话，叫做英雄莫问出处，还有一句更为深刻，叫做“王侯将相，宁有种乎”。但是

英雄和出处还是有一定关系的，王侯将相在某种意义上来说也是有“种”的。下面我们来看看

钱伯斯的成功在多大程度上依附了西弗吉尼亚的灵山慧水。

实际上，钱伯斯出生在俄亥俄州，这个州也是生产总统之州，前后为美国生产了7位总统，

在产量上仅次于弗吉尼亚州。钱伯斯的出生地克利夫兰是美国人口最密集的地方。也许人太

多，获取食物困难，在钱伯斯出生后不久，全家就搬到了西弗吉尼亚的首府，可是却小得可

怜，特别是和中国的城市相比。它的人口只有57000人，只相当于中国的一个小镇。这座城

市依山傍水，美丽的可诺瓦河（Kanawha River）绕城而过，实际上，钱伯斯应该是在可诺

瓦城长大的，它与查尔斯顿之间就隔着一条可诺瓦河。

钱伯斯生长在一个殷实的中产阶级家庭。他的父母都是医生，其中一位祖父是银行总裁，另

一位经营一家建筑企业。简单统计一下不难发现，美国当今的商业精英很少有人家境贫寒，

因为成功确实需要必要的物质基础。首要的就是不要被生活所累，受到良好的教育。良好的

教育不一定都是一些学院式的经典教育，也包括在一定物质条件下的思想的自由发挥。当然，

美国的经济确实发达，好像美国从来就没有闹过饥荒。当然美国内战时除外。

钱伯斯的父亲是一位妇产科医师，他对房地产和卫生保健事业充满兴趣。在他行医期间，他

为6000多个婴儿接过生，其中包括西弗吉尼亚参议参议员杰?洛菲勒的4个小孩。他还曾经

有过一次作为共和国参选参议员失败的经历。他的妈妈是一位内科医师和精神病医师。她是

一位尽责的母亲，每天都会把热乎乎的油炸圈饼带回家给从学校回来的钱伯斯和他的妹妹

吃。钱伯斯经常将他在处理人事上的技巧归功于他的母亲——一个热情友好的女人。钱伯斯

在商业上的兴趣和天赋来自于他的父亲。他曾经谈到他父亲对发展趋势的洞察力，他总是知

道事情会往什么方向发展。钱伯斯经常讲到这样的故事：在20世纪70年代，他父亲在他的

同事之前预见到卫生保健机构即将合并，并且在查尔斯顿的9家小型医院董事的反对声中成

功地领导了一次合并。生长在一个充满睿智的家庭里，对于每个孩子来讲都应该是件幸事。

好的家庭不应该单纯地从钱的角度来衡量，而是身边的亲人都充满生存和生活的智慧。钱伯

斯的家并非有很多钱，他继承的是宝贵的智慧。从这个角度来讲，人生来就是不平等的，但

有权利追求平等。这就像赛跑，起跑线也许不一样，好在这个社会变数太多，所以有很多地

方可以反败为胜。

可以说人类是虚伪的。钱伯斯成名之后，所有的溢美之词铺天盖地而来，好像他们早就预见

了钱伯斯的命运。事实上，他们大部分人不是在夸耀钱伯斯，而是在炫耀他们自己。钱伯斯

家的左邻右舍认为小钱伯斯是一个漂亮的、面带笑容的、聪明的小孩；他的老朋友认为他是

一个专注的用功的人，一个注重团队的人，一个不相信有捷径的人；老师们回忆他是一个很

有纪律、尊重老人的人，应当说是家长的安慰。钱伯斯的老爸在1998年的一次访谈中说：“钱

伯斯玩过很多运动，但是他从来不是明星。他只喜欢组织队伍而且希望他们能胜利。如果不

能这样做他宁愿不玩。”“子之教，父之功”，这个喜欢出风头的老头现在更是满面春风。钱

伯斯在一个教会社团里打篮球，他还参加了少年侦察活动。一位朋友说他是一个很好的孩子，

在运动中很有竞争性。他说，我们一直是好朋友，但是在篮球比赛中他会尽他所能地击败我。

另一位朋友回忆说他是一位非常厉害的不忘记每一次失败的竞争者，他不喜欢失败。大家都

在宣扬钱伯斯天赋的竞争性，其实这很好笑，没有能真正与世无争。竞争性本身不是智慧，

而只是一种本能。我们可以去一趟非洲大草原，去体验一下动物世界。各个动物都在全力与

同类，与敌人进行竞争。竞争的失败者，就会丧失任何机会，那个敢忙里偷闲？知道什么时

候该去竞争，什么时候不该竞争才是人类的智慧所在，有所不为才能有所为。

每一个能干的人，几乎都善于享受生活，并且善于从普通的生活中总结出生存的技巧。钱伯

斯经常和叔叔、父亲在一起鱼打猎，这几项都是非常锤炼人们生存技巧的运动。钓鱼可以锤

炼人的耐性，特别是钓大鱼更需要耐性和技巧相结合，不过钓鱼总体上还是一个“守”字。打

猎则不同了，它考验猎手冷静的判断，准确的进攻，总体上还是以“攻”为主的。他们有时捉

捉青蛙，权当锤炼如何对会弱小的技巧。钱伯斯有时候也花几天的时间去漂流旅行，体会一

下刺激与冒险，也许在他日后风雨飘摇之时能够多点信心和经验。不过在所有的运动中，钱

伯斯还是对钓鱼钟爱有加。他认为钓鱼体现了人类智慧的最高境界，就如孙子所说：“先为

不可胜，以待敌之可胜！”当然，这些思想从钱伯斯的嘴里说出来，就变成了加工过的优雅。

他于2001年给纽约时代周刊的文章中回忆了两次给他影响很深的表面差点成为灾难其实让

他获益匪浅的钓鱼故事：

我在鲈鱼生长的水流很急的地方钓鱼，我被卷入了急流的中央，我游泳技术不错但仍然不足

以对付。我望着我的父亲，他说抓住那根钓竿。我穿过急流然后父亲抓住了我。我紧紧抓住

钓竿并感受到了信任和自信。

5年以后，在同样的河里，一根铁管撞了我的头。血流了出来，我开始跑回半英里外的家，

妈妈眼睛都没有眨一下，她把手放在上面说：“这是刺伤，不用缝针，你会好的。”

钱伯斯说：“从第一个事件中，我知道了信任他人的价值以及要用手边的条件及时解决问题；

从第二个事件中，我学到了在危险中保持冷静的好处。”我们从中看到了父母对自己的子女

的思想有着重大的影响。历史上很多名人都是在他们的父母影响下成就其丰功伟业的。不过

每个能哺育后代的父母都有他们的过人之处，技能不高者可品德高洁，品德不高者，可技巧

多多，而德技俱高者，则寥若晨星。

钱伯斯一如继往地将钓鱼看成一件严肃的事情因为这有关乎他的生存哲学。据他的同事就，

有一次，思科的管理人员在阿拉斯加集中学习的时候，钱伯斯执意要捉到最多的鱼，所以竟

然让他的一位副总裁在小船中等了好几个小时，而在这之前，一场暴风雨已经将所以其他的

人赶回了旅馆。这件事也许没有这么简单，钱伯斯深谙钓鱼之术，也可能是利用钓鱼之事来

考量属下，当然这只是猜测。那位在小船中瑟瑟发抖，如热锅上的蚂蚁焦急等待着钱伯斯的

副总裁，极有可能成为思科中钱伯斯接班人。

荀子说：“天将降大任于苦斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……增益其所不能。”

