CEO的岗位职责

2024年3月18日发(作者：伤心难过的成语)

CEO的岗位职责：战略与目标

CEO的职责是什么

CEO的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责，并且有

些事情是无法授权给他人的.

CEO的主要职责是：

一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的

增减等；

二,制定企业战略和目标 ，创立企业文化,宣传公司的整体形象；

三，主持公司的日常业务活动，负责公司运营;

四，合理分配资金，负责项目的投融资计划；

五，定期报告运营情况，提交月度报告、季度报告、年度报告。

CEO是干什么的？ ——CEO的工作职责

作为一名CEO，他要对所有的事情负责,特别是在公司的启动阶。作为一名CEO，他

也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、

雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等,这一切都落到了CEO的肩上.

CEO的职责范围就是她确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有

些事情是无法授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径,实际上,

即便是授权身也要由CEO完成.那么什么是CEO的主要职责呢？

制定企业战略和目标

高层管理队伍能够有助于去发展战略；投资商们可以批准一项商业计划;但最终还是要

由CEO把握企业的发展方向。例如：这家公司的目标市场是哪些?要面临怎样的竞争对手?

具体建立什么生产线?又怎样树立特有的企业形象呢?CEO来做出决策、制定预算、组织合

作伙伴,当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。

创立企业文化

任何工作都要通过人去完成，而人又深受文化的影响。一个极差的工作环境能够使一

些人才望而却步，别忘了,他们对于工作环境是有选择的.当然,一个好的工作环境也能够吸

引也能留住最好的人才。

企业文化的构筑可以通过许多方法、途径,但CEO要定主基调。他的一举一动都传递

着文化的信息,他的穿着，可以体现出此刻的工作场合是何等的正式.他与某人谈话,大家会

认为此人是极其重要的或者相反。他怎样对待错误（无论是反馈回来的还是身的失误）能

够传递出关于承担风险方面的信息。他雇用谁，他忍耐什么,以及他鼓励什么都有力地塑造

了企业文化。

再举个例子,某公司组建了一个项目小组，它的任务是要在规定的限期内完成建设多媒

体网站的工作，团队的每个成员为此直到周末还在忙碌着。当网站发送完成时，他们的CEO

正在度假，且CEO也没有致电团队成员表示祝贺。对于CEO来说，这不过是保证他的私

生活的神圣不可侵犯的问题,而对于这个课题小组的每个成员来说，这一做法无疑传递了一

个信息，相对于他们奋斗的日日夜夜来说，相对于他们所努力争取的最后期限来说，CEO

的私生活则更为重要。那么，下一次他们就不会工作得如此卖力。

团队建设

CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团队,然后由他们：雇用、解聘、领导其余的员

工。CEO必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。必须能够解决高层管理团队成员之间的

分歧，并使他们为了一个共同的目标同心协力。CEO通过传达企业将要实现的战略思想来

确立工作的方向.战略思想组成了工作目标。由于目标明确，整个团队凝聚在一起,从而圆满

地实现组织目标。

如果说战略目标指明了公司将要发展的方向,那么价值观念则告诉了怎样去实现这一

目标.价值观概括了可以接受的行为举止。CEO通过他对其他人的一举一动传递出了她的价

值观。临时取消了已定的行程去会见质量管理层,这表明她很重视质量问题.当一支团队共同

避免了可能出现的问题时,也不要过分宣扬他们英雄般的挽救能力。这表明应该能预防和控

制毁坏事故.人们能够从人与人之间的价值观中获得一些暗示，同样,他们也能从CEO的举

动中获取同样的信息-—真诚、信任、公开。

资金分配

CEO要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或

对公司战略发展不利的项目拉下马.要细心考虑公司的主要开支,如果公司不能让投资者的

每一美元增值，就应该决定什么时候将钱返还给投资者。有些CEO不认为他们自己是财务

人员，但是最终，决定公司财政命运的重大决策是由他们做出的。

CEO的基职责

概括地说，CEO向公司的董事会负责,而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内

部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会

主席和总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的,避免一个人在企业中扮演过

大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司身与公司的拥有人(即股东）之间发生利

益冲突。

CEO的主要职责是:

一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的

增减等；

二,参与董事会的决策,执行董事会的决议;

三，主持公司的日常业务活动；

四，对外签订合同或处理业务；

五，任免公司的高层管理人员；

六,定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。

CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化,团队建设等等.

