银行人才培养计划方案(精选5篇)

2024年3月16日发(作者：一年级数学日记)

银行人才培养计划方案

（精选5篇）

以下是网友分享的关于银行人才培养计划方案的资料5

篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。

篇一

， LTD

2012年公司人才培养计划

【目的】

人才是企业的核心竞争力，如搭建一支有凝聚力、有共同

目标和使命感、归属感、内在的技能和素养与公司发展同步

而行的人才队伍，是每个公司人力资源部追求的目标。通过

有效的人才培养和开发计划，合理地储备、挖掘、培养公司

的后备人才，为公司的快速、可持续发展提供合格、优质的

人才资源。

1

【原则】

坚持“内部培养为主，外部优质选用”的育人理念，并采用

“滚动进出”的方式进行循环培养，不断提升、优化内部的人

才素质。

【梯队人才培养分类】

管理型人才培养

技术型人才培养

后勤人才培养

员工全面素质提升培养

【人才的选、育、用体系建设】

【一】人才的选拔

一、 招聘的渠道建设和开发

人才市场：评估好两至三家优质的人才市场，分管理类和

技术人才类别的，相对固定地点招聘，通过该人才市场长期

刊登本公司招聘信息，让金正江大公司尽可能让招聘者有熟

悉和认同感。

职业学校：广东边缘开发一至两家职业学校，输送一些基

层管理、文职类的人员，以不断提升企业内部基层管理人员

的素质。

网络招聘：评估一至两家优质的网络人才市场，可以不受

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时间上网搜寻人才，让招聘专员有更多的资源进行选择；

高端猎头：对于公司高层管理，可以通过曾经辅导过的顾

问公司、同行，通过猎头公

司进行物色合适、优质的人才的介绍和输送。

执行时间：2012年3月-2012年12月

二、 计划地引进和吸纳的后备人才

依据学校在6月、10月份这两个毕业高峰期，可以储备3-6

名应届毕业生，对有强烈成就动机、具高度责任感的具备一

定知识素质（高中、中专、大专毕业生）的人员进行

， LTD

挑选，在工厂内部进行有计划性的关注和培养，为后备的

发展提供一定的资源保障。 制定储备人才的培养计划和考

核方法，确保人才得到关注和有归属感。

执行时间：2012年6月-2012年11月

三、 招聘专员的专业度提升

A、招聘专员专业度的提升

★ 制定岗位招聘的关键技能要求；

★ 熟悉了解各岗位的知识、性格、基本技能要求

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★ 到车间学习、了解各岗位的作业流程和技能要求

★ 委外进行系统化的招聘面谈技巧

★ 内部进行人才面相观的基本技巧培训（眉型、鼻型等面

相观）

B、面试测试工具平台搭建

★ 性格、责任心、工作热忱度的心里测评：对于内在职业

态度的测试除了面谈过往

的履历行为判定，还需加上现代系统“性格测评”等心理测

评工具，以便更加准确地判定面试者的与我司的匹配度。

★ 制定好各岗位关键测试工具：如IPQC要懂得使用游标

卡尺、技工要懂得看懂图

纸、文员要会使用电脑等实操性的工具，作为技能判定的

最基本的依据。

★ 对于管理人员的测试，要制定案例分析、情景模拟等手

法，判定该岗位人员解决

问题的思路和手法，同时也可以得出面试者的管理水平。

★ 结构化面试：因应上述的要求做到可量化、可测评的方

法，就可以做到结构化面

试的成效。

执行时间：2012年4月-2012年5月

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四、 建立外部人才库

A、建立企业外部人才库，定期网上搜索本公司的关键、

难以招聘的岗位，放在外部人才库里，与对方进行电话交流，

确定对方的意愿、现工作状况，以做好人才的在线

储备。

B、通过本行业做得优秀的人员的信息储存，及有收到对

方的求职意愿的但目前本公司没有人员需求的，均可纳入外

部人才库，确保人才库的人才人力资源部有每6个月

有一次电话联系，定期更新相关信息。

执行时间：2012年4月-2012年5月

五、 内部人才库管理

A、凡面试入职到本公司的职员工，凡是能力、水平、过

往工作经验、学历高于现任职的岗位，均纳入内部人才库。

B、在职的人员凡表现出色的，均由部门主管、经理提供

一份“雏鹰/精鹰培训候选人” C、内部人才库每3个月要关注

到所有内部的人才，与其所在的部门上同、同事了解他们的

工作表现、工作态度、工作能力等是否为优秀，更新内部人

才库的信息。

D、凡纳入内部人才库的人员一经判定表现出色的，即与

对方、部门主管/经理交流其发展方向（文职类、管理类、技

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术类）；为其制定“雏鹰/精鹰培训计划”，培训后实施

考核，考核合格者，一旦有合适的岗位空缺 ，将进行提拔。

E、完善电脑培训室，选择原样品开发部的办公室作为培