钱伯斯的家庭属于中产阶级，自然无法饿钱伯斯的体肤；钱伯斯家也不种地，当然也难劳钱

伯斯的筋骨；苦一苦钱伯斯的心志倒是有可能的。

钱伯斯的父母作为教育的受益者，当然极为重视教育，钱伯斯无疑也是那种乖乖的小孩，即

使是在他很小的时候，就懂得努力地实现他们的的希望。但是当钱伯斯8岁的时候，他的学

习出现了问题——他在诵读学习上发生了困难。在黑板上，当老师写下W—A—S的时候，

钱伯斯看到却的是S—A—W。

对我们来讲，这可能是一件趣事，但是我们也只是愿意一时体验一下，而不是一辈子，所以

说钱伯斯的这种痛苦我们是无法想象的。不过还好，他看人并没有什么分别，就像我们看到

的镜子中的自己，虽然左右是颠倒的，但是我们从来没有大惊小怪过。别人看他当然就更没

有什么分别了。他的老朋友说除了最亲密的朋友知道以外，钱伯斯对很多人隐瞒了自己的诵

读困难。他的一位同学曾经回忆说他的困难对别人而言并非显而易见，甚至并没有使他落下

任何学校的功课。但是，他当然在不断努力、挣扎。也有人回忆说他也曾经被取笑过，但这

都无从考证。

这也可以说上天有意磨练钱伯斯，那些直面困难，并且勇敢去征服困难的人当然是勇士，值

得我们去钦佩；而隐藏自己的困难，在没有别人的同情支持下独自去默默承担的人更应该被

称为斗士。钱伯斯应该属于后者。可能刚开始的时候，钱伯斯还没有达到这种境界。他要经

历一个从普通人到斗士的过程，那些讥笑者就像炼钢时加入的微量元素，为了是让钢的质地

更好。

钱伯斯说过他把他的诵读困难看作是一缺点，在年轻的时候从来不愿意提起。他感觉自己经

常像哑了一样，他也不明白为什么学习成绩会下降。接着，他觉得老师开始特殊对待他。他

从老师们的眼睛里看见了他在父母眼中看不见的东西：怀疑。看起来他们对他是否能完成高

中都不敢肯定，更不要说大学了。

当钱伯斯陷入困难的时候，他的父母非常坚定地支持他。据钱伯斯的父亲回忆，钱伯斯有一

段时间认为自己的不如别家的孩子，但是他的父母从来没有怀疑过他们惟一的儿子。他们自

信了解自己的孩子，不管发生什么困难，他们都不会任自己的儿子功课落后。他们积极地四

处求医问药，期待从医学的角度上来治疗钱伯斯。别忘了，钱伯斯的老爸、老妈也是医生，

他们那种治病救人的职业热情用在自己的亲生儿子身上更加如火如荼。在他们的不懈努力

下，他们终于找到了一个人。

这个人叫罗妮。安德森。瓦特，她是诵读问题的专家，在全国享有盛誉。当时的罗妮虽然不

漂亮，但是却是非常干练。她写过教科书，发表过新闻文章，作过很多讲座，她的私人诊所

吸引了很多的学生和成人。钱伯斯的父亲发现了她并将小钱伯斯带到她那里测试。罗妮对他

的父亲说：“他简直不能诵读。而且他认为他的老师说他永远不会诵读是真的。而我不认为

是这样，他的老师可能只说过他学起来会比较艰难。在那个时候，很少有人知道什么是诵读

困难，他们会因为有这样的毛病感到羞耻。”

罗妮检查了小钱伯斯后马上指出这个小男孩非常的聪明（患有诵读困难的人往往比较聪明，

不是经常听到这个的话吗，上帝给你关上一扇门的时候，同时又给你打开一扇门）。然后她

告诉小钱伯斯的母亲这需要一段时间的训练。虽然不能一蹴而就，但是最终可以让他学会阅

读。据罗妮回忆说，尽管当时诵读困难意味着一定程度的羞耻，但是小钱伯斯的母亲对我的

诊断表现出了出奇的平静。她说：“小钱伯斯的母亲对我的诊断表示了极强的兴趣和理解，

她并没有因为诵读困难这个诊断陷入恐慌。我非常小心地说出那几个字，因为在当时它与羞

耻联系在一起，但是没有想到她竟然对每一个细节那么有兴趣。我很欣赏她态度，所以告诉

了她更多的有关的内容，还拿出图表给她看。当然，当时我并不知道她是医生。”

小钱伯斯在接下来的一年半时间里，每两个星期去罗妮那儿呆两个小时。罗妮回忆说：“我

从来没有见到过这样有决心的小孩子，他丝毫不怀疑他将来一定可以诵读。他总是笑眯眯地

走进来，眨着两只大大的眼睛。他非常急于开始工作，并且完成我布置的每一项任务，从不

以事小而不为。有的事情看起来好像是幼稚的，就像对每一个词画线，但是那是为了让他学

会从左往右读。值得欣慰的是，他就是乐意做好那样的事情。”

在钱伯斯成名以后，媒体总是用“轻度的诵读困难”形容钱伯斯的学习障碍，但是罗妮反对这

样的形容。她说：“钱伯斯并不是我遇到的最麻烦的病例，但是绝对不是轻度。改变状况依

靠的是他自己，他是一个非常优秀的男孩子，非常有决心。如果不是那样，他的康复恐怕需

要更长的时间。”

现在钱伯斯在少年时克服诵读困难已经不是新闻，但是在一件事情发生之前，并不是很多人

知道。在1995年，思科的员工从一个“让你的孩子去面对”（bring-your-kid-to-work）事件中

知道了一切。当一个小姑娘在集会上发言是她不能说出她想问的问题，于是她哭了。她说：

“我有学习障碍。”在那时，思科新上任的CEO跳出来安慰她，他说：“我也是。”他对着所

有的员工和那个小女孩说：“放轻松，从容一些。”后来在他写给纽约时代周刊的文章中，钱

伯斯谈到了那次他因冲动而暴露自己的后果：

当时我有一些尴尬。但在那个晚上，我收到了一打E-mail。有一封写到；“你不知道这对孩

子意味着什么。”父母和孩子都鼓劲我更加坦然地面对我曾经的学习障碍，与他们分享我怎

样克服掉的以及教育年轻人不能把学习障碍当作一无所成的借口。

钱伯斯拥有一种乐观精神，这一直是人们所关注的一个特点，也是一种非常难得的品质。罗

妮曾经回忆说：“钱伯斯给我印象最深的是他惯常的笑容，他对所有的事保持一种乐观的精

神。他似乎永远不会失败。通过我在电视上对他的观察，他仍然有这样的精神。至于这种精

神是从何而来，就不得而知了。也许是从他的钓鱼经验中得来，也许是从他的诵读困难中得

来，也许是从他的善于竞争的精神演化而来，但是更有可能是遗传自他的老爸老妈。实际上，

可能除了傻子之外，没有人会整天地笑，因为老让自己保持一种精神状态是一件非常无聊和

痛苦的事。如果说与我们没有经济上的联系和利害关系也就罢了，可是如果与他有切身的利

益关系，那你就要小心了。不过不管怎么样，我还是非常佩服这种人的勇气。往往正是这样

的人能做成大事。我相信，如果钱伯斯一如既往地笑下去，思科也会一如既往地笑下去。”

尽管钱伯斯患有诵读困难（也许正因为这个），1967年他还是作为班里的第二名在查尔斯

顿高中毕业典礼上作为学生代表发言。接着他继续攻读了三个大学学位，但是他从来都不喜

欢阅读，只要能不读就不读。作为思科的CEO，他要求员工把报告写成摘要。得益于他超

强的记忆力，他能用脑子记住会议中发生的所有的事情。他常常脱稿发言。而且他更加喜欢

语音信件。

到这里，我们也可以解释一下钱伯斯为什么非常乐于组织活动了。钱伯斯确实是一个善于利

用自己的优势的人。我们知道，我们知识一般是靠读书得来。杜甫说：“读书破万卷，下笔

如有神！”可是，钱伯斯不能和我们正常人一样地去阅读，所以像我们一样独处一隅苦读是

不可能的。我们还知道,钱伯斯的智商绝对很高，并且学习非常用功，可是成绩从来就不是

出类拔萃的，可见诵读困难确实对钱伯斯造成了很大的影响。但是钱伯斯却绕开了自己的苦

难，利用自己流利的语言同样学到了非常宝贵的生存经验，通过最能展现人的性格的体育运

动学到了自己想要的东西。也为他日后成为思科这个商业帝国的领袖打下了坚实的基础。

培根说过：“在一切伟大的人物中，没有一个是被爱情搞得神魂颠倒而达到疯狂程度的。”

可是在一切伟大的人物中，没有爱情的人却少之又少。更有另一种说法相辅相成：“任何一

个成功的男人背后都有一个伟大的女人在支持。”那么，按照这个标准，就可以给钱伯斯这

个伟大的男人作一个爱情定论；第一，他对爱情没有达到疯狂程度；第二，他的背后有一个

伟大的女人。

美国高中生的生活与我们中国高中生的生活相差太大。美国学生是闲得无聊，而中国学生是

忙得根本无法无聊。当时钱伯斯也是闲得无事，经常和他的一位好友吉姆。贝克姆参加一些

乱七八糟的活动。钱伯斯在周五晚负责驾驶，而吉姆在周六晚负责驾驶。他们通常会带着自

己的约会伴侣去看电影，去听小型的高尔夫讲座等等。吉姆在接受访问中说：“在那个时候，

根本没有什么事情可以做。”