CEO的出现和历史

CEO可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。 CEO制度实质上

是将董事会的一些决策权过渡到经理手中.CEO最早起源与美国公司结构治理,近年来,中国

一些企业纷纷实行首席执行官制度,出现了中国历史上首批企业首席执行官（CEO)。企业首

席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。根上来说，公司的拥有权和经营权

的分离，就是CEO出现的原因。

CEO往往未必拥有公司的任何股权，但其决策权力非常大，可以对公司的经营管理作

出重大决策.事实上，很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO报酬的一部分。

因此,尽管CEO最初未必拥有股权,但很多CEO在工作一时间之后，会拥有公司股权,或者

他/她在自愿的情况下，会用自己赚取的薪金和奖金（花红）来购买公司的股票。

设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式。在世界500强企业中,绝大部分企

业都设有这一职位。CEO在我国最早出现在20世纪90年代末的一些网络公司中，在那里，

CEO往往是自封的，当时并没有引起人们的注意，也很少有人去研究这一称谓对中国企业

到底意味着什么。后来，CEO一职在中国许多公司尤其是传统大公司中陆续出现，例如,

海尔的张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO.据不完全统计,

到2002年中国公司中自称为CEO的就已达到1.2万人。

企业CEO制度是与现代企业制度相适应的.在现代市场经济体制下，企业把企业的经

营管理决策权交给最有能力去管理公司的人，这个人就是CEO，也就是首席执行官.有时候，

担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。

CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、财务主管（CFO， Chief Financial

Officer）、人事部主管、营运主管（COO, Chief Operations Officer）、各部门经理、总会

计师、总工程师等.

在国外,CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。1980年代以

来,随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之

间存在的信息传递阻滞和沟通障碍,影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，

一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就

是这种变革的产物之一。

CEO制度的真正意义

CEO制度的真正意义，就是这个职位为企业更有效率的经营管理开辟了新途径。CEO

体现着真真正正的拥有权和经营权的分离。CEO这个职位拥有很大的权力,在执行职务的时

候并不需要凡事先请示老板或者最高管理层。

20世纪80年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。

由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策

的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会-—董事长——总经理式的公司治

理结构进行变革.CEO就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会

手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理,也不是总裁，它的权力非常大，

其中有40％～50%是董事长的权力.董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制

定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却

有拍板权。在国外，对CEO的约束主要不是董事会,而是企业中一个称为战略决策委员会

的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家,

组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人,更不是企业的出资人，而是社会上从事

企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士.所以说，是人力资控制了企业，而不是出

资人,出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。 CEO的设立，体现了能者为之，以人

为和为人力资合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构

模式正在受到挑战。越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。

人力资由此取得了对货币资的压倒性地位。人们不难发现,年薪制、股票期权以及其他类似

的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资而顺理成章作出的制度安排。在成熟的

市场环境下,企业家人力资必然会找到自己的合理价位.人力资作为一种制度安排进入企业

之后，已经引发了企业产权制度的巨大变革.人力资除了获得工资之外,还应该获得产权回

报。企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现，也标志着传统的所有权和

经营权必须分立的理论也已经有了重要修正. 面对经济全球化及我国加入WTO,让许多企

业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是

在如此的背景下在我国出现的。也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实

际上还是董事会决策下的总经理日常负责制,并非真正意义上的CEO。应该说，人力资作为

资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，

不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸

多方面与国际惯例接轨应为更重要.

