实现严格执行绩效考核制度3篇

2024年3月17日发(作者：乐之培优)

实现严格执行绩效考核制度3篇

Implementation of performance appraisal system

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实现严格执行绩效考核制度3篇

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1、篇章1：实现严格执行绩效考核制度

2、篇章2：绩效考核体系监控模板2021版

3、篇章3：绩效考核影响因素模板(通用版)

篇章1:实现严格执行绩效考核制度

1、要制定责任目标，并与责任人签订。

2、逐月予以考核，逐项予以落实，对照目标责任书，得

出考核结果，提交工资核算部门，连挂考核，奖罚兑现。

3、责任目标制定要合理，奖罚措施公平公正，尺度把握

准确，便与考核兑现。

4、日常督查考核，直接对老板负责即对一把手负责，其

他人员不得干预，避免考核时有失公允。

5、考核结果要公示。

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6、考核人员素质水平要高，业务能力要强，敢于碰硬，

敢于负责。

篇章2:绩效考核体系监控模板2021版

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录】

管理层考核体系

科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流

程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层

周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。

例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是

不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，

可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结

果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。

员工考核体系

业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业

绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，

与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。

例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，

能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为

定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各

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种水平具体行为等级及考评标准。0～4分代表“缺乏满足客

户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是

从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，

缺少热情”。9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的

利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向

来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。

管理过程监控

要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效

回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考

核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。员工每周的

计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先

检查。

例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A

服务无礼，同事也觉得工作中和A难于相处。部门经理和A进

行“诊断面谈”后,发现A挫折和压力感很大，缺乏时间管理

技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事

在两周内给予A支持,帮助A进行心理映射训练（以学会分清

事情的轻重缓急）和两次减压的技能训练。一个月后，A的客

户投诉率降到零。

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篇章3:绩效考核影响因素模板(通用版)

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目录】

一、考核目的不明确

很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，

考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管

理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，

在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，

随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核

体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。

二、考核缺乏标准

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠

缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非

客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

三、考核方式单一

在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查

式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或

冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效

考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以

给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

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要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观

察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、

被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出

相对客观、全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考

核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，

同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评

价，往往导致评价结果失真。

四、职工对考核体系缺乏理解

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和

员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管

理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所

实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现

出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

五、考核过程形式化

很多企业制定和实施了完备的.绩效考核工作，但很多员

工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“领导说你行，你

就行;说你不行，你就不行”的消极判断，没有人真正对考核

结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果

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来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提

高。

六、考核结果无反馈

表现形式一般有二种：一种是考核者不愿将考核结果及

其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核

者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情

况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中

采取不合作或敌对的工作态度;也有可能是考核结果本身无令

人信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起

巨大争议。第二种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反

馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正

了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能

力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果

的能力和勇气。

七、考核资源的浪费

企业在实施绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关

信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和

最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、

员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中

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去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：

一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大浪费;另一种

则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩

罚，绩效考核信息成为威慑员工的工具，而不是利用考核信息

资源来激励、引导和帮助员工改进绩效、端正态度、提高能力。

八、错误地利用考核资源

考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行

主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种

不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”

原则，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工

在业绩、行为和能力等方面的差异;另一种倾向就是过分追究

员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分

放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员

工人人自危。

九、考核方法选择不当

业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表

法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这

些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖

金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;而有

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的方法则适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但

却不适合于平衡各方利益相关者。

十、考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各

种心理上和行为上的错误举动。这类错误一般包括：

1.光环效应。就是考核者对一位员工的总体印象是以该

员工某项具体的特点，如相貌、智商或某个事件作为判断基础，

得出的结论往往是一叶障目;

2.隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考核之前，就

对被考核者的人格类型进行了分类（如一位敬业者、一个偷懒

的家伙），在进行绩效考核时，就会“戴着墨镜看人”。

3.近因性错误。这类情况的出现是因为人类正常的记忆

衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期

行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考

核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了。

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