应该说如果说没有高中时代的枯燥乏味，钱伯斯就可能永远也遇不到他后来的妻子。据钱伯

斯的回忆，是吉姆当时的女友把他们拉在一起的。她曾经给钱伯斯介绍了两个，但是都未能

擦出爱情的火花。在她简直要绝望的时候，她找到了她的朋友伊莱恩。皮莱特。据钱伯斯回

忆：“她找不到她起初想找的那个女孩子，但是她找到了我的妻子。她对我的妻子说帮个忙

吧！”而吉姆的回忆又有所不同，他说：“我们在杰克森高中的石墙上，伊莱恩从角落里探出

头来。钱伯斯看见了她并看上了她，之后我让我的女友安排他们的约会。”不管他们怎样在

一起的，他们之间确实擦出了爱的火花。钱伯斯带她到正式的舞会，他们几年来不断地约会。

毕业以后，钱伯斯在杜克大学工作，但是两年以后，钱伯斯作出了一个比较疯狂的举动，不

知道这是否违背所谓大人物的爱情观，他跳到了西弗吉尼亚大学和伊莱恩在一起，她那时正

在攻读有关语言障碍矫正的学位。钱伯斯后来经常开玩笑说就连他的老婆也不能纠正他西弗

吉尼亚的口音。

后来，当钱伯斯在印地安那大学攻读硕士学位的时候，他们结婚了，钱伯斯的父亲作为伴郎。

在艾格伍德乡村俱乐部举行的婚宴结束以后，他们去了拉斯维加斯度蜜月。在很多年以后，

钱伯斯对访问他的人说伊莱恩是除了他家人以外他惟一说过他爱她的人。钱伯斯说：“我们

结婚的时间越长，我们就越亲密。”

CISCO发展史（6）

(2006-12-23 23:12:45)

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分类：思科公司简介

其实，只要爱情专一，自然不会神魂颠倒。据研究，从生理学角度上来看，爱情最多只能维

持三个月，也就说三个月后，就只能靠道德来进行维持了。它是虚伪的爱情，但确实是真挚

的感情。生理上的爱情注定是短暂的，而思想上的爱情却可以是永恒的。钱伯斯受益于这样

的成熟的思想上的爱情，有了这样的爱情滋润，他以后事业的茁壮成长也就不足为奇了。

事业与爱情并称为人生的两大要事。爱情的定义较为狭窄，可是事业的范围却颇为广阔。我

们小时候都有很多理想，应该说是梦想，现在看来都已经变成了妄想。特别是中国的教育体

制问题，所谓的志愿与调剂之间的恩恩怨怨，让很多人随波逐流，到了而立之年还不知道自

己究竟想要做的是什么。不过现在情况好多了。虽然美国的教育制度比较先进，可是钱伯斯

也面临着同样的困惑。他从小就没立志要当什么大公司总裁。早年钱伯斯曾经想过像父母一

样当医生，但上了大学以后，他发现自己走了不同的道路。在他还是小男孩的时候，他在他

父亲经营的汽车旅馆和饭店中工作过，那个经历使他萌发了自己开公司的想法。他在在本科

期间学习商业,又绕道取得了法律学位,最后在研究生阶段重新学习了商业。

人们对教育的看法可能千差万别，特别是现在许多的IT巨人们都没有读过大学，或者中途

退学，比如说微软的盖茨，苹果的乔布斯，甲骨文的埃里克松，就是这样的例子。但是也有

许多人是循规蹈矩地获得了很多的学位，比如说钱伯斯。我觉得这些都是表面的差异，问题

的关键是你有没有一直不停地去学习，并且随着时间、地点的变化善于更新自己的知识。大

学只不过给你提供了一个所谓的更好的学习环境，如果你自己能创造这样的环境，并且能保

持那种求知的劲头和自由创造的精神，你就可能创造历史。

当钱伯斯到了西弗吉尼亚大学的时候，他和一个老同学乔?罗斯住一间宿舍。乔现在是牙医。

他们都是严肃对待学习的学生。乔以前是学医的，而钱伯斯以前是学法律的。乔曾经说道：

“钱伯斯是一个好学生，他学习拼命，玩也拼命，而且特别懂得怎么区分两者。我们都会很

专注地做我们想做的事情，他在事情发生时尽量把它做好，而且他总有很好的做事先后顺序

的规划，而很多其他人并没有那么去做。”

钱伯斯喜欢参与组队的体育运动。他最喜欢的是篮球，但是他也组织校内其他的竞赛。他从

没有代表过学校出赛，但是曾在很多冠军队里打过。他还会参加充满竞争的USTA级别的

网球运动。他的团队精神随着他建立自己的事业的整个过程，也成为他管理上能取得骄人的

成绩的很重要支持。他经常吹嘘说他只打双人网球，而伊莱恩和他连手就可以对付一般的比

赛了。

钱伯斯的努力工作得到了报答。1971年他从西弗吉尼亚大学的商业和经济专业毕业，1974

年又取得了该校的法律学位。随后，他又在印第安那大学取得MBA的学位。钱伯斯的两个

妹妹也受了高等教育，其中一个成为护士，另一个当了老师，两人后来都嫁给了CEO。

钱伯斯的一生都对学习充满热情，他信仰网络传播知识和支持学习的功能，这也是他勾画的

全球网络蓝图的核心。在2000年，他的一帮朋友在其老上司摩格里奇的带领之下，以钱伯

斯的名义捐助了120万美元在印地安那大学的Kelly商业学院设立了一个有关“网络系统”的

捐助机构。这还只是专门为促进网络问题研究的一系列捐助机构之一。钱伯斯始终和父母所

在的家乡保持密切联系，同时也是和西弗吉尼亚的传统保持联系。他从生长地的可诺瓦河边

学到坚定不移、团队精神，连同与生俱来，带有强烈地方特色的竞争精神和乐观精神，塑造

了他的根基以及后来的丰功伟业！

推销梦想

每个人都应该有一个特色，特别是CEO，一般都有一个特别突出的方面。或技术高超，或

管理铁腕，或长袖善舞，或挣钱有方。那么钱伯斯的过人之处在哪里呢？一个有着诵读困难

的幼年钱伯斯正在钓鱼，一个少年钱伯斯正在高中时代和女友约会，一个青年钱伯斯正在西

弗吉尼亚大学攻读法律，一个而立之年的钱伯斯正在IBM讨论当年的销售计划，一个不惑

之年的钱伯斯正在王安实验室进行裁员，一个已近知天命之年的钱伯斯正在思科宣布思科新

的发展宏图……无数的影像在我们眼前晃动，无数的文字从我们而前闪过，可是他最大的才

能还是推销。是的，钱伯斯是个推销员，并且是世界上最伟大的推销员之一。笔者无意为钱

伯斯歌功颂德，可是他的这个特点确实非常突出。

我们每个人在这个世界上成功与否，都非常依赖于我们自己的推销才能。在这个社会上生活

的过程。幼年的时候推销自己，以便获得父母的疼爱；学生时代推销自己，以便使得自己获

得更好的教育；青年时代推销自己，以便获得意中人的青睐；中年时代推销自己，以便获得

财富和地位；老年时代推销自己，以便获得下一代的尊重；暮年时代推销自己，以便获得上

天堂的权利。我们不得不承认语言的威力，一件事物，换一种说法就会让人产生不同的认识。

思科的产品确实是很不错，可是其他公司的产品也不错，可以说他们各有千秋，思科的产品

并不存在什么压倒性的优势。可是为什么它的产品具有如此高的，甚至可以说与它的产品性

能不太相称的市场占有率呢？这与思科高超的销售策略息息相关，当然其首席推销员——总

裁钱伯斯功不可没。一位著名的新闻记者安德鲁?库珀在所有有关钱伯斯的报道中使用了最

简练的话语形容他的性格特征。他在财富杂志1998年的人物评点中这样形容49岁的CEO

钱伯斯：“他始终都是超负荷运转的，在他的工作中，有关销售的电话从来没有间断过。”

当然，勇气是一回事，智慧又是另一回事，光凭“匹夫之勇”也许能成就一时，但是不可能成

就一世。西楚霸王项羽就是“匹夫之勇”的典范，最后演出了一场经典的“霸王别姬”。很多推

销员都很勤奋，可是结果都不是很理想，别说像“海菲”那样成为巨富，有的连维持温饱都困

难。也就是说做事更重要的还是要讲究方式方法。

钱伯斯对这一点理解得非常透彻，不但推销起来孜孜不倦，而且极富个人魅力。由于天生的

缺陷，钱伯斯放弃了读写，专练听说，所以博闻强记，口若悬河为其所长。并且深谙“人性

中的弱点”，特别善于动之以情。最为重要一点是，钱伯斯的一切行为中皆充满了“爱”。也

就是说，在任何人的眼里，钱伯斯都是一个“好”人。这可是销售圣经，羊皮卷之二的主要武

功。对于钱伯斯的这些特点，前任美国通信委员会的主席里德?哈迪，一个认识钱伯斯多年

的人，形容最为贴切。一句是：“有史以为最具魅力的技术推销员。”还有一句话是：“钱伯

斯总是在推销！”

CEO钱伯斯就是推销员钱伯斯。客户和同事都形容他为天生的推销员。他的事业是从推销

开始的，同时在这里面找到了通往成功之路。可是这并非他的初衷。事实上，在IBM的招

聘人员找到他之前，他从来没有想到过去干推销。那是在1976年，他刚在印地安那大学读

完了研究生的课程，他在班里是班长，拥有MBA和法律的双学位，所以他认为自己的可以

做点更好的事情。他多年后回忆当初时说：“我当时没有做销售员的意愿，我为什么要把我

受过教育浪费到那个地方？”