CEO制度在中国面对的问题

面对经济全球化及我国加入WTO,让许多企业都怀着强烈的危机感,忙着策划、调整，

厉兵秣马,以应对世界市场的挑战.CEO正是在如此的背景下在我国出现的。不过，我国一

些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非

真正意义上的CEO。应该说，人力资作为资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表

现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO,不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨,让企业

在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。

事实上,在中国,很多的CEO并非真正拥有名副其实的决策权的CEO,要看清楚谁才是中

国公司真正意义上的CEO,或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，有时候不是一件

容易的事。

有些研究指出，在中国:（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种

情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理,该类公司

的决策和执行权高度合一。(2)在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总

经理可以看作是CEO.这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似,该类公司的决策权和

执行权相对分离，有34.3％的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间，董事长不

任总经理但每天在公司上班,这种情况下,董事长和总经理都具有CEO的职能,类似于国外往

往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权

力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些,有44。8％的中国

上市公司是这种情况。

产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事

长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭

会期间代行董事会。如果天天在公司上班,董事长必然要介入到执行活动中。

因此，在中国，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体

情况而定,建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题.

CEO的自我改造

一.CEO思维的成熟才会有企业成熟的发展

1、企业家必须在不同的阶段做不同的事情

2、企业发展的四个阶段

二.与“政府”保持密切联系，与“官场"保持安全距离

三。从“单思维管理"向“彼此冲突的双思维管理”转变

中国文化常常使CEO堕落成“企业帝王"

3、中国文化的“三味"毒素

五.老板:企业不是你的

4、首先是员工的

5、然后是客户的

6、最后是股东的

六.求之于势，而不责于人

7、天令其亡，必令其狂

七.领导力是CEO的核心能力

8、领导力=艺术+力量

9、力量=艺术+思想力+爱+原则力

CEO”是企业发展的最大障碍

10、“敢于面对残酷的现实”走向“自我超越"

