网点,我工作的落脚点——建设银行大连市分行营业管理部总经理任满谈网

2024年3月17日发(作者：蔷薇草)

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讲述】　

２００１年，改革的潮流在大连市分行涌　

动。为缩短机构管理半径，减少中间层次，提　

高工作效率，适应建设银行集约化经营管理的　

需要，大连市分行率先开始在全辖区实行扁平　

化改革，先期将原由市内６个支行分管的１Ｏ０　

多个营业网点上收为分行管理，分行本部成立　

建设银行大　连市分行营业管理部总经

２　ｌ西部论丛２００６・０３　

营业管理部，负责上收网点日常管理工作，分　

行党委任命我出任营业管理部总经理。　

建设银行自转轨为商业银行后，经营网点　

一

直都是逐年扩充，人员也是有增无减，而这　

次机构扁平化改革，改变了以往网点由支行管　

理的模式，考虑到资源有效配置，网点布局要　

调整，有的员工要转岗分流，网点的业务制度　

需要修订完善，操作流程需要梳理变更，各项　

业务不能间断，工作千头万绪，作为第一任总　

经理，我深感任务艰巨责任重大。　

在营业管理部组建后的第一次领导班子成　

员会议上，我跟大家讲：　“改革是一场利益调　

整，网点撤并人员分流，对某些人来讲，改革　

是件痛苦的事情，我们要坚决贯彻落实分行党　

委的决策方针，积极配合业务部门，一方面要　

抓好网点优化组合，保证业务正常运行，另一　

方面要做好耐心细致的思想政治工作，妥善安　

排富余人员，防止事故案件发生。”　

我带领人员深入网点，向员工们讲扁平化　

改革的重要意义，讲分行党委关于撤并网点人　

员安置政策和意见，要求员工适应形势，支持　

改革，服从安排。　

按照分行政策，我把那些业务素质较低、　

不适应柜面岗位的员工从网点分离出来，安排　

待岗培训，实际上等于宣布，有些人将面临着　

下岗选择。　

这时，有的人坐不住了，跑到我的办公室　

吼叫．　“我是建行正式员工，你让我下岗，　

没门！”　

有的临时工也试探性地放风：　“我们把人　

生最宝贵的时光献给了建行，这时候赶我们回　

家，那可要说道说道。”　