钱伯斯原来是想自己开一家公司，他对商业的兴趣早在他为父打工的时候就被激起了，这也

是他从来没有进入法律这个行业的原因之一。我们现在也搞不懂当时为什么钱伯斯去学法

律，从资料中也找不起任何依据。看来伟人也有找不着北的时候。现在只能作这样结论：试

想，如果钱伯斯开一家自己的小公司，即使他善于推销，也很难达到他曾经工作过的任何一

家公司的规模。一个人的能力只有在良好的外界环境支持下，才能如虎添翼。“海阔凭鱼跃”，

即使你是一条大鱼，可是如果待在小池塘里，你能跃到那里去？如果赶上旱季，连续几个月

不下雨，可能都变成死鱼了！而我们很多中国人却不一样，他们宁愿做小鸡的脑袋，也不愿

做大牛的屁股，这反映了中国人的所谓的一种气节，恐怕应该说是一种虚伪的面子观念。现

在我们知道，钱伯斯选择了“牛后”，可不是因为钱伯斯事先有多高的思想境界,但是IBM的

招聘人员十分善于说服,给钱伯斯来了一个“痴人说梦”。那位招聘人员说：“那是一个完全为

解决问题而设立的行业。了解了这个行业，你就能了解企业的内部运作，帮助经理解决电脑

故障，帮助企业盈利。它不是沿街叫卖，这是一个推销梦想的职业，梦想的内容是有关企业

的商业流程和策略。”梦想对人引起激动是超过理想的，俗话说：“女人天生爱做梦”，其实

男人也是。因为梦想极为美好，以难以实现，所以惹得人们升起无限遐思，耗尽精力去追逐！

如果他为IBM服务，那么他将会卖电脑，而电脑终有一天会改变这个世界。然而那个时候

的钱伯斯，即使做梦也想不到，他以后还会卖路由器，不过不是在IBM，而是在未来的另

一场由他自己指挥的改变世界的战役中。你说，人要是能知道自己的将来，那会是什么样子

呢？我好像是很矛盾地感觉到，那样人就没有将来了。为什么呢？人生奋斗的真正动力不是

贪婪，就是恐惧。如果我们的将来绝对不是预知的那个样子，除非上帝改变人的本性。不过

人的贪婪和恐惧也是推动文明发展的主要力量。那个时候，贪婪在钱伯斯的思维里面占了上

风，他觉得这位招聘人员勾勒的画面很诱人，所以他签约了。这以后的6年时间，他的命运

都和IBM紧紧相连。在1977年的1月，他和太太搬到了纽约。钱伯斯换上了代表着IBM

的著名服装：黑色西装、白色衬衫以及一条式样保守的领带。

尽管钱伯斯最终发现IBM与他最初的想象不一致，因为IBM保守木讷的气氛有违西弗吉尼

亚人的“自由的山地人精神”，但是他接受了当初那招聘人员对他的勾画的蓝图。现在，他对

自己的下属说他们并非在推销技术，而是在解决问题。他告诉他们：“你们是在推销梦想！”

我们虽然不知道IBM的那个招聘人员现在在哪里，但他循循善诱的巧嘴却启蒙了一代网络

天骄。这让我想起余秋雨写过的一篇短文《三十年的重量》。一位大学老师曾经是余秋雨三

十年前一个涂鸦之作的评判者，而三十年后，余秋雨竟成了这个老师教授职称的裁判者。这

让人感觉白驹过隙，世事无常。余秋雨文章的历史感太厚重，那些活得不耐烦的人读读颇有

好处。那些生活正常的人最好少去招惹，免得弄得满肚子感慨，满脑子凄凉。现在，那位负

责招聘的IBM工作人员应该非常高兴，因为搞人事工作主要成就是选拔出好的人才，钱伯

斯就是他的一个非常成功的作品。

从20世纪50年代开始,IBM就是生产电脑的公司,一直到钱伯斯加盟的1976年都是如此。

在那个年代，公司越大就意味着越好。IBM被别人称为“蓝色巨人”，当时主要是一家生产大

型计算机（当时又叫 “大钢”）的大公司（公司的绰号得于早年该公司大型计算机淡蓝色的

机壳）。当钱伯斯加入IBM的时候，个人电脑还没有出现。史蒂夫?乔布斯和史蒂夫?沃滋

尼克于一年前刚刚成了苹果电脑公司，而第一台苹果电脑还在乔布斯家里停车库的制图板

上。而比尔?盖茨和保罗?艾伦也不过刚刚注册了一家叫做微软的小软件公司。

当时有很多征兆显示变化即将来临。几年来“个人电脑”一直以成套装备的形式被爱好者们使

用。当时的Scelbi是建立在英特尔8008微处理芯片上的，该芯片设计初衷是为了控制红绿

灯，它有1K可编程的记忆量，卖565美元；MARK-8是组装电脑，也是以8008为基础；

还有那个著名的先个人电脑时代的计算机Ed Roberts‟s Altaire曾是“流行机械”杂志的封面，

在那里它被誉为是“世界首个可以对抗商业模型机的小型组装电脑”。它可以运用一个8080

微处理器，256字节的随机存储器，和一个新的Altaire Bus设计生成上千条命令。以上共计

400美元，当然购买者需要自己的把它们组装起来。

30年前的IBM并非像今天一样做事谨慎，它就像非洲草原之上的百兽之王——狮子，可以

在光天化日之下想睡就睡，没有其他的动物敢来摸它的屁股。因为当时的IBM在大型机市

场是一枝独秀，而不像后来的PC机市场，大家相互杀得人仰马翻。那时IBM是通过一个

结构非常复杂的销售和服务系统将商用电脑和打字机卖到名个公司去的，结果当70年代晚

期到80年代早期桌上型电脑成为商用电脑主流的时候，IBM爱到了重挫。

钱伯斯目睹了IBM背负着落后的内部组织结构和过时的技术蹒跚前进，并且被充满活力的

PC机时代的启动打入低谷的整个过程。对这一切，他深感焦虑，但是却无能为力，只能化

作悲愤的牢骚和抱怨。他说：“你能看见管理日复一日地脱离消费者，却还一再地说他们比

消费者更加知道消费者需要的是什么。”