CIO和CEO的认识差异分析

CIO应当是企业中处理IT问题的人，还是帮助企业提升业务管理水平的人？

首席信息官（CIO)的称呼是个舶来品，然而不论它到底采用什么样的名字，信息化浪

潮的推进不可避免地促使这样一个职位的诞生.中国自诞生首席信息官（CIO）这样一个职

位以来，如何看待自己在企业中的位置，如何处理好各项工作之间的关系,始终是困扰着CIO

们的问题。CIO应当是企业中处理IT问题的人，还是帮助企业提升业务管理水平的人？解

读美国最近关于CIO的调查数据可能会得到一些回答。

数据显示，企业的领导层似乎比以往任何时候，都更加倚重于IT的发展，以获得企业

整体的竞争优势.可见，企业目前对于IT的关注程度正不断上升，CIO和CEO都把注意力

集中在未来公司顶尖技术优势的建立。

同时，通过解读数据,也可以看出不同的职位确实决定了CEO和CIO不同的思考方式，

从而使双方在许多方面的认识上存在着差异。然而对于希望有所作为的CIO来说,研究和学

习CEO的思考方式、加强与其他高层管理者（CXO)的沟通，应当是一种可行和有效的方

法,只有IT部门与业务部门和企业战略达成共识的时候，才会最终引导企业的IT实现走向

成功,并保证企业管理变革的实现,从而真正体现IT对于企业的价值。

在认为IT扮演的角色是否具有“前瞻性”—即提前预测到发展机会，而后运用技术来

实现的问题上，68％的CIO认为，IT应当“前瞻性"地预测出业务发展时机，并运用技术

来实现。而CEO对IT部门在组织中担任角色的看法是:56%的人认为，IT部门能前瞻性地

预测出业务发展时机,并运用技术来实现；44％的人认为，IT部门应当能支持并促进企业已

经确定的业务拓展活动。

CEO认同的比例要低于CIO.这反映出CEO和CIO对于IT部门在企业中推动作用的

认识同样存在差异，这可以从双方对IT技术的认识上来分析。CIO一般都比较关注技术前

沿的发展，对于技术的了解更加深入，所以对于IT“前瞻性"的期望就更高；而CEO更多

是考虑企业全局,从业务的角度思考问题，对于IT“前瞻性”的期望自然就会低一些。当然

也应当看到，已经有超过半数的CEO认同IT作为前瞻性推动者的角色，这说明信息化在

企业经营中的作用正在为人们所接受。

从整体调查结果看,CEO和CIO对于最佳实践的认知基本相同，但是CIO对于这些实

践活动有效性的评价相对CEO来说,却显得略低一些，这说明在整体上CIO与CEO的认知

还是存在一定差距，并且对于某些项目重要性的观点上存在着分歧。譬如,相对于CIO,CEO

更看重CIO和CXO间的关系。作为企业的高层领导，CIO应当更重视从全局的角度来思

考问题，而不仅仅是关注IT部门的工作效率，与其他部门高层领导人的良好关系显然对于

全局性思考尤为重要.在这一点上,CIO的认知仍不及CEO。

而在培养IT员工的业务和领导技巧方面,CEO认为有效性是3。7，CIO认为是3。2,

显然存在差异。具体分析其原因,可以归为以下几点：CIO可能对于IT人员培养的重要性认

识不足；在培养方法上，更重视IT技术的培养，而不是业务能力和领导技巧。而后两者恰

恰是IT部门能够更好地与企业业务部门融为一体的关键要素。IT部门的员工应当能够理解

企业实际业务的运作，并具备一定的领导能力来推动业务的IT实现，也只有这样，IT部门

才能够成为推动企业达成业务目标的驱动力，而不只是被动的服务者。

企业IT管理目标的优先顺序上,CEO和CIO二者也存在着细微差别。有趣的是，CEO

与CIO所列前五项的内容是完全相同的.但是，CEO认为目标一致性、建立竞争优势对企

业作出贡献的优先级更高,并且没有一个CEO把控制IT成本作为第一目标,只有23%把其

列为第二位,3%将其列为第五位。而CIO认为完善业务流程和提高内部客户满意度的优先

级更高.这和双方的工作目标不同有着很大的关系。CEO考虑问题主要是从企业全局战略出

发，而CIO更多会思考自己工作的业绩目标。

CEO薪酬、公司治理与公司业绩——中国上市公司绩效薪酬激励有效吗?关于这个问

题，怎么感兴趣来研究的，首先国际商美国的CEO薪酬现象一直是比较关注的，有调查美

国CEO薪酬平均下来是2500万美元，日本和亚洲大约是40万美金,我们国家最初关于国

有企业和CEO薪酬跟有些政策问题是联系在一起,而且是非常敏感的问题,这几年逐渐得到

改善，跟薪酬关联度的3倍、7倍这样的设定,在股改之后有比较重要的政策出台，第一可

能不要求高管的薪酬跟公司工人的薪酬有什么关联度，要求CEO薪酬的制定，更多的权利

交给董事会，跟公司的业绩挂钩.

在研究当中发现,大部分研究是基于代理问题，按照代理问题,根据前期的业绩来设计的

CEO薪酬，对他有没有推动作用，这方面研究比较少？考虑成员理论，在我们国家问题是

一个什么样的情况?

代理理论大家非常熟悉了，外部控制我不讲,内部控制有两种途径，一是在不可获得代

理人监控行为下采取经理补偿计划，现在惯用的是股权激励，还有一个是我借助董事会，

通过董事会审计与业绩评估，不断监督自利的经理人,这样监督的手段通常用薪酬支付.新的

乘员组织理论从另外的角度,职业经理人有发挥自己才干实现自身与组织利益一致的潜在

的尽职意愿.在1997年，董事会既是委托也是代理人，跟经理人有一个博弈,有可能董事会

选择委托人，也有可能选择代理人,或者乘员和代理人，他们两个在选择的时候，选择的角

度，如果按照乘员的话，董事会选择的是乘员精神，我要为企业负责，经理人选择代理人

的角色，董事会可能会惩罚他。

还有一个关系，CEO有积极性把公司干好,董事会认为就是小偷,偷董事会利益的财产,

如果形势不利，CEO会委屈,集成事实，干脆索取更多的利益回报.