训基地，配置内部网和电脑，每月有计划地对后勤人员进行

培训。

执行时间：2012年5月-2012年12月

【人才培养体系】

战略性梯队培训：在做好人力资源配置的前提下，主要做

好三个层面的团队建设：

★ 加强公司中高管理人员队伍稳定笥及管理素质提升；

★ 加强公司中层管理人员及基层人员队伍建设；

★ 做好后备人才队伍建设（梯队人才建设）；

后备力量：建议确保公司队伍有3-6名储备人员，对储备

性的人才进行测评后，进行个人培训方案制定，在入职后边

实操边学习，每1年作为一次关注点进行考核，考核合格后，

进行调薪和调岗，战略性储备候选人必须熟悉打版、生产、

品质、计划四个方面的基础知识，学习流程如下（具体可执

行的学习方案需再与部门详配）：

一、中层管理型人才培养（含内部提升、外部招聘）

A、中层管理型人才所具备的基本素质（纳入素质测评）：

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★ 主动性：管理者在工作中愿意投入较多的精力，善于发

现问题能提前预计到事

情的发生的可能性，积极、有计划性地采取行动，以解决

工作潜在风险问题，带

领团队提高工作绩效，创造新的机会。

★ 执行力：对高层或团队决策的执行力度，具备一定的能

量去解决、克服周边的

困难以达成理想结果；

★ 关注细节：管理者除了具有系统的战略和统筹能力，还

应具备关注影响整个项

目常被忽视的细节，并提出具体方案和责任人，关注每个

关键节点，确保项目顺

利完成。

★ 影响力：具备内在的影响魅力，融合智慧、威望、技能、

管理方法等，取得下

属及同级的信任，从而引导和带领同事共同达成目标。

★ 勇于承担，心态阳光：勇于承担责任，能以身作则，凡

事从积极正面去考虑，

并这种积极的思维模式不断地产生良好的氛围，影响整个

团队。

★ 培养下属的能力：关注员工的潜能开发，鼓励并帮助下

属完成任务，有计划性

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地培养下属，一名优秀的管理者手下是无弱兵的。

B、 中层管理人才的培训课程（以下课程综合委外培训及

工厂实际情况，由内部讲师

和培训专员梳理出来的本土课程，并安排内部讲师授课，

对以进行知识管理）

★ 公司整体的体系流程及组织架构职能

★ 该岗位相关系统专业培训

-生产管理人员：本公司生产流程及管理手法、IE手法和

基础运用、生产现场管

理（5S）、生产数据管理、生产计划与物料管理、品质管理、

生

产异常问题处理手法；

-品管管理人员： 我司客户的品质标准要求、公司现存的

品质异常问题、TQC

TQM全面品质管理、品质统计七大手法、供应链管理、

品质异

常跟踪及处理手法、ISO9000ISO14001体系、IE手法和

基础运

用；

-资材管理人员：本公司计划、采购管理流程、公司现存的

计划问题、生产计划

与物料管理、供应链与采购管理、产能负荷分析及欠料分

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析、

生产数据管理、仓库管理；

-生技管理人员：IE工业工程和运用、精益生产管理-NPS

新生产技术管理、项目

管理、工艺问题解决及工艺优化管理、沟通协调；

-工程设计人员：客户沟通技巧、3D设计制作、沟通协调、

工艺问题解决及工艺

优化管理；

-客服管理人员：客户沟通技巧、订单管理、合同管理、跟

催物料管理、报关流

程及船务知识；

-财务管理人员：企业上市前的财务规划和税务规划、企业

预算和成本管理、财

务报表分析与企业运营、现金流管理与企业营运管理、企

业内

部控制与风险管理、最新税法和海关政策；

-人力资源管理：企业上市前的制度规划和流程规范、企业

组织构架定位与管理、

人力资源规划与开发、企业薪酬策略与实施方案、全面激

励绩

效管理、培训体系搭建、最新劳动法律法规与员工关系处

理、

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企业文化建设和制度管理；

★ 中层管理者的管理技能训练

★ 执行与控制

★ 解决问题的核心技巧

★ 目标管理与时间管理

执行时间：2012年4月-2012年12月

二、基层管理型人才培养

A、管理型人才所具备的基本素质（纳入素质测评）：

★ 管理能力：基层管理人员必须具备下属工作安排能力、

统筹和协调能力。

★ 技能水平：需掌握管理的组别及团队的技能，能具体指

导下属的工作，建立以

数据说话的工作方法；

★ 执行力：对高层或团队决策的执行力度，具备一定的能

量去解决、克服周边的

困难以达成理想结果；

★ 关注细节：关注影响整个项目常被忽视的细节，并提出

具体方案和责任人，关

注每个关键节点，确保项目顺利完成。

★ 勇于承担，心态阳光：勇于承担责任，能以身作则，凡

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事从积极正面去考虑，