蓝色巨人IBM1975年为了打进新的个人电脑市场,使用IBM5100做了一个小小的尝试,但是

失败了。IBM用了两年的时间以“水银计划”为名打造出5100这个型号，这是该公司第一部

可移动的电脑。虽然不及现代膝上电脑那样方便，但比起它的祖先已经是非常先进了。它被

形容是一个初级的系统，正好对上那些对Altaire蜂拥而至的爱好者的胃口。但是考虑到每

台10000美元的价格，“初级系统”不能不说是种误导。消费者就像饿极的狐狸，望着树顶上

肥美的鹦鹉，只有淌着口水眼馋的份。当时也有一些企业和学校购买了5100，但是它高昂

的价格和一般的功能还是注定了它昙花一现的命运。

1980年，IBM第一次会见了从一家小软件公司“微软”派出的代表。这个代表的名字叫做比

尔。盖茨——一个心情忐忑，想为巨人提提鞋子的莽撞青年。蓝色巨人和微软达成协议，将

微软的DOS操作系统装在IBM新一代名为“ACORN”的桌上型电脑上。IBM以ACORN（现

在叫做IBM PC）为主打于1981年重返个人电脑市场上。这是桌上电脑第一次被称为PC机，

这也是该公司在个人电脑市场第一次出色的表演。这回，巨人发挥了胳膊粗、力气大的优势，

IBM的兼容机立马成为了该项产业生产个人电脑的标准。

这次动作是IBM 历史上的生死攸关之作，如果IBM不生产PC机，那么这个蓝色巨人可能

正在吟唱“往事不要再提”了。不过这次行动的最大受益者，可能是微软公司。可以说微软是

寄生在蓝色巨人身上长大的，待长到一定程度后，便离开“宿主”独自发展。如今双方狭路相

逢，微软厮杀起来毫不念旧情，将蓝色巨人杀得丢盔卸甲。IBM是典型的养虎为患，不过

巨人终究是巨人，东方不亮西方亮，蓝色巨人的产品线很长，就像百足之虫，断了一两只脚，

依旧能照常前行。在这一点上，还是毛主席悟得最透，其两句诗便道出了真谛：“宜将乘勇

追穷寇，不可沽名学霸王！”美国总统老布什就没有这种高度，害得最后不得不靠其儿子小

布什，打第二次海湾战争。

IBM 生产的个人电脑使用的部件在市场上都有供应，之后便有很多“克隆”产品的出现，这

种现象差点埋葬了苹果电脑公司。苹果电脑公司的技术至今保持封闭，虽然由于其出色的性

能，个别人对它青睐有加，可是大多数人都对它的“贵”族身份望而却步。IBM兼容机使用的

是4。77兆赫兹的英特尔8088微处理器，16千字节的内存，一个或两个160K的磁盘驱动

器。该电脑售价1500美元多一点，并通过第三方分销商出售。

20世纪60年代主宰电脑市场的企业渐渐地淡出了，但IBM最终还是赶上了这一拨潮流，

让毫无生气的蓝色巨人重又容光焕发，而且它生产电脑的技术也给很多其它生产电脑的企业

提供了挤入该市场的契机．这种新的生态环境，让每一个涉足其中的企业都生机勃勃．ＩＢ

Ｍ仍然是世界最大的电脑生产企业之一，同时也是软件和数据库系统的主要提供商之一．而

其他的企业如戴尔、康柏、惠普占领了绝大部分的ＰＣ机市场。

钱伯斯在ＩＢＭ期间，曾在印地安那波斯、匹兹堡、辛辛那提的销售部工作。钱伯斯的竞争

精神以及不顾一切、勇往直前的销售激情使他非常适应ＩＢＭ的需求．他自然而然地成为“员

工之星”。他学会了怎样把顾客从对技术的讨论上引入对商业话题的讨论。他喜欢他的工作，

并在ＩＢＭ逐步被提拔。

钱伯斯不是搞技术的出身，所以对技术知之甚少，可是如何销售充满技术含量的高科技产品

呢？这就需要技艺与策略。就像钱伯斯所做的那样――“把顾客从对技术的讨论上引入对商

业话题的讨论”。对外宣传总有欺诈的成分，不管是声名显赫的大公司，还是刚刚成立的小

公司，无不具有这个特点，只不过是大公司的内幕鲜为人知，而小公司无所畏惧罢了。而有

深厚技术背景的销售人员对自己公司的产品性能和技术实力有着比较清楚的了解，故吹嘘起

来很难面不改色。而那些没有技术背景的销售人员，因为对技术可以说只一知半解，故“无

知者无畏”，描绘起来绘声绘色。有很多种情况就是，销售人员把单拿下来了，可是凭公司

的技术实力，根本做不了。更有甚者，以当今的技术水平，根本无法实现。因为那些不懂技

术的销售人员销售起高科技产品来反而可能做得更好，思科的ＣＥＯ钱伯斯就是最好的例

子。

但是钱伯斯这个精力充沛的推销员感觉到蓝色巨人保守而结构严谨的销售系统对他有很大

的压力。这种压力不是来自目标的远大，而是ＩＢＭ越来越低矮的天空。在竞争日益激烈的

情况下，钱伯斯认为ＩＢＭ缓慢的步调和保守的文化使人很不适应。雅虎的创始人之一杨致

远曾经也是ＩＢＭ的推销员，与钱伯斯英雄所见略同，他曾这样说明相同的情况：“ＩＢＭ

会迫使最聪明的人缓慢行走，每个工作用两年的时间。”

钱伯斯天生的超越自我的品行以及永远为自己设定艰难目标的性格使他与ＩＢＭ的价值观

产生了裂缝，ＩＢＭ认为只是皮肤上的自然纹理，如果个别人觉得有问题，纯属庸人自扰。

在他的一次业绩考察中，钱伯斯的上司马发现他为自己设定了１０个目标，但是最终只完成

了９个。于是那个上司建议他只设立３个目标然后把他们都完成。；在那时，钱伯斯听到了

这个蓝色巨人沉重的鼻息，他觉得自己不能再留在ＩＢＭ了。

当钱伯斯１９８２年从ＩＢＭ离开的时候，他手中掌握了官僚主义以及一味服从是如何阻碍

一个企业适应变化的市场的第一手资料，这些资料让钱伯斯知道了经营一个企业的危险在哪

里，这些都是很难检验的宝贵经验，因为验证的代价太大，也许就是整个企业的生命。钱伯

斯对ＩＢＭ失望，所以他离开了，但是他对自己并没有失望，他是带着沉甸甸的收获走的。

他用６年的时间学习了ＩＢＭ最骄傲的有关推销和客户服务的理念和哲学。ＩＢＭ的销售队

伍是令人骄傲的组织，是个不容忽视的组织，钱伯斯喜欢并留恋那里和谐的同事之间的关系

以及竞争的环境。他认为，那也是ＩＢＭ尽管有其缺陷，但是仍然有着很强发展势头的原因。

这一段经历也加深了钱伯斯对顾客的重要性的理解。多年后，钱伯斯根据他在ＩＢＭ的经验

在思科树立了顾客至上的哲学。在１９９７年，他对《电脑世界》杂志说：“最使我愤怒的

是思科员工对顾客发火而且说自己比顾客更知道顾客的需求，要知道那才是我们真正的麻

烦。”说到这，也许思科在网络时代的“华山论剑”中，技压群雄。最具讽刺意味的是，ＩＢ

Ｍ也是论剑者之一，剑客虽多情，但剑却无情。ＩＢＭ的网络设备原来在金融、证券方面还

有一些市场，但是因为思科的打压，如今日渐枯萎，原来的产品也逐渐被淘汰，偶有一两个

幸存者，躺在机房中阴暗的角落，自言自语着命运的不公，感受着世态的凄凉。

我们中华民族有着至少５０００年的文明史，可是现在，我们那些得以自豪的文明确实已经

成了历史。我们被自己总结的四大发明束缚了几千年，火药用来制作精美的焰火，造纸和印

刷用来传播糜糜的诗词歌赋。最有用的就是指南针了，可惜是被外敌用来打进我们的家园。

几千年的封建王朝的重文鄙术，直接导致了中国近代的百年屈辱，也间接导致了当代高科技

的落后。现在偌大的一个中国，竟然找不出一个世界级的ＩＴ名人，难道龙的传人都变成蛇

了？在这一领域里，如果必须给中华民族的智慧找到一个证据，只好把眼光投向全球的华人

华裔，而王安无疑是最杰出的代表。王安领导的王安实验室差一点接近当时ＩＴ技术的最高

峰。

１９８２年，王安实验室已经声名显赫，钱伯斯离开ＩＢＭ后就加入了王安实验室。当时该

实验室位于马萨诸塞州的罗尼尔，它是一所历史悠久的生产小型计算机的机构。钱伯斯有幸

在王安实验室里找到了自己尊崇有加的导师――王安博士。

王安是早期计算机产业的先驱之一。他是中国江苏毘山人，１９４５年从上海来到美国，在

哈佛大学读书。１９４０年他在国立交通大学（现在的上海交通大学）获得了学士学位，后

在哈佛获得了应用物理的博士学位。他的名字列于美国发明家纪念馆，成为继爱迪生等人后

的第６９位大发明家，并获得美国“总统自由勋章”的殊荣。直到现在，王安的身体虽然已经

“gone with the wind”（随风而逝），但其声名犹存，如今的波士顿用王安的名字命名了的几

个剧场依然生意兴隆。

在哈佛求学时，时刻关注着计算机发展的王安就知道，当时那些电脑、存储器所采用的都是

效率极低的水银延迟线装置。他也曾在图书馆里读到过一篇介绍德国人研制软磁性材料的报

道，这也许能为存储器的发展开辟新的道路。以后三周的时间，王安把自己关在实验室，潜

心探索磁性材料的奥秘，终于用铁氧体材料制成了一种直径不到１毫米的小磁芯。磁芯带来

了电脑存储器的一次大飞跃：假如在磁芯按两种方向磁化，以磁场形式储存信息。在１９４

８年，王安发明了电脑磁芯存储器，这当然是电脑存储器的一次飞跃，也给王安那个不安分

的身体插上了一对翅膀。

兼有中国人的坚忍和美国人冲动性格的王安，隐隐地听到了一个召唤，让他产生了创业者的

渴望。他毅然放弃在哈佛大学的工作，带着自己娇小的妻子和年幼的小孩，开始了“下海淘

金”的历程。

CISCO发展史（7）

(2006-12-23 23:13:45)