还有一个是制度理论,觉得公司的经理人薪酬根据规范和公司的传统以及管理模式运

行的，在这种情况下，薪酬机制是抵制变化,在这种情况下，关于我读一下关于经验方面的

研究，我发现有一点,基于代理人，从内生性角度实证分析CEO薪酬。

另外，外生性,国际上没有明确的来提,较早的研究没有发现薪酬激励经理人改善公司业

绩的证据，Core部分考察了CEO薪酬的外生性作用，国内是从内生性角度来做的.他认为

实际控制人对中国上市公司而言,是决定经理人薪酬,影响CEO薪酬的关键。

这个假说表述是不太完善的,因为这个是我改出来的，在第一阶段,董事会根据公司前期

的业绩和所获信息制定CEO薪酬，精力经理人为股东利益一致而努力工作，即代理理论，

经理薪酬是公司业绩的函数。

第二阶段,从外生性角度，在有效的董事会作用下，CEO薪酬激励应该体现公司治理的

结果，即基于乘员理论及制度主义应能产生激励后效。

关于这个数据的选取,以前很多人的数据是选取高管薪酬作为CEO薪酬的替代词，我

觉得有偏颇,在英国的时候，对万德数据库通过查总裁或CEO薪酬,获得2005、2006年两

年ECO薪酬数据，同时也获得相关的财务数据。我从北大色诺芬及国泰安的。

另外我们的股权激励从06年开始用,07年3月份就停掉了，中间出现了一些问题，我

只是主要考虑现金这一块,其他的股权就没有考虑.在这里设置CEO薪酬机制模型,原来是导

向的薪酬模式，现在是全面薪酬体系设计，而且采用年薪制，CEO薪酬=A+B*公司业绩.A

可能跟CEO的特征和市场特征，B跟企业本身的性质，同行业的经理人市场，以及竞争是

有关系的，公司业绩有很多指标，要么前期的利润，前面的操作利润或者实际的利润，实

际比计划高的相对利润，取一个相对值，根据以前相关文献的回顾，采用CEO特征，公司

规模特征，公司业绩，董事会等公司治理特征，控制变量。

CEO特征，我用了学历、年龄都有考虑，决定CO人力资本定价的作用，公司规模，

因为我们国家有特殊性，如果有销售可能更重要，还有一些指标。开始想用市场绩效指标，

但是被淘汰掉了.董事会治理,发现确实独立董事没有起作用的，通过研究可以看出来,我们

这里看控制变量，控制变量有三个,一个是行业,还有一个是地区，另外一个是控股股东，控

股股东是把它分成七大类，一个是国资委控股的，第二个是地方政府控股的,第三个是中央

直接控股的，还有地方国有企业等分法。另外,地区的话，因为国内很多发现,地区的虚拟变

量的发布比行业不一定有效，考虑到地区性，地方分成上海和深圳,东部沿海地区中部和西

北部地区,行业划分一个是工业与制造业等，这里设定的模型,如果按照第一阶段模型,CEO

的薪酬由公司前期业绩确定的,第二个想验证,在档期的CEO薪酬对公司业绩有推动作用,灵

敏度分析一下，相对指标和绝对指标。

这是实证分析的一些数据，从CEO薪酬也可以看出,随着时间的增长也是逐渐的得到

了提高,在这里,有几个发现,还是比较有意思的，第一个发现是从控股股东性质来看，私营

的CEO薪酬是最低的,有几个情况，因为前期启动比较早，还有如果考虑到股权进来，有

一个弥补,最高的是中央国有企业，薪酬非常高,平均来说应该是最高的，甚至比境外企业还

要高.