有的干脆把老母亲也搬出来，在我面前一　

把鼻涕把泪地恳求“千万别让孩子下岗呀！“　

甚至有人写匿名信，半夜把恐吓电话打到我的　

家里・・・　

在原则与威胁的考验面前，我跟“一班　

人”不但没有退缩，而是勇敢地站了出来，耐　

心地对这些人说：　“扁平化改革，就是要逐步　

建立一种优胜劣汰的用工机制，不论正式工还　

是临时工，不看‘身份’看能力，你们面前的　

机遇都是均等的，建行不养闲人和庸人，岗位　

只有靠自己争取。只要你能适应岗位耍求，你　

就能存改革中寻得发展的空间。“为了体现岗　

位竞争的公平性，我们将网点岗位公开，在轮　

流培训的基础上，组织网点员工进行业务考　

试，实行岗位择优录用末位淘汰制，结果，一　

些不适应岗位标　隹的员工失去了岗位而自愿地　

与建行解除了劳动合同。　

在扁平化改革第一阶段工作中，我们撤销　

网点２４个，新建５个，迁址改造８个，将　

１Ｏ个储蓄所升格为分理处，把真正懂业务会　

管理的骨干放在网点负责人的岗位上，特别是　

提拔使用了　些临时工骨干，对稳定思想、支　

持上进、鼓励竞争营造了良好氛围。　

有的人想趁网点撤并之机做手脚，某网点　

负责人为客户出国留学开具虚假存款证明想从　

中捞点好处：某负责人违规允许原支行人员进　

入柜台内部；某负责人违反业务规定混岗操作　

…・・

发现这些问题后，我秉公办事，对当事人　

进行严肃处理，从网点负责人的岗位上撤换，　

并进行通报处理，树立了扁平化管理的威严和　

令行禁止的风气。　

网点顺利接收，人员顺利分流，标志着全　

行扁平化改革工作初战告捷，人心未散，客户　

未减，工作没松，业务没丢，也没有发生任何　

风险事故，员工们浮躁的情绪开始平静，网点　

管理工作开始进入正常轨道。　

分行扁平化改革为后来的人事与激励约束　

机制改革奠定了基础、积累了经验。随着机构　

扁平化改革不断深入，现由分行直管的网点已　

达到７８个，占全行现有机构数量的７Ｏ％，布　

局已由市区扩展到郊区，网点平均单产超过亿　

元，每年储蓄存款新增额占全行的５０％以上。　

扁平化改革一直在不断进行，目前，网点　

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撤并、人员转岗分流，员工已经习以为　

诫谈话，在限期内不能扭转局面的，可　

以向分行建议进行罢免。为了进一步约　

的是建立能者上庸者下的用人机制，只　

常，岗位竞聘、双向选择也已成为一种　

制度，不再有人因为考核排后、竞聘落　

伍的事情而向组织和领导发难，员工们　

关心的问题是如何用自己的努力去适应　

要努力工作，人人都有竞争的机会。”这　

些人打消了顾虑，增强了信心，与其他　

员工一样站在同一条起跑线上奋力拼搏　

竞争，有的被聘任为网点负责人职　

束员工岗位工作行为，我们还在网点员　

工中实行违规操作积分制，对违规积分　

达到一定额度的人员，实施通报批评、　

经济处罚和待岗培训等措施，员工岗位　

违规情况由本人签字认可后记录档案，　

改革，适应环境，实现自身价值，这对　

网点管理工作无疑是一种助推力。　

务，有的被发展为党员，许多人成为　

业务骨干。　

网点是建行对外服务的窗口，优质　

有人间我，一个总经理管７０多个　

作为年终员工考核的依据，达到一定分　

数的员工，不能评定称职，连续两年基　

本称职的，列为不称职待岗培训，并影　

网点５００多人，能管好吗７有了５年多　

的管理经历，我很自信地说：　“网点　

服务是个永恒的课题。为了进一步提高　

服务水平，树立良好形象，我坚持每季　

管理关键靠落实各项规章制度，把制　

度融入文化建设中，可以唤起责任　

约束行为。”　