并这种积极的思维模式不断地产生良好的氛围，影响整个

团队。

B、基层管理人才的培训课程

★ 公司整体的体系流程及组织架构职能

★ 该岗位相关系统专业培训

-生产管理人员：本公司生产流程及管理手法、班组长的IE

手法和基础运用、产

线看板管理（5S、精益生产）、生产数据管理、班组长的生

产计

划与物料管理、生产异常问题处理手法；

-品管管理人员： 我司客户的品质标准要求、公司现存的

品质异常问题、产线品

质异常跟踪及处理手法、TQC TQM全面品质管理、品质

统计七

大手法、ISO9000ISO14001体系的实操运用；

-资材管理人员：本公司计划与物料管理模式及现存问题分

析、采购管理流程、

产能负荷分析及欠料分析、生产数据管理、仓库管理；

-人力资源管理：培训与开发、招聘技巧、绩效管理、最新

劳动法律法规与员工

关系处理、行政管理；

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★ 执行与控制

★ 解决问题的核心技巧

★ 目标管理与时间管理

执行时间：2012年4月-2012年12月

五、 员工全面素质提升培养

★ 员工入职基本要求标准：

-身体：健康，无伤残；

-学历：初中或以上；

-形象：着装整洁、无纹身、无夸张头饰；

-内在：心态良好，能吃苦耐劳、踏实做事；

-素质：能清楚表达、理解能力良好、会填写相关资料；

★ 该岗位相关专业培训

-入职培训：公司简介、厂纪厂规、工业安全、验厂知识、

防护用品使用标准、5S培训及产线作业标准

-入职培训（现场）：现场安全作业实操、产品品质标准、

现场5S标准及产线作业

标准；

-在职培训（周期性组织）：现场作业规范、产品品质标准

和作业规范、岗位技能

训练；

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执行时间：2012年4月-2012年5月

【二】内部人才库的完善

一、 企业内部人才库建立与完善：

1）内部人才库的人才吸纳标准：

-学历在大专或以上的；

-过往从事的岗位高于现有的岗位；

-具备岗位专业技能证书；

-在面试、培训中表现积极、出色（理解能力、沟通表达能

力、心态三方面）；

-在工作中表现积极、出色（执行任务到位、心态良好、接

受理解能力强三方面）；

2）内部人才库的建立：

-入职时，由招聘专员、人力资源副经理/经理的履历筛选；

-入职时，由招聘专员、人力资源副经理/经理的面谈结果

筛选；

-入职后，由部门提出表现出色人员名单，经人力资源考察

后觉得合适人员；

-入职后，有特殊工作荣誉或嘉奖者（含技术创新、工作出

色奖等）

-入职后，被评为月度优秀员工、年度优秀员工人员；

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二、 内部人才库人才的更新和维护：

-凡纳入企业内部人才库的人员，每三个月必须由受到关注

一次，将其工作表现、个人发展意愿、自身岗位技能/特长等

进行可量化、真实的评价； -定期（3个月）更新内部人才

库、剔除没有成长或不适用人员，吸纳后期表现出色人员；

-所有纳入人才库的人员，每三个月将名单导出推荐给部门

负责人确定是否纳入“雏鹰培养计划”，并锁定与关键培养对

象进行沟通与关注，确保人才的梯队建设顺畅；

三、 内部人才库的培养

1）资源投入

-经费投入：年培训经费约15-25万，视企业培养人才的速

度和发展需求而定。

-培训经费主要来源渠道：向政府申请的培训经费补贴、中

高层的公积金、公司培

训经费投入；

-培训场地：计划在原样品开发部的办公室处（20M2）集

中安装6-10台电脑，联有

内部网线、ERP系统、HR考勤系统、练打字软件、OFFICE

办公软件；

-培训场地基本配置：电脑6-10台、办公桌椅10套、投影

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仪（小型）1台、白板1

块（已有）；

-内部讲师团队建立与奖励机制：为提高内部讲师的质量及

积极性，在公司内部建

立不同部门的专业、资深、表达能力强的人员作为内部讲

师条件，并依其授课的质

量和水平设定：一级讲师、二级讲师、初级讲师（并发颁

发公司荣誉证书），具体

执行细则需另出管理规定；

一级讲师： 200元/每个课程，以实际授课课程为主，月课

酬奖金最高上限：400

元/月；

二级讲师： 150元/每个课程，以实际授课课程为主，月课

酬奖金最高上限：300

元/月；

初级讲师：100元/每个课程，以实际授课课程为主，月课

酬奖金最高上限：200元

/月；

执行时间：2012年4月-2012年6月

2）分阶段、分类别培养计划

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-分阶段：针对各部门有基层、中层的管理团队，设定“雏

鹰培训计划”、“精鹰培训

计划”