按地区的话，上海和深圳最高，西北部最低,这个和平常的感觉一致.地产和金融要高,

其他行业低,和实际也比较符合。根据公司业界的函数来看，按照样本来划分,确实有相关性,

如果是把CEO薪酬作为外生变量来看，是不是有推动作用，我这里选CRV指标，按照样

本来看,确实有推动作用，但是,我在用混合回归和固定效应考虑公司的情况下,业绩指标对

前期的公司业绩在固定回归效应并不是很显著的,我们在确定CEO薪酬的时候,产生激励效

应是不是要打折扣了，后来我把第二个模型，固定效应和回归做对比,发现公司规模对CEO

激励绩效，以及CEO本身，董事会对CEO薪酬设定有一定的影响程度.同时也做到了灵敏

度分析,发现公司业绩基本上跟薪酬是没有显著性和相关性，我们国家在这一块来看，CEO

薪酬如果从灵敏度角度来看，推动作用是很小的。

我们的结论是上市公司CEO薪酬设定与公司业绩存在正像关系,公司治理绩效具有积

极作用，并技术激励后效，即在中国上市公司的CEO薪酬激励中，不仅存在代理理论，也

体现了乘员理论和制度理论的积极作用。我国CEO薪酬机制虽然进入市场化甬道，但并未

完全实现与公司业绩长期捆绑的绩效激励目标（资历薪酬在国企），董事会公司治理绩效也

有待进一步改善。

CEO表示未来将发生空前的变革——更快、更广、更不确定的变革.尤其是在中国,变

革和商机随处可见.通过谈话以及对相对财务业绩的分析，我们相信“未来的企业"将具有

以下特征:渴求变革、全球整合、让创新超出客户的想象、真诚而不仅仅是慷慨以及与生俱

来的颠覆性。在中国,CEO对于“未来的企业"更为关注“全球整合”和“真诚而不仅仅是

慷慨”这两方面。

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但CEO们的回答还有一个明显的特点,尤其是在中国：尽管“未来的企业”面临许多挑战

和问题,但从根本上讲还是持有乐观的态度。与我们交谈的CEO都很乐观，不仅对企业的

机遇(因为这很重要)，而且对企业和社会的美好未来也充满信心。

全球整合

随着世界各地的联系越来越紧密和越来越方便，全球的CEO们看到了扩展其全球市场

范围的巨大商机--利用新的专业技术来源(供应方活动）和打入新市场（需求方活动)。传统

的全球化观点—-利用廉价劳动力获利以及借助中国和印度经济增长的大潮，正被新的焦点

所取代-—全球整合。随着这一趋势的继续发展，中国将进一步成为创新的“沃土”。

在访谈中，我们探讨了CEO们如何重新“校准”他们的业务设计，以便能利用日益深

化的全球整合.

能力、知识和资产组合的深刻变革

57％中国地区的CEO打算对其组织的能力、知识和资产进行深刻变革。全球整合要

求企业不断进行调整.正如一位CEO所说：“企业必须考虑到所有方面并且做好多方面的准

备，才能从全球整合中获益。企业的注意力不应局限于自身,而应获取更多的外部和全球资

源。”

吸引并留住人才仍是CEO所面临的最大障碍.在中国市场环境中，对于人才方面似乎

存在三大障碍.首先，大多数公司都是从市场上招募人才,而不是构建自己的人才库,这导致

成本上升以及人才库资源枯竭。其次，缺乏中高级管理人才.再次，中国企业和外资企业对

同等稀缺人才的争夺之战愈演愈烈。

合作日益重要

中国地区60％的CEO表示，他们期望通过广泛合作来利用全球整合商机。我们所做

的全球财务分析也表明，在广泛合作方面,业绩出众者的意愿比业绩欠佳者要高出20%。

外资企业在合作方面所做的努力要少于他们的内资企业竞争对手.原因何在？外资企

业CEO可能仍将在中国地区建立合作关系与高风险联系起来.失败的并购体验,以及合资企

业的文化冲突也仍然记忆犹新.文化对于在中国地区建立合作关系成功与否具有举足轻重

的作用。另外,合理地评估公司的适应性和潜在合作目标的适合程度也有助于成功。然而,

与内资企业相比,跨国合作关系之间的信息访问通常会受到更多的制约.因此,中国企业仍觉

得与本土企业进行合作要比与其他地区的企业合作简单得多。

合作对于资源有限的企业而言至关重要,正如一位CEO所说：“如果企业内部资源有限，

而您想要获得进一步的发展，那么就必须建立广泛的合作关系，并整合这些资源。"