转载

在美国开办公司极为简单，尤以开办独资公司最为简单。需办的事情有二：第一，到市政厅

交点登记费；第二，给公司取个名字。起个什么名字呢？“实验室”这个名字高深莫测，所以

就叫做王安实验室。王安的创业资本只有区区的６００美金，一开始极其简单，老板和工程

师加起来只有一个（王安兼任），销售人员也只有一个，桌子、椅子、电话都只有一个，当

然老婆也只有一个。

１９５２年，王安的专利存储磁芯技术得到蓝色巨人ＩＢＭ的青睐，蓝色巨人挥了挥手甩给

王安５０万美元，买下了这个专利的使用权。王安拿到这笔钱后，感觉到喘气也粗了一些，

于是将王安实验室改成了王安电脑公司。实验室毕竟不像个公司，而电脑二字在当时又是极

其流行，一如前几年的﹒com。

那个时候，王安年富力强，头脑清醒，开发出了适合市场需求的对数计算器和３００系列可

编程计算器，同时也关闭了磁芯的生产。１９６７年，发财的机会来了，王安电脑的股票上

市，公司的资产总值达到了８０００万美元。接着王安电脑最重要的时刻也来临了，他们开

发了一种叫做文字处理机的电脑，用以取代古老、效率低下的打字机，这种文字处理机具有

编辑、检索等功能，于１９７５年正式推出。可以这样说，当时整个美国都在使用这种机器，

包括白宫的总统办公室。当然，不尽的金钱滚滚流向王安电脑公司，王安趋势扩大了产品线，

开始生产小型机，其中的ＶＳ３００型非常畅销。那时王安电脑的销售网络已经遍布全球１

００多个国家，公司员工超过３万人，销售总额达到３０亿美元。面对这样的业绩，王安发

出了在９０年代超过ＩＢＭ的豪言壮语。

从长远来看，成功并不总是一件好事。“当你成功的时候，你却失败了”，也许这种话学人很

难理解，但是对那些曾经辉煌过，并且是由于曾经的辉煌而犯下错误的人来说，这种理解不

是他们惟一的财富．王安电脑的这种好日子并没有维持太长久，小型机和文字处理器面临着

ＰＣ机的重大威胁。

其实，从王安文字处理器过渡到ＰＣ机可能是最容易的事。有ＰＣ机将大兴于天下这种远见

卓识者不只是乔步斯一个人。早在１９７９年，王安曾受到下属不停的建议，说他应该生产

个人电脑，就连王安的儿子王列都看出了这个趋势，对这个意见加以支持。但是王安被文字

处理器的胜利冲昏了头脑，不知道为什么以他的智商，他竟然认为个人电脑是一件荒唐的事

情，因此错失千载良机。

待到有一天，老迈的王安醒来，揉揉惺忪的睡眼，打开窗子，＂忽如一夜春风来，千树万树

梨花开＂，个人电脑已经遍地开花，而小型机和文字处理器却像飞机喷出的白烟，越来越淡。

在这种不得已的情况下，王安终于下定决心开发个人电脑。可是在这个关系到王安电脑生死

存亡的关头，不知道是王安太自信，还是太没自信，王安又做出了这样一个决定，王安生产

的个人电脑和ＩＢＭ生产的兼容ＰＣ机不兼容。王安一错再错，让曾经强悍兴盛的王安王国

日渐衰落。虽然三年之后，王安又修正策略，开始生产与ＩＢＭ兼容的ＰＣ，但是为时已晚。

此时的王安电脑已经日薄西山，无论在财力和技术力量上，已经今非昔比，一个强盛的王朝

只能看得到影子了。

可以这样说，在一般的介绍王安电脑的文字中，你很难看到钱伯斯的文字。这不是说钱伯斯

在王安电脑的职位低下，而是王安电脑的兴衰与销售的策略技艺关系不大。钱伯斯在１９８

２年加入王安电脑，那个时候，王安电脑表面看来正值如日中天的时候，王安的文字处理机

几乎处于垄断的地位，小型机的销售也是势头良好，对他的老东家ＩＢＭ构成了巨大威胁。

那个时候钱伯斯的职位是主管美国地区的副总裁，后来升任美国环亚洲太平洋地区的高级副

总裁。他自然过得逍遥自在，但是丝毫体现不出钱伯斯固有的销售才华。随后，文字处理器

的销售每况愈下，小型机的销售也步履蹒跚。这个时候，不知道是钱伯斯没有对ＰＣ机革命

的洞察力，还是王安根本就不理会他的意见，反正，在这个关系一个电脑公司生死的问题上，

钱伯斯好像参与力度不够。王安电脑是一个家族氏企业，有着强烈的排外倾向。对于那些为

公司发展立下汗马功劳的公司元老，王安也未能真正以真心相待，当他们与自己无能的儿子

产生冲突时，王安还是站在儿子这一边。钱伯斯作为一个后来者，王安虽能对其委以重任，

但是却不能让其进入决策层。其实，王安公司的决策层就是王安本人，钱伯斯是没有资格影

响固执的王安的。

钱伯斯也曾经作过努力，想通过销售上的手法来改变王安电脑的窘境。例如，他找到一个合

作伙伴，让这个合作伙伴在生产的兼容机上印上王安电脑的名字，加快王安电脑进入市场的

步伐。这种方式现在已经被广泛采用，并且后来又被钱伯斯在思科中升华，即通过收购来保

持自己技术的领先性。但是，王安电脑犯下的违背历史大潮的错误，已经不是靠简单的销售

策略能弥补的了。大厦将倾，没有人有回天之术。

也许，对于钱伯斯在王安电脑的经历，他的裁员一事最为人们津津乐道，当然也是钱伯斯成

名之后。钱伯斯在８０年代末的时候，一直在负责王安电脑海外的业务。所以，在王安电脑

本部一片糟糕之时，钱伯斯倒也落得个耳根清净。可是在１９９０年末的时候 ，他突然被

召回总部负责美国的业务。那个时候，海外的业务已经成为名存实亡了。钱伯斯以为会在第

二年接受新的业务，可是他的任务竟然是裁员５０００人，而且是刻不容缓。在１９９０年

的最后几天，其他的公司都在欢度圣诞节与新年，可是王安电脑公司却是一片愁云惨淡，谁

也不知道厄运是否会降临到自己的头上。钱伯斯这个深谙人情世故的人，当然知道这次裁员

会给那些被裁掉的人造成多大的影响，很多员工都是跟随王安电脑很多年的老员工，裁掉他

们不仅切断了他们的生活来源，更主要的是打碎了他们的一个梦想，甚至改变他们的世界观，

也许以后他们不再相信爱与忠诚，当然也不会再相信他。钱伯斯用了一个周末的时间来安排

裁员的事情，不知道什么原因，裁员结束后，他病倒了。

钱伯斯后来也经常提起王安电脑裁员的事件。１９９９年，在ＡＢＣ的一个访谈节目中，钱

伯斯谈起他的有关经历时说：“基本令人伤心的是，当你裁员的时候，也往往是工作最难找

的时候。所以当你注视着那些员工的眼睛，发现裁员会给他和他的家庭带来灾难的时候，那

种感觉简直要杀了我。我以后再也不会做样的事情。”他的父亲也对主持人说；“他其实非常

可怜。他会打电话回家，然后我们探讨这件事，对我或者他母亲说，解释他的处境有多么的

困难。”