-雏鹰培训计划：主要针对基层的管理人员、普通职员而设

定的培训计划；

-精鹰培训计划：主要针对中层管理人员、关键核心技术骨

干而设定的培训计划；

-分类别：为更好地集中资源对不同类别的人员进行培训，

依生产管理类、技术类、后勤类别进行划分，按类别设定公

共课程，以满足岗位发展的需求。

3）计划实施前的调研和评估

-计划实施前的一个月，培训专员及人力资源副经理/经理

要进行充分的调研，了解，制定出针对性的课程，同时要确

保课程的质量和易懂性。

-调研后，人力资源部做出课程培训方案与计划，以解通过

培训想解决的问题进行描

述，经部门负责人确定后，交总经理审批生效（经费超过

2万元或以上的，必须经

董事长批准）；

4）计划实施后的评估

-培训计划实施后，成立专项小组跟进结果，由人力资源部

主导，在培训实施一个月

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后的效果进行评估，并将结果反馈给部门经理、总经理；

5）内部人才培养成功后的岗位提升

-人才培养成功后，内部有岗位空缺时，优先晋升，并通过

三个月的岗位代理，试用

确定合格后，即与岗位薪资、绩效挂钩；

尾声：人才的选拔、培养是一个可持续、较长的过程，人

才培养的方针需要长期纳入公司的目标内，通过持继的关

注、培训，从心态的改变、技能的提升到思维模式的转变，

才是培养的一个初步成效。同时在执行的过程中，将不断反

馈的问题点加以改正，让培训的模式变得更加适用有效、本

土化也是人力资源部要达到的一个目标。

以上方案，请杨董事长指正，谢谢！

人力资源部

2012-3-26

篇二

动漫专业示范校建设系列文件：

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《人才培养方案工作计划》

一、目标及工作任务：建立并完善“订单培养”、“项目合作”、

“引企入校”的多元化的人才培养方案。

1、具体目标

1）订单培养

调研相关动画企业及学校，依据企业用工需求，校企双方

共同制定人才培养方案，围绕综合职业能力确定教学计划、

内容、方法和手段，采用工学交替的教学形式，校企双向介

入，把学生在学校的理论学习、基本训练与在企业的实践有

机结合，全面提高学生的综合素质，培养出符合企业需求的

合格人才。计划2年内与6家企业签订订单培养协议，制定

“订单培养”人才培养方案。

2）项目合作

调研企业项目情况，将企业真实项目引入教学环节，企业

技术人员和学校教师共同参与教学和进行项目管理，营造真

实的企业工作氛围。通过项目合作，使学生在课堂上就体验

到真实的工作过程，不仅学习了专业知识和实际操作，而且

体验了企业文化和管理，实现毕业与就业对接。计划2年内

与企业签订3个动画合作项目，制定“项目合作”人才培养方

案

3）引企入校

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选择与学校培养目标相匹配的动漫企业，将其引入学校。

企业在学校建立工作室或者生产车间，将企业项目引入教

学，企业技术骨干直接参与教学。学生参与生产过程，了解

企业的生产组织方式、工艺流程，熟悉企业相关岗位职责、

操作规程、用人标准及管理制度。促进校企合作的深度融合。

计划2年内引入1家动画企业进驻学校，开展“引企入校”人

才培养，制定“引企入校”人才培养方案。

2、工作规划

1）预期目标：完成专业调研报告；与企业共同完成“订单

式人才培养模式方案”；“项目合作人才培养模式方案”； 完

成调研报告，与企业共同制定“引企入校”人才培养方案。

2）验收要点：

2012.10完成，费用：11.1万元；

（1）人才培养方案的工作计划1份；

（2）人才培养模式改革经验交流的总结报告1份； （3）

企业、职业岗位需求市场调研报告1份； （4）订单式人才

培养模式方案1份； （5）项目合作人才培养模式方案1份。

2013.10完成，费用：8.5万元

（1）人才培养模式改革经验交流的总结报告1份；

（2）动画企业的调研报告1份； （3）引企入校人才培养

方案1份。

3、工作计划

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篇三

人才培养方案调研计划

为了适应地方经济建设和社会发展对机电技术应用专业技

术人才需求，切实落实国家中等职业教育改革发展示范学校

建设计划，进一步推动中职教育体制改革，做好本专业人才

培养方案的制定工作，经学校研究制定机电技术应用专业人

才培养方案调研工作计划，请专业组成员按工作计划要求做

好调研的各项工作。

一、组织结构

1．成立机电技术应用专业人才培养调研领导指导小组

（1）组 长：

（2）副组长： （3）成 员：

（4）指导专家：

2．调研工作小组的主要任务

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（1）人才需求调研、人才培养方案、顶岗实习情况、毕业

生跟踪调研、专业对口情况、企业招聘满意情况、校企合作

等各项调查。

（2）编制调研用表。

（3）具体开展调研工作。

（4）与专业建设委员会进行沟通交流。

（5）形成调研小结。

（6）统编调研报告。

二、进度安排

1．编制工作计划。

2．与专业建设委员会进行沟通交流。

3．设计调研用表、编制调研分组名单。

4．外出调研、问卷调查、走访调查、信息查询、专题调研。

5．调研材料整理、统计、研讨并形成报告。

6．调研报告审定、上报。

三、实施方法

1

1．调研对象：毕业生、企业行业企业及领导部门、兄弟学

校、就业指导中心、职业教育研究机构等对象，其目的是尽

量掌握专业人才需求的全面信息。

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2．调研区域：本次调研的区域主要集中于宜昌本地企业、

兄弟单位范围，体现人才培养服务地方的基本原则。

3．调研方式：基于走访调查、问卷调查等形式相结合。

4．调研管理：由组长和副组长直接面向调研组进行管理、

检查，并具体负责分专业调研材料整理、统计、研讨、调研

报告编制等工作。

5．调研经费：由学校统一安排。

6．由组长、副组长调研机制协调。

四、其他未尽事项由调研领导小组决定。

2 机电技术应用专业 2013年5月20日

篇四

人才培养方案编写计划

为了电子电器应用与维修搞好教学工作，制订好电子电器

应用与维修培养方案，更好让本专业学生适应社会的需要，

特制订编写计划如下：

一、 对电子电器应用与维修专业相关需求调研

1、 社会对电子电器应用与维修专业的要求，学生能力要

求，进行问卷测评。

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2、电子相关企业对电子电器应用与维修专业学生的素质和

能力要求，岗位要求进行问卷测评，了解电子相关企业对员

工的能力要求情况。

4、电子电器服务行业对电子电器应用与维修专业学生的能

力情况进行问卷测评。

电子电器应用与维修专业老师通过相关问卷汇总，了解社

会对电子电器应用与维修专业学生的要求，做到心中有数，

便于在制订人才培养方案中更好满足社会和企业的需求。

二、 对电子相关企业员工进行调查和问卷

1、安排电子电器应用与维修专业老师下企业对员工进行座

谈，了解员工想法，了解电子相关企业员工能力诉求和心法，

通过问卷调查对他们作全面的了解，为制订电子电器专业人

才方案提供第一手资料。

2、通过专业老师下企业生产第一线实践，感受企业生产对

员工的能力和素质要求，如何更好服务企业生产，培养出企

业所需要的员工，作一个全面的认识。

3、通过专业老师与企业的老总进行采访和座谈，了解他们

对员工能

力和素质要求，请他们谈对电子电器应用与维修专业人才

培养的意见和建议。

三、电子电器应用与维修专业老师和企业、行业代表召开

人才培养方案专题会议

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1、通过提案方式征询专业教师对电子电器应用与维修专业

人才培养的看法，了解专业教师对如何培养企业和社会需要

专业人才的建议。

2、就相关问卷调查情况通报，商讨电子电器应用与维修专

业如何制订人才培养方案。

3、听取企业代表对电子电器应用与维修专业人才培养的看

法，另外请电子电器行业代表也谈他们的看法和建议。

四、制订电子电器应用与维修专业人才培养方案的初稿

1、安排专业带头人和专业骨干教师整理相关调查问卷和座

谈资料，制订电子电器应用与维修专业人才培养方案的初

稿。

2、组织专业教师对制订人才培养方案进行讨论和修改，把

制订方案分发给企业和行业专家征询他们的看法和建议。

篇五

战略人才培养方案－雄鹰计划

1、总则

第一条 目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养

与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队

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伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智

力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取

“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进

行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合

型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握