双重发展策略：并购和自身发展

在中国，CEO认为发展可以通过多种形式来实现。我们发现越来越多的内资企业打算

通过并购来实现发展，而外资企业则青睐于自身发展。令人惊讶的是，78％的内资企业CEO

表示,他们将着重通过并购来促进企业发展和利用全球整合;而只有24％的全球CEO持有相

同观点。(见图2）

2006年,中国市场上60％的并购交易都是由内资企业实施的,政府也大力支持采用此

种方法来扩大企业规模。随着越来越多的中国企业立志成为全球竞争者,内资企业的跨国交

易数量也在不断增加。在这些交易中，少数控股权制和间接持股是最常见的进军全球市场

以及在全球范围内获得技能、自然资源和技术的方式。

大多数企业都在积极进入新市场

45%的中国CEO表示，着力进入新市场是其战略的一部分，这与全球的调查结果一致。

与内资企业相比，外资企业在中国这一顶级市场中所面临的竞争压力日益增加，因此，更

多的外资企业会着重关注这一领域。与此同时，他们的总部期望他们能够加快在新市场中

的发展，从而减少发达经济体中经济增长减缓造成的影响。将活动范围扩展至大众市场和

二三线的城市将成为他们的应对之举.

引人注目的是,诸如中国此类市场能够以令人意想不到的方式为全球经济增长做出贡

献.罗克韦尔自动化（中国）CEO孔如山（BruceQuinn)感叹道:“正如我们的全球母公司

通过中国分公司实现了增长，现在我们正在向外拓宽自己的市场.随着在中国采购罗克韦尔

产品,然后在国外市场进行使用，罗克韦尔中国正在进入新的市场（即非洲)。

更关注于全球视野的业务设计

在和CEO探讨个别优化选项时，我们发现一个领域的决策和规划常常与其他领域相

关，他们的回答形成了一种相互联系的模式或设计，而不是一系列独立的判断。

为了更便于理解,我们使用了数据集群技术来分析全球样本。我们发现了4种常见的业

务设计方法:希望扩大国际化、希望国际化、考虑中、希望地区化。其中有两种方式或模式

更具有全球化的特点，而另外两种则更具有本地化的特点或居于两者之间。全球分析显示，

64％的CEO正在实施其中一种关注全球视野的业务设计.

在更仔细地研究过这些集群之后，我们发现业绩出众者较集中于两种面向全球化的类

别中，即71%的业绩出众者选择了其中一种全球化方法.这两种业绩出众者集群的相似性表

明,财务业绩较为成功的企业CEO具有特定的业务设计目标。他们通过广泛的合作来利用

全球范围的专业技能、积极进入新市场、在全球范围内优化其品牌、产品和运营,并使用并

购来促进业务增长以及在全球扩展其能力。

真诚，而不仅仅是慷慨

随着经济的繁荣发展，具有社会意识的客户、员工、合作伙伴和投资者也在不断增加。

他们都在逐渐使用企业社会责任（CSR)作为评估企业的尺度.

凡是认为CSR在迅速发展的市场中（如中国)尚未成为问题的人都会因此大吃一惊。

中国地区84％的CEO认为客户对于CSR不断提升的期望会产生正面影响，这比全球同仁

中仅有69％持有相同观点要高出一截（见图3）.在中国，CSR对“未来的企业”而言蕴含

巨大的商机，但是企业是否对此做好了充分的准备？

使CSR成为战略需要

CEO逐渐认识到CSR是一个发展商机。正如一家电子公司CEO所说，简单地说，要

想在未来获得成功，“公司需要将CSR视为战略规划的一部分”。将CSR融合到企业价值

和业务战略中，可以确保对更广泛的相关社会经济问题和业务结果产生更大的影响。

尽管对环境的日益关注是当前迫使CEO开始考虑CSR的一个关键问题，但关注环保

并不能完全满足客户对CSR的期望。真正的CSR需要彻底的业务变革——赋予企业社会

角色以全新的定位,以保持可持续性发展为起点。“未来的企业”必须认识到CSR是来自众

多他们无法控制的社会领域的需求--政府、消费者和合作伙伴—-这些压力在未来可能会持

续甚至增加。

CSR成为内资企业的要务之一

中国的内资企业开始认识到与CSR关联的价值和业务商机.事实上，97%的内资企业

CEO相信客户对CSR的期望将对企业的未来产生正面影响。然而，就对CSR的投资在总

投资中所占份额来看，这些CEO的表现不如其外资企业竞争对手更为积极。在未来3年内，

CSR投资在内资企业总投资中所占份额仍将继续比外资企业低8个百分点.