其实，我一直认为钱伯斯在惺惺作态。因为裁员这种事，对任何一个公司的管理者来讲，都

不是什么很稀奇的事，并且更算不上什么丑闻。为什么钱伯斯对此一再强调呢？惟一的原因

就是他可能性比别人更深刻的理解一个字――爱。真的，一个充满爱的人是无敌的，或者说

是“仁”，仁者同样无敌。而这种仁，不是妇人之仁，而是一种男人之仁。在杀死对方后，还

要对着对方的尸体说声抱歉，甚至痛哭失声，然后再去供养他的老母和孩子，但是当他举起

刀的时候，却毫不留情。

也许这样评价钱伯斯确实残忍了一点，但是这种裁员的悲剧在思科又重演过，钱伯斯依旧每

天精力充沛，丝毫不见痛不欲生与羞愧的影子。也许我是真的错了，钱伯斯把自己的的余生

全部给了思科，思科的荣辱成败绝对驾于他人之上，而不管如何，他都是值得我们尊重的。

在裁员之后，王安任命前通用电器的执行管理查德?米勒为最高管理人，并将自己的儿子撤

出公司。不过王安１９９０年去世后，他的儿子还是掌管了该公司。在那个时候，钱伯斯已

经忍受到了极限，他对公司的领导不再怀有任何信心，他认为王安电脑的未来是令人怀疑的。

１９９０年１２月，钱伯斯在未来并不明确的情况下离开了王安电脑。

钱伯斯又走了，如果他离开ＩＢＭ只是因为ＩＢＭ的保守文化让他感到郁闷的话，他离开王

安电脑却是因为窒息。钱伯斯是满怀雄心壮志进入王安电脑的，可是在这８年时，他好像做

了一场梦，他梦见王安电脑一步一步地走向深渊。钱伯斯用尽全力奔走呼号，想阻止这一切，

可是不知道为什么，奔不出效果，喊不出声音，他们好像察觉不到他的存在，一切依旧照常

前行。钱伯斯这个时候情绪应该非常低落，这个经常对生活微笑的人，看到的却是生活流着

泪的脸。这只矫健的西弗吉尼亚山鹰也有些倦了，一会儿梳理梳理羽毛，一会儿迷惑地看一

眼曾经让他翱翔的天空。

不管是ＩＢＭ的忧郁号角，还是王安电脑的暮鼓晨钟，对钱伯斯来说都是一场洗礼，好像它

们都是为钱伯斯设。所作的一切都是为了一次演出，这个演出的主角就是钱伯斯，而钱伯斯

注定要红遍世界。

执掌思科

尊敬的鲁迅先生曾经说过：“这世间本没有路，走的人多了便成了路。”套用一下，可以这么

说：“其实这世间本没有故事，说的人多了就成了故事。当人们不出名的时候便没有故事，

可是一出名之后故事就来了。因为出名以前没有被重视，所以疏于记录，后来需要讲述的时

候便只能靠大家的回忆了，并且可能当事者本人也记不清楚从前，所以说法就可能有好多种。

不过那些名人的经历大部分也只有娱乐价值，版本多一点也无关紧要。

１９９０年底，钱伯斯怀着极其复杂的心情离开了王安公司。他对王安本人从来没有过什么

怨言，所有的评论全为褒义。王安将钱伯斯当成一个后生晚辈，故说话多语重心长，令钱伯

斯受益匪浅。王安在计算机的发展史上占有举足轻重的地位，就是今日的钱伯斯也难于与其

比肩。王安有点像比尔．盖茨，在技术、管理和市场方面都有着玩与伦比的造诣。盖茨曾经

幸灾乐祸的地说过，如果王安不在个人电脑上失误的话，执电脑操作系统牛耳的就不会是微

软了。钱伯斯对王安电脑公司的发展，钱伯斯却插不上嘴。当时因为一时义愤，没有来得及

玩弄我们经常说的“骑着驴找马”这种伎俩，所以钱伯斯失业了。

钱伯斯拥有ＩＢＭ和王安两大ＩＴ巨头的工作经历，也就是我们说的经验丰富，并且拥有法

律和ＭＢＡ的学位，学历也不低。可是１９９０年左右，虽然网络的大潮暗流涌动，但是计

算机业却很不景气。钱伯斯的经历表面上看是比较大气，可是一细看却都是担任败军之将。

举个例子，一个人正在找工作，他的简历上写着曾经亏过１０个亿，你说这样的人能找到好

工作吗！人家可能非常客气地说：“我们公司全部的资产加起来也只有７个亿！我想您是大

材小用了！”钱伯斯的情况和这个有些类似，但是只要略懂计算机历史的人，也应该知道那

不是钱伯斯的错。说起来，这个错还算是种荣耀，因为有几个人能有机会犯如此的错误呢？

心情平复后，钱伯斯这个人久经沙场的老推销员开始推销起自己来。他首先是大量地发送简

历，就像我们经常找工作所做的一样，可是每一封简历都如同一块石头沉入了大海。而今思

科已经成为当今求职者梦寐以求的公司之一，这一切应该说：“钱伯斯于有力焉”，所以当我

们想找到一份工作发过无数封简历，也曾经焦急地等待着面试的机会，当然也可能被老婆训

斥：“笨，无能！”