较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门

工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组

作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才

培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织

协调部门负责人才培养规划（出自：业务员网：

）、人才甄选标准和程序的制定、培养对

象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构

成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养

方法、战略人才的淘汰与晋升。

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§2、战略人才培养体系的构成

公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰

计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成

公司战略人才库。

第六条 “雏鹰计划”

该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入

职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务

骨干。

第七条 “飞鹰计划”

该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有

进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职

能部门的负责人。

第八条 “精鹰”计划

该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部

进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公

司副总、总监一级的岗位储备人才。

第九条 “雄鹰计划”

该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领物的

培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张

作好准备。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继

任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据

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未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要

是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某

些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 §3、战略人才的

甄选

第十条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专

业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条 甄选条件

进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工

作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

第十二条 甄选工具

1、《战略人才推荐表》（见附件一）

2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）

3、《管理人员能力评价表》（见附件三）

4、职业满意度测试（见附件四）

5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）

第十三条 甄选程序

对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄

选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选

人员名单。

§4、战略人才的培养模式

为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，

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公司对战略人才采用下列两种培养模式：

第十四条 复合型经营管理人才培养模式

对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即

采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项

目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。 第

十五条 业务/管理型专才培养模式

对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线

上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专

业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种

培养方式进行培养。

§5、战略人才的培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人

才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。

第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员

对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职

培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十六条 内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，

对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。

第十七条 在职培训

凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司

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《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积

满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条 外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略

人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签

订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作

为公司战略人才进行培养。

第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员

对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位

轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十九条 内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，

对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。

第二十条 岗位轮换

1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，

所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同

岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体

轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

29

5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公

司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对

其日常工作进行管理。 第二十一条 内部培训

凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司

《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积

满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十二条 外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略