首席品牌官【CBO】 chief brand officer

首席文化官【CCO】 Chief Cultural Officer

开发总监【CDO】 chief Development officer

首席执行官【CEO】 Chief Executive officer

首席财务官【CFO】 Chief finance officer

人事总监 【CHO】 Chief Human resource officer

首席信息官【CIO】 chief information officer

首席知识官【CKO】 chief knowledge officer

首席市场官【CMO】 chief Marketing officer

首席谈判官【CNO】 chief Negotiation officer

首席营运官【COO】 chief Operation officer

公关总监【CPO】 chief Public relation officer

质量总监【CQO】 chief Quality officer

销售总监【CSO】 chief Sales officer

首席技术官【CTO】 chief Technology officer

评估总监【CVO】 chief Valuation officer

CAO：Answerer 首席答辩人，专门负责解答媒体、债权人和用户等有关网站倒闭问

题的 询问。

CBO：Business Plan 首席商业计划官,是首席财务官的助理之一，专门针对不同的投

资人制订相应的BP.

CCO:Cost Control 首席成本控制官,凡超过100元以上的支出必须由CC0批准.

CDO:Domain name 首席域名官，负责公司域名注册、网站清盘时域名的拍卖、域

名法 律纠纷等相关问题。

CEO：Exchange 首席交换官，一般由国际CEO自由联盟随时更换，是一个常设的短

期职 能岗位，类似足球教练.

CFO:Financial 首席财务官,公司最重要的领导人,决定公司命运的主要人物。

CGO:Guideline 首席方针制订官,规划公司的宏伟蓝图,一般是5年以后的目标。

CHO：Harmony 首席协调官，调解投资者和经营者之间的冲突，并确保公司内部矛

盾不 要泄露.

CIO：Inspector 首席检查官,检查公司内部工作状况，监督员工工作态度.

CJO：Judge 首席执法官，解决内部劳资纠纷，包括员工对降薪、辞退补偿等所引起

的 问题。

CKO：Keep connecting,网络连接专员，最繁忙的岗位之一,当中国电信的网络连接中

断时及时向员工通报。

CLO：Lawer 首席律师，负责公司被控侵权时的应诉以及各种合同文本的审核。

CMO：Media 首席媒体官,保持和媒体之间的友好关系，为公司随时发布新闻做准备。

CNO:News 首席新闻官，向媒体披露公司网站被黑、裁员、被收购等重大新闻。

COO：Obrver 首席观察员,每天在各大网站BBS灌水，有时也被称为“大虾”,工

作 向CWO直接汇报.

CPO：Privacy 首席隐私官，负责公司内部员工Email、ICQ、OICQ等通信内容的监

控。

CQO：Quantity Making，数量指标编造专家，负责注册用户数量、页面浏览、营业

收入 等指标的编造。

CRO：Reduce the stafftrimmer 首席裁员官，负责所有与裁员有关的事务，直接向

股 东大会负责，包括董事长在内都不得干预其工作.

CSO：Strategy 首席战略官，由已经退位的公司主要创建人担任，在政府机关一般称

为 调研员或顾问.

CTO：Testing 首席测试官，是公司唯一负责网站建设的专家，由于技术开发不成熟，

需要一直测试下去.

CUO:Union 首席联盟官，以战略联盟的名义，专门寻找有收购自己意向的网站。

CVO：VC reception 风险投资商接待专员，首席财务官的另一重要助理.

CWO：Writer 首席网络写手，负责将小事扩大化，通过炒作达到扩大网站知名度的

目 的，其下属为COO.

CXO：Xingxiang（因为中国特有,所以只能用汉语拼音表示） 网站形象代言人,一般 由

学历不高且没有任何网络知识的年轻人担任.

CYO：Yearly 公司元老，这是一个荣誉称号,授予在同一网站工作满一年的员工（这个

职位通常空缺）。

CZO：Zero 最后离开公司的一个人，负责关好门窗，将公司大门钥匙交给物业管理

处, 可以由CAO兼任。