我们别忘了，钱伯斯是一个伟大的推销员，他会坚持不懈，直到成功。一个真正的伟大的推

销员，应该最会推销自己。钱伯斯眼看这样误打误撞的方式没有效果，于是就厚起脸皮，向

朋友诉说他的不幸。关键时刻还是朋友好使，有很多公司想要与钱伯斯共创未来，可是有着

几次“失败婚姻”的钱伯斯，对“再嫁”也是小心翼翼。其中他对一家叫做思科的公司很感兴趣。

对思科感兴趣，不是因为它现在肉美汁甘，思科的年销售额只有７０００万，还不到王安公

司亏的几分之一，思科的员工只有几百个，而钱伯斯一次曾经裁过５０００人。他是靠这几

年的惨痛代价换来的一个预感，思科是一条可以变成鲨鱼的小鱼。给他牵线搭桥的人叫做特

瑞?艾格,是他以前在王安电脑时候的一个同事。还记得这个家伙吗，他就是和思科的创始人

之一个勒娜闹得不可开交的那个人。他是思科的第一任销售经理，这个家伙也是同样善于推

销，所以在给钱伯斯介绍的时候，也把思科描绘得明天无比辉煌。于是，钱伯斯收拾起心情

去思科面试去了。主考官主要有两个人，一个是约翰?摩格里奇，另一个是唐?瓦伦丁。钱伯

斯应聘的是一个高级销售职位，他对这十几年来积攒的信心与智慧作了标准而不加修饰的袒

露。两个世界顶级公司的文化熏陶让他讲起话来高屋建瓴，对两个公司缺陷的切肤之痛更让

他的语言充满深度。钱伯斯本就口才流利，推销起自己当然更是不遗余力。面试的结果是，

两位思科的元老对钱伯斯非常满意。并且，摩格里奇的眼里还闪现出了一中异样的光芒，因

为他的一个心愿似乎就要达成。摩格里奇那时的年龄已经五十有七，不论在任何一个国家，

都是老的CEO了。所以他在考察任何一个新人时，都暗藏着一个希望，就是这个人是否可

以作为自己的继任者。通过这次面试，他隐约觉得，钱伯斯似乎可以。

钱伯斯之前从来没有去过硅谷，这当时可是非常遗憾的一件事情。搞IT的人如果没有到过

硅谷，就像信奉伊斯兰教的人没有到过麦加一样，没有到过硅谷的人就不会领会IT文化的

精髓。钱伯斯15年前离开了西弗吉尼亚，以后由于工作关系到过很多地方，包括纽约、波

士顿以及日本和东南亚等，可以说是经历比较广泛。可是虽然他曾经工作过的两个公司都可

以称之为IT巨头，这两个IT巨头的总部却都不在加州。波士顿附近的129号公路也曾经是

IT的圣地，可是斗转星移，IT圣地现在是硅谷。

硅谷从地理上来说就是一个东南挨着旧金山湾边缘，西南靠着太平洋和山特克鲁滋山的一大

块儿平地。那里的太阳特别多，即日照时间较长。但是硅谷的人可能不持有这种观点。因为

如果公司倒闭了，即使太阳高照，他们也觉得硅谷的天空无比灰暗。硅谷的气候也比较宜人，

太阳很少火辣辣的时候，也几乎没有刺骨的北风，有点像我们渴望的地中海气候。

硅谷可供渲染的地方太多。硅谷中的好多人都是被硅谷外面的人认为精神不太正常，或者有

先天的人格缺陷。我们以另一个标准来衡量，它是每平方英里博士的数量最多的地。人们说，

有人破产了，从楼顶往下一跳，砸死了三个人，死的博士有五个，有两个人是双博士。硅谷

的很多地方都引起那些深得当代文明精髓的人的惊奇。世界上第一台个人电脑诞生在硅谷一

个破旧的车库里；那些不修边幅、站在纽约街头都有路过人给钱的人竟然是百万富翁。硅谷

也是一个忙碌的地方，人们都像蚂蚁，忙得不知疲惫。一般的人每周的工作时候都在80到

100小时之间。硅谷里的人种类齐全，皮肤的颜色当然各异，他们的职业迥然不同。有程序

员、市场人员MBA一年级的学生，还有并无多少经验的创业者。那些怀里揣着美抄的风险

投资家，更是经常在这里招摇过市。在硅谷如果你不开的公司，也不帮他人开公司，或者至

少不打算开自己的公司，就会被别人认为没有出息，那么一些好心人就会指给你一个地点，

那里有一棵著名的歪脖子树，如果运气好的话，绳子都不用自带。

硅谷虽然奇异，但是钱伯斯也不是没有石棉的人，没有刘姥姥进大观园的那种感觉。其实，

钱伯斯原有的那种西弗吉尼亚自由的精神与硅谷的文化氛围很是接近。这里很少有规矩和束

缚，你可以不用穿鞋就去上班；你也可以不把领带挂在脖子上，而把它挂在腰上；你甚至可

以带一只狗去上班，把狗当作同事，但不能把同事当作狗。成功的概念在硅谷改变了含义。

一个人外表好像农民，可他就是个博士，并且是百万富翁。他们对那些古老公司（如IBM）

的古老文化不屑一顾。而钱伯斯在外表上的文化已经被IBM先入为主，深色的西装，白色

衬衫，保守的领带，钱伯斯就像标准的IBM职员。在硅谷里面，钱伯斯的穿者就像我们普

通意义上的绅士。一看就不是靠技术吃饭的主，而是靠这狡黠与圆滑跑到硅谷来淘金的。不

过在硅谷，那些管理人员和市场人员的穿着还是很体面的，你可以不穿鞋去自己的公司去上

班，可是，你总不能不穿鞋去别的公司跟人家谈生意吧！

情况有点不妙的是，钱伯斯是推销员出身，这些硅谷人的眼里很少有伟大的推销员的概念。

好像推销艺术对于高新技术来说，显得不是那么太重要，比如说钱伯斯在王安电脑工作的经

理就是最好的例子。当然，这是一种错误的认识，这也是好多硅谷人的一大缺陷。他们只重

视发明创造，他们中的明星是一些工程师和程序员。不错，在产品的研发阶段，那些工程师

确实是很重要，可是在硅谷研发同类产品的公司决不只一家，绝对需要推广的技巧，如果产

品卖不出去，那些程序员的功劳也就化为了乌有。思科就是最好的一个例子，如果还让思科

的创始人来掌管思科的话，思科的今天可能就剩下了一具尸体了。那些技术人员的傲气就让

他们保留着吧。他们其实也很可怜，他们过多地和机器打交道，他们很少和人打交道，他们

不懂人生的百味百态，他们过着非人的生活。面队思科的那些有深厚技术背景的斯坦福精英，

钱伯斯的MBA学位和法学学位丝毫没有亮点，但是他们没有对钱伯斯表示不敬，因为他们

的眼里根本就没有钱伯斯。

非常碰巧的是，思科当时的CEO——摩格里奇也是推售人员出身，但是他却从来没有遭受

过任何偏见。当然，摩格里奇一进入思科就担任老大的位置，其地位应该是其没有遭到偏见

的原因之一，多少有点理性的人都不会和老大为敌。但是最主要的一个原因还是摩格里奇经

常主动出击，现身述说具有销售背景的好处。他常常说：“推销人员常常最终成为公司总裁，

所以如果你的目标是总裁，那么推销未尝不是一个好的开始。”也许是摩格里奇与钱伯斯同

病相怜，所以他对钱伯斯非常钟爱.。

在钱伯斯和摩格里奇身上还有着许多惊人的相似之处。他们虽然处于不同时代，但是两人都

是在郊区长大的。摩格里奇30到40年代在威斯康辛州度过自己的童年（在密尔沃基东南的

一个叫乌瓦图萨的郊区），他的童年不怎么愉快。两人都有MBA学位并与高中的女友结婚。

摩格里奇在乌瓦图萨东部高中读书的时候，遇到了现在的妻子弗朗科弗丝。像钱伯斯夫妇一

样，他们两夫妇一起进了大学。毕业以后，摩格里奇夫妇搬到麦迪逊去加入威斯康辛州大学

（University of Wisconsin）。他们1955年一起毕业并在那个夏天结了婚。钱伯斯的夫人成

为了语言障碍的医师，而摩格里奇的夫人成为了特殊教育的老师。毕业后，摩格里奇在空军

服役3年，在服役期间，一个IBM的销售员向他灌输了推销这样的职业。（相同的事情20

年后发生在钱伯斯身上）服役期满后，他又到另一家公司干起了销售代表的工作。

估计，当钱伯斯和摩格里奇见面的时候，一定有“同是天涯沦落人，相逢何必曾相识”的感觉。

这就是缘分，也可以说是命运。如果说钱伯斯没有摩格里奇的支持，不但可能没有今天这样

的地位，就是在思科站住脚也许都很难。可是摩格里奇不支持钱伯斯也难，因为钱伯斯就象

从前的摩格里奇。摩格里奇把钱伯斯当成自己生命的延续，这是人性中最低级也最真诚的地

方，就象一头大狮在培养一头小狮，义无反顾，不是因为道德，而是因为本能。

钱伯斯刚进入思科的时候职位是主管美国地区销售的副总裁，他把从IBM和王安电脑中练

就的销售才华展现得淋漓尽致。在摩格里奇的重用下，钱伯斯在思科中的声望随着思科销售

额的迅速增长而同时迅速增长。三年之后，他被提升为行政副总裁，负责研发、生产、世界

范围的销售以及市场和客户支持等等。这个时候的钱伯斯在思科中的地位已经是一人之下，

万人之上了。并且，钱伯斯把自己的影响力扩展到了思科的各个部门，与摩格里奇以及其他

高层人员的合作程度也与日俱增，为以后夺取思科的最高领导权打下了坚实的基础。

1993年，正当钱伯斯甩开膀子，脱掉汗衫，在思科干得热火朝天的时候，摩格里奇却突然

宣布将在两年内退休。这个宣布对董事会来讲非常突然，甚至有点不知所措，因为连继承人

都没有。不可能随随便便就从外面找一个进来吧，那样做的风险性也太大了。这些董事会成

员对钱伯斯不是太了解，并且他们此时也不清楚摩格里奇的想法。于是他们极力挽留摩格里

奇。唐?瓦伦丁甚至说过，只要摩格里奇能留下来，他愿意做任何事。他愿意天天为摩格里

奇洗袜子么？当然摩格里奇也不会让他这样做。摩格里奇之所以受到如此殊荣，一方面当然

是其能力出众，另一方面则是其品德高洁，深受思科员工的爱戴。

但是这位虽老却意志坚强的CEO激流勇退之意已定，并且有意让贤给钱伯斯。董事会对钱

伯斯推销员的背景有所顾虑，深为担心他看不清技术发展的方向，把思科带向歧途。但是董

事会对钱伯斯的其他才能非常肯定，尤其喜欢他谦逊的处世作风。钱伯斯从他的母亲那里学

来并且一直刻苦训练的技能终于发挥出了效力。钱伯斯对摩格里奇极为顺从和尊重,这也可

能是摩格里奇选择钱伯斯作为其继承人的一个决定性因素。从尊重的角度来讲，尊重别人是

人性一大优点，而喜欢别人的尊重是人性一大弱点。任何人都喜欢别人尊重自己，但不要让

人感觉言不由衷。从顺从的角度来讲，但凡有点成就的人，欣赏自己超过欣赏别人。别人的

对自己顺从，就是对自己的认可，认可自己当然就是知己，故而投桃报李也当属自然。钱伯

斯好象真的和摩格里奇心有灵犀，他对于摩格里奇的商业计划几乎从来都是十分认同，而且

从不会没事找事，不会为了改变而改变，这一点深得董事会的认同。也是由于董事会对现任

CEO非常认同，而这个CEO也曾经是销售员出身，所以董事会最终打消了对钱伯斯出身的

顾虑，同意摩格里奇的建议，立钱伯斯为摩格里奇的继承者。

钱伯斯很幸运，撞到了摩格里奇这个伯乐，并经常联想到自己曾数次怀才不遇，凄凉之情顿

生于心。可是如果钱伯斯本身不是一匹千里马的话，摩格里奇给与钱伯斯的也只能是一个“叹

息”，并且最重要的是，钱伯斯要让摩格里奇知道自己不是一只膘肥体壮的蛮马，而是一匹

日行千里的马。所以他首先对摩格里奇极尽尊重和顺从，然后把摩格里奇的商业计划执行得

锦上添花。不要老怀疑别人的眼光，傻子也知道肉的味道要好过青菜，不要怨天，更不要尤

人，看看有没有更好的方法把自己“出卖”出去。要想把自己更好的“出卖”掉，最重要的是要

了解你的买主。老孔头说的颇有道理：不患人之不己知，患不知人也。你喜欢别人，别人才

能喜欢你。当然，这些道理用在两性之间好象不太管用。

不过不知道是摩格里奇老奸巨猾，还是有什么难言之隐，当一位记者在1994年的一次采访

中问到他的退休计划时，他很反常地含糊其词。当记者问到他打算再在思科呆多长时间的时

候，他非常外交地回答说：“10年呆在一家公司真的是太长了一点，我并不想呆得很长。硅

谷最好的方面之一就是我们不是一个单独的文化，而是多元的文化。变化甚至混乱对于保持

这个公司鲜活的血液十分重要。”可能是因为当时的公司为了争权夺位搞得很混乱，所谓多

元的文化就是多股势力，当时的思科在网络界已经初具雄狮形状，其CEO的宝座当然引无

数英雄竞折腰，向其垂目兼垂涎。这可能是思科的机密，现在只能猜测。当问及他有没有选

好继承人的时候，他说：“我们最近在帮助钱伯斯拓展他的各项能力，或者这个能向你说明

什么。”这句话也许很明确讲出了钱伯斯即将作为摩格里奇的继任者。

这个本不该有悬念的悬念没有维持多久，在1994年的7月，离这个会计年还有几个月的时

候，钱伯斯主持召开了一个财政分析会议。虽然他只是二号人物，但是他主持了会议。非常

明显，他即将作为新的思科继承人上任。看来在不甚激烈的权力斗争中，还是摩格里奇和钱

伯斯这两个销售员出身的人占了上风。销售员确实在推销起自己来得天独厚。

接下来的事情顺理成章。在1995年的一月，钱伯斯终于光荣加冕成为了思科的CEO。那些

吃不到葡萄的人失意之下，竟然忘形，发出谣言诽谤钱伯斯，说钱伯斯如何处心积虑，谋权

篡位。整个就是一个君子剑—岳不群，是个彻头彻尾的伪君子。摩格里奇立刻暴起，护卫钱

伯斯，说钱伯斯这几年为了思科呕心沥血，劳苦功高，当然他是这样讲的：“在过去的4年

中，钱伯斯的职责越来越多，特别是他最后那18个月的工作，在思科执行分权计划和收购

计划时起到了关键的作用，而这些计划正是公司长期增长点和并购策略的重要组成部分。”

钱伯斯确实应该对摩格里奇感恩戴德，因为他不仅把钱伯斯扶上了马，而且又送了一程。摩

格里奇对思科的发展立下了汗马功劳，在他的管理之下，思科成为了最大并且最赢利的世界

级网络公司。在他的任职期间，他带领公司上市且员工从34人增长到了2260人。当他把接

力棒传给钱伯斯的时候，思科已经是一颗商界的恒星。