构建“H”型人才双通道管理的探索与实践

2024年3月16日发(作者：早上的问候)

构建“H”型人才双通道管理的探索与实践

发布时间：2022-12-02T03:52:57.880Z 来源： 《中国建设信息化》2022年8月15期 作者： 杨洲

[导读] 习近平总书记在全国组织工作会议上，专门强调要做好新时代年轻干部工作，大力发现培养选拔优秀年轻干部，“建设一支忠实贯

彻新时代中国特色社会主义思想、符合新时期好干部标准、忠诚干净担当、数量充足、充满活力的高素质专业化年轻干部队伍。”

杨洲

华电国际电力股份有限公司十里泉发电厂 山东枣庄，277103

一、实施背景

习近平总书记在全国组织工作会议上，专门强调要做好新时代年轻干部工作，大力发现培养选拔优秀年轻干部，“建设一支忠实贯彻新

时代中国特色社会主义思想、符合新时期好干部标准、忠诚干净担当、数量充足、充满活力的高素质专业化年轻干部队伍。”2021年以来，

华电国际十里泉发电厂（以下简称“十电”）深入贯彻落实华电山东公司关于国企改革三年行动部署要求，结合企业实际，加强工作统筹，

以更强决心、更大力度、更实举措，推动三项制度改革取得新突破、见到新成效。在人事制度方面，十电始终坚持以改革工作就是做“人”