大连市分行营业网点遍布市区和周　

边城镇，点多线长，５年多来，在网点　

日常管理方面，我注重全面落实规章制　

度，重点抓了《营业网点检查督导工作　

实施细则》和《营业网点内部管理百分　

考核办法》这两项制度的执行落实，通　

过制度建设，在直管营业网点建立起网　

点和员工考核评价体系，并逐步将制度　

建设融入企业文化建设当中。　

在部门，我们组建了一个思想作风　

和业务技能比较过硬的督导稽核队伍，　

把网点纳入内部经常性的管理视线。根　

据网点布局情况，我们将这些人分成４　

个组，每个组划片分管２０多个网点，　

每个人确定了岗位工作职责，各组对网　

点业务检查每月不少于三次，网点可以　

随时向分管人员提出业务咨询，需要时　

专管人员可随时到场。这样做可以全面　

掌握网点业务运营和管理情况．及时发　

现和纠正问题，降低业务差错率，有效　

控制内部风险，同时也减轻了网点对分　

行主管业务部门的工作影响。为了解决　

网点人员过去一直存在的“干多干少一　

个样，干好干坏一个样”的不正常现　

象，经过深入调研，结合网点实际，我　

们组织制定了《营业网点内部管理百分　

考核办法》，　《办法》以业绩考核为主　

要内容，将网点管理工作分为纂础管　

理、核算管理、服务管理和安全管理四　

项内容并进行量化考核，每个网点、每　

个员工的各项指标完成情况都记录在　

册，网点经营与效益挂钩，网点管理工　

作与该网点负责人业绩考核挂钩，网点　

指标任务完成情况在内部刊物《营业网　

点工作动态》上每１０天通报一次，排　

名在后１０位的网点，其负责人会被告　

响晋职晋档。网点负责人岗位也由过去　

指派制改为竞聘制。由于把检查与考核　

结合，考核与业绩、工资挂钩，做到了　

公平公正，有据可查，有力促进了员工　

服务意识、责任意识和风险意识的提高。　

网点管理考核措施的激励与约束作　

用已经产生了预期效果，考核措施的公　

平性、公正性和挑战性，经过几年运作　

已经得到大多数员工的认知和认同，并　

已经形成了一种管理文化，自觉地驱动　

每个人的岗位行为，用员工自己的话来　

形容就是“过去怕罚款，现在怕扣分；　

过去被人监督，现在自我约束”。员工行　

为规范得到落实，使有章不循、违章操　

作现象得到有效治理，客户投诉现象逐　

年减少，窗口员工拾金不昧、堵截诈骗、　

助人为乐等文明服务的故事经常发生。　

我当营业管理部总经理５年来．始　

终把网点当作工作的出发点和落脚点，　

每天到基层去转一转成了工作习惯。　

我的目标是带出一个学习型的团队，　

将每一个网点都建设成学习型网点。随　

着银行产品和业务功能的不断扩充，原　

本功能单一的网点成了多功能的银行，　

给网点员工业务能力提出了更高的要求。　

我积极鼓励员工自学成才，以不断适应　

经常变化的岗位工作需要。目前网点员　

工大专以上学历的已占７０％以上，持证　

上岗率达１Ｏ０％。参加岗位培训，多掌　

握些业务知识和操作技能已经成为员工　

职业生涯的第一需求。　

我想成为一名合格的政治工作者，　

愿意帮助员工们成长进步。大连市分行　

员工队伍中有近千名临时工，大都分布　

在营业网点。扁平化改革，使这些人特　

别关心自己的前途与发展。我坚定地告　

诉他们：　“企业用工制度改革趋势将发　

展为合同制，临时工与正式工都是建行　

的主人，没有高低贵贱之分。改革的目　

度组织网点负责人开展业务培训，请专　

家讲服务文化，学习业务技能和服务技　

巧，观看商务礼仪录像，让员工们互相　

扮演客户进行模拟训ｌ练，启发员工换位　

思考。我们还通过组织文艺演出、进行　

案例分析、参观军营等生动活泼的形式，　

把思想政治工作和职业道德教育做得有　

声有色，有滋有味，增强了员工服务意　

识，促进了服务水平明显提高。网点直　

管５年多来，涌现出像一二九街分理　

处、香周路分理处、泡崖子储蓄所等一　

批大连市文明单位和窗口。２００３年，大　

连市分行在全行组织“十大服务标兵”　

评选活动，被评选上的服务标兵中有４　

位来自营业网点。　

我愿意与员工们在一起，倾听员工　

的心声，哪怕是些牢骚话语。有一位女　

员工因生小孩在哺乳期间上下班不方便，　

还没等本人提出，我便主动调整，把她　

安排到离家较近的网点。员工生病、结　

婚或家中发生什么大事，我也总是亲自　

或派人前去探望和慰问。在网点转习惯　

了，节假日也闲不住，我的小女儿一直　

不知道网点的意思，但她却知道：　”爸　

爸又到网点去了”。　

如今，建设银行已经成功上市，给　

网点经营、服务和管理工作提出了更高　

的要求。作为基层网点的管理者和领军　

人物，我的岗位仍然在基层最前沿，　

“管理工作没有最好，只有更好”，在这　

种无限追求的文化理念影响下，借改革　

的动力，我决心带领我的团队，以满　

意的服务和优良的业绩向新的目标继　

续攀登。●　

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