人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签

订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作

为公司战略人才进行培养。

第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员

对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位

轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。

具体内容如下：

第二十三条 内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，

对列入“精鹰计划”的人员进行培养。

第二十四条 岗位轮换

1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和

30

技术拔尖人才、拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使

其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情

况。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年

三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力

资源部备案。

6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主

管领导对其日常工作进行管理。 第二十五条 内部培训

师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及

知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略

人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培

训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能

完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司

战略人才进行培养。

第二十六条 内部培训

凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司

《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积

满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

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第二十七条 外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略

人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签

订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作

为公司战略人才进行培养。

第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员

对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部

培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如

下：

第二十八条 岗位轮换

1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理

级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副

总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉

公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总

经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理

主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标

部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年

三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

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5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力

资源部备案。

6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主

管领导对其日常工作进行管理。 第二十九条 内部培训

师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及

知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略

人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内

部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或

未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为

公司战略人才进行培养。

第三十条 内部培训

凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司

《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积

满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条 外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略

人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签

订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作

为公司战略人才进行培养。

§6战略管理人才的淘汰与晋升

第三十二条 目的

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为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战

略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每

半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合

条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条 淘汰

经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建

议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为

公司战略人才进行培养。

在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、

第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未

能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培

训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进

入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再

次进入公司战略人才培养计划的资格。

公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培

养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，

人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。

第三十四条 晋升

当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔

适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外

部引入适合人才。

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§7附则

第三十五条 本管理办法的拟订和修改由公司人力资源

部负责，报公司批准后执行。 第三十六条 本管理办法

由人力资源部负责解释。

第三十七条 本管理办法自公布之日起执行。

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