05、项目动态成本管理指引

2024年3月16日发(作者：中班数学练习题)

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项目动态成本管理指引

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1. 目的

1.1 为能及时发现项目实际成本与目标成本的偏离并预警，尽可能使项目结算成本在成本目

标的范围内。

2. 适用范围

2.1. 适用于项目开发过程中对不可预见事项和管理不善引起成本变化的控制。

3. 术语和定义

3.1. 动态成本是实时动态反映和预测至项目完工时的整体成本，动态成本=未结算合同+已

结算合同+非合同性成本+待发生成本。

3.2. 成本预警：项目开发过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细

项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由预警人向上一级领

导和责任部门发出警讯的一种行为。

4. 职责

4.1. 项目公司成本部：编制《项目总成本月度执行报告》，对超目标成本的做出解释说明，

提出目标成本超支申请；

4.2. 项目公司成本分管领导/总经理：审核/审批《项目总成本月度执行报告》，根据权限审

核或审批《目标成本超支申请表》；

4.3. 集团成本管理部：审核《目标成本超支申请表》；

4.4. 集团成本分管领导/总裁：据权限审核或审批《目标成本超支申请表》。

现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：

标准项目公司

营销部

设计部

开发部

工程部

成本部

财务部

办公室

采购部

5. 工作程序

芜湖公司

策划部、销售部

设计部

开发部

工程部1、2

预算部

财务部

行政人力部

预算部

铜陵公司

营销部

设计部

开发部

工程部、景观部

预算部

财务部

综合部

采购部

宣城公司

营销策划部

总工程师办公室

前期事务部

工程管理部

工程成本管理部

财务部

总经理办公室

材料管理部

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5.1 动态成本管理基本原则

5.1.1 项目公司总经理是项目动态成本监控的第一责任人、成本部是动态成本监控的责任

部门，必须对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责，集团成本管理部指导、

监控并抽查项目动态成本管理工作。

5.1.2 动态成本管理主要是对动态成本相对目标成本的变动情况及项目开发各环节责任成

本执行的分析，通过《项目总成本月度执行报告》及时反映、上报，该报告在每月

度的前三个工作日内由项目公司成本部提交给集团成本管理部。

5.1.3 动态成本预估的主要依据合同台帐（含合同变更信息）、月度签证变更汇总表、材料

价格信息变动、外部相关单位的价格取费标准变动、索赔诉讼等。

5.1.4 动态成本需从项目整体投资出发、尽可能对各种成本变动已发生和预计发生项目进

行列举，原则上，上报动态成本与项目结算值的差异将作为评价项目公司动态成本

管理的依据之一，对特别异常现象，集团成本管理部有权直接进行或上报公司后组

织相关调查。

5.1.5 项目实施过程中，项目公司需对动态成本显示已突破或很可能突破的目标成本项目启

动预警。

5.2 动态成本管理实施

5.2.1 成本部每月底对合同的结算成本目标进行预测，并填写《项目总成本月度执行报告》，

其中由财务部负责监控的土地费用、期间费用等由财务部汇总，提交给成本部统一

对超成本目标的项目进行分析，提出相关解决建议，并与财务部核对实际成本付现

情况后，经分管领导审核、总经理确认后，向总部集团成本管理部汇报。超成本目

标的原因主要有：

a) 不可预见事项：

① 发生设计变更；

② 发生工程事故或其他经营活动中的事故；

③ 发生法律诉讼；

④ 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；

⑤ 因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利

率标准；

⑥ 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；

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⑦ 出现了未计划的对外捐赠；

⑧ 目标成本预测时不准确；

⑨

⑩ 其他经营过程出现的意外情况。

b) 管理不善事项：

① 作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；

② 计算不精发生多余采购物资；

③ 为无效劳动支付了劳动报酬；

④ 工作质量低劣引起的返工开支；

⑤ 使用过程中的浪费；

⑥ 非必需的计划外开支；

⑦ 未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；

⑧ 工期拖延造成的费用增加；

⑨ 其他管理不严的情况。

5.2.2 项目公司成本部根据动态成本信息，按照以下原则启动预警和审批程序：

事项 成本部措施

向责任部门提示，在月

1、突破成本目标，但是能在成本第

三级科目内调济，且单项目标成本变

动不超过200万

度执行报告做有关说

明

上报项目公司高层审

核

项目公司相关措施

项目公司组织相关部

门沟通，分析原因、

提出下阶段成本控制

要求

分管领导审核，总经

理审批

成本管理部审核，分管领导

向责任部门提示，在月

2、项目第三级科目的成本值调整不

超过总目标成本的3%，且单项目标

成本变动不超过200万

度执行报告做有关说

明

上报项目公司高层和

集团审核

分管领导和总经理审

核

审批

如果成本目标突破，涉及产

品（方案）的重要调整，需

召开集团和项目公司的产品

决策委员会联席会议进行评

审

成本管理部审核，分管领导

向责任部门提示，在月

3、项目第三级科目的成本值调整超

过总目标成本的3%（含）或单项目

标成本变动超过200万

度执行报告做有关说

明

上报项目公司高层和

集团审核

分管领导和总经理审

核

审核，总裁审批

如果成本目标突破，涉及产

品（方案）的重要调整，需

召开集团和项目公司的产品

决策委员会联席会议进行评

审

集团总部相关措施

备案

5.2.3 集团成本管理部汇总各项目公司的《项目总成本月度执行报告》，进行分析，定期向

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集团领导汇报。

5.3 对施工类和材料设备类合同的增补进行审批管理：

 固定总价的施工类合同和材料设备类合同的增补合同总价（包括设计变更和签证等引起

的增补）累计达20万元，应上报集团成本管理部审核，其中材料设备类的还应集团采

购管理部会审，集团成本分管领导审批，经审批后的增补合同方能办理付款手续。

 暂定总价的施工类合同，在暂定总价未转换为固定总价前，该合同不得确认增补合同。

6. 支持文件

6.1 《项目成本管理流程》

7. 相关记录

7.1. 《项目总成本月度执行报告（模板）》