的工作为脉络，以解放思想破题、优化机制立题、深化改革解题，分三步积极构建完善行政和职位序列“H型”成才双通道，探索完善中层管

理人员有序退出机制，为干部职工提供多途径的干事创业平台，促进各类人才良性竞争和成长，为企业高质量发展提供了人才支撑和组织

保障。

二、构建H型人才双通道的具体实践

（一）解放思想，凝聚全面深化改革共识

党委重视，强化思想引领。十电党委深入贯彻党中央、国务院部署，按照上级公司要求，以推进国企改革三年行动为契机，将人事制

度改革作为破瓶颈、补短板、强弱项、谋发展的关键一招，领导班子成员经常深入基层一线把脉问诊，发动全员眼睛向内找原因、想办

法，不断强化市场意识和危机意识，要求全体干部职工不断拧紧“思想阀门”，坚决消除“躺平”心态，推动企业上下进一步解放思想，激发

活力动力。不断优化完善竞争上岗流程，针对管理岗位大力开展竞聘上岗，9名85后、90后管理骨干聘任为主任助理，一批学历高、业绩优

秀的年轻技术骨干脱颖而出，实现了优秀年轻干部人员数量和质量的双提升，企业干部人才队伍建设取得突破性进展。

（二）拓宽思路，搭建科学职位序列体系

科学设置技术晋升路线。作为干部有序退出和企业级高层职位序列推行的重要环节，十电以设立高级技术专家、主任师、主任助理三

个层级职位为依托，精心设置业绩考评标准，实行年度动态考核和聘期管理，建立完善职级晋升和退出机制，着力构建与企业发展相适应

的职位职级管理体系。

层级分明盘活人才队伍。十电党委成立了以党委书记为组长的人事改革领导小组，广泛调研，统筹谋划，研究制定《十里泉发电厂高

级技术专家、主任助理、主任师管理办法》《十里泉发电厂一般及以上管理人员考核期管理办法（试行）》等一系列文件。将人才选拔工

作与职位职级体系建设相融合，进一步健全职位序列技术、技能上升路径，畅通学术型、技术型中层管理人员技术序列发展通道。制度实

施以来，先后有1名副总师、4名正职级中层干部转任技术序列，既实现了年龄偏大的专业技术型干部有序退出，同时在新的岗位上又能充

分发挥技术型干部的个人工作特长。

“四大中心”确保履职尽责。为有效发挥转任技术序列人员的专业特长，结合企业实际，创新设立了质检中心、技术监督中心、节能监

督中心和宣传中心，“四大中心”分别挂靠安全环保部、生产技术部、节能调度部和党建工作部。根据转任人员的技术特长，分别归属到“四

大中心”，制定专门岗位职责和工作标准，具体负责管控技术监督、检修质量验收、运行节能管理和宣传思想教育等工作，充分发挥他们在

各自专业领域的技术特长和实践经验，切实履职尽责、发挥作用。

（三）找准靶点，打造人岗相适的职位序列

规范开展职位选聘。始终坚持公平公正、竞争择优的原则，拟聘用人员需具备相应的资格条件，组织或直接参与过企业重要课题研

究、重大技术改造等重点工作任务，且在各自工作领域取得良好工作业绩。符合条件者既可根据本人意愿进行申报，也可根据工作需要提

出，经考察符合条件并报厂党委研究批准后，聘任为技术序列岗位。

科学设置考核标准。为加强技术序列人员的日常管理与年度工作考评，突出业绩导向，制定了详细可操作的考评实施细则，由企业领

导班子成员、本部门和相关职能部室分别按照考评标准和占比对技术序列人员履职情况进行客观评价，结合日常业绩考评，按照履职评价

占比60%、年度业绩占比40%比例得出其年度评价总分，并进行排名公布。

实行聘期和职级动态管理。技术序列人员实施聘任期管理，其中高级技术专家每任聘期3年，主任师、主任助理每任聘期2年，任期内

每年开展考聘，考评优秀、工作业绩突出者可在本职位层级内进行逐级晋升，考评不合格者予以解聘并直接退至下一职级，实现职位职级

“能升能降”。

三、课题实施效果

一是盘活队伍，在企业发展中激发了生机活力。2022年以来，十电在建立科学的选人用人机制上不断做深做实，上半年开展中层干部

调整32人次，其中提任35岁以下中层干部占比提升至15%，新提任干部中80后干部占比超过75%；1名厂顾问转任高级技术专家。明确将新

能源项目发展作为“一把手”工程和“一号工程”，党委书记、执行董事亲自挂帅，成立6个新能源项目部，选配12名中层干部到新能源项目部

负责发展和项目建设，有效配齐配强发展队伍力量。

二是因材施岗，在专业领域中发挥了重要作用。中层干部在转任技术序列后，充分发挥了他们的个人专业技术特长，在各自工作岗位

上起到了积极应有的作用，实现了人尽其才。例如原生产管理党支部书记兼安全环保部副主任转任质检中心主任师后，凭借丰富的生产管

理经验，每天带领质检组深入检修现场，编制下发《质量监督通报》43期，在#9机组扩大性小修中强化检修质量全过程监督管理，有力保

证了检修质量；原化学运行车间党支部书记具有多年燃料管理工作经验，在转任节能监督中心主任师后，他重点抓好节能调度专题例会工

作落实和监督闭环，围绕机组经济运行牵头开展了节煤、节水、节油、节电等节能专项治理，下发《节能管理监督通报》18期，及时解决

了#6、7机凝汽器端差偏大、真空低、炉膛出口氧量偏差大等一系列影响机组经济运行的异常指标问题，形成了“通报动真格、整改见实效”

的高效管理链条和长效工作机制；原灰水运行车间党支部书记转任宣传中心主任师后，充分发挥其在政工战线工作多年的经验，在枣庄市

疫情最吃紧、能源保供形势最严峻的情况下，主动靠前开展先进典型宣传和稳定职工思想工作，为确保全厂职工队伍稳定做出了积极贡

献。

三是总结提炼，在工作实践中形成了长效机制。十电行政和职位职级“H型双通道”建设经验在公司系统交流分享。通过建立起中层干部

和管理人员有序退出机制，进一步拓宽了人才发展通道，健全了干部能上能下的考评机制，有力促进了干部履职尽责，担当作为，有效解

决了制约企业发展瓶颈的人才梯队不合理问题，让干部人才队伍建设活力、动力充分展现。