企业人才培养方案10篇

2024年3月16日发(作者：腾冲旅游景点)

企业人才培养方案10篇

企业人才培养方案（一）：

1、总则

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制经过制定有效的人才培养与开发

计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的

人才梯队为公司的可持续发展供给智力资本支持

第二条原则

坚持内部培养为主外部培养为辅的培养原则并采取滚动进出的

方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持专业培养和综合培养同步进行的人

才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家

型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型

管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水

平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立统分结合的人才培养体系职能部和各项目组作为公司

人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具

体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄

选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要资料本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养

体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养

方法、战略人才的淘汰与晋升。

2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由雏鹰计划、

飞鹰计划、和精鹰计划和

雄鹰计划四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才

库。

第六条:雏鹰计划

第七条飞鹰计划

第八条精鹰计划

第九条雄鹰计划经过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键

岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未

来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为

因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有

培养潜质的人才。

3、战略人才的甄选经过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有

领导或专业潜质的后备人才以树立公司

用人及人才晋升理念。

第十一条甄选条件、进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任

现有岗位工作有强烈进取精神有必须的培养潜质。

第十二条甄选工具

1、《战略人才推荐表》

2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》

3、《管理人员本事评价表》

4、职业满意度测试

5、《霍兰德职业倾向测验表》

第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄

选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入

选人员名单。

4、战略人才的培养模式为了适应不一样岗位的需要结合员工的

职业生涯发展规划公司对战略人才采用下

列两种培养模式

第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人

才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不一样系统挂职锻炼不

一样部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条业务管理型专才培养模式对于业务管理型专才。强调又

红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用叉培养模式即采用

业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指导人培养等多种培

养方式进行培养。

5、战略人才的培养方法为了保证人才培养的正对性、有效性。

公司对列入战略人才培养计划的各级人员

采用不一样的培养方式。

第一部分对于列入雏鹰计划的人员对于列入雏鹰计划的后备人

员能够采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养具体资料

如下：

第十六条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师

管理制度》对列入雏鹰计划的人员进行培养。凡列入公司雏鹰计划的

公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。

规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司雏鹰计

划的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签

订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略

人才进行培养。

第二部分对于列入飞鹰计划的后备人员能够采取内部导师、岗位

轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体资料如下

第十九条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师

管理制度》对列入飞计划的人员进行培养。

第二十条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗

位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不一样岗位的主要职责

和不一样岗位间的配合情景。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间

由各单位根据实际情景确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资

源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工

作进行管理。

第二十一条内部培训凡列入公司公司飞鹰计划的公司战略人才

员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内

没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第二十二条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司飞鹰

计划的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司

签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战

略人才进行培养。

第三部分对于列入精鹰计划的人员对于列入精鹰计划的后备人

员能够采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培

养。具体资料如下

第二十三条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导

师管理制度》对列入飞计划的人员进行培养。

第二十四条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和技术拔

尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是使其熟悉公司不

一样部门主要职责和不一样部门间的配合情景。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间

由各单位根据实际情景确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资

源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导

对其日常工作进行管理。

第二十五条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通本

事、表达本事以及知识自主积累总结本事凡列入公司精鹰计划的公司

战略人才根据公司《内部培训师管理制度》。报名参加内部培训师并

完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师

管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条内部培训凡列入公司精鹰计划的公司战略人才的员

工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没

有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司精鹰

计划的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培调但必须与公司

签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人

才进行培养。第四部分对于列入雄鹰计划的人员对于列入雄鹰计划的

后备人员能够采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方

法进行培养。具体资料如下

第二十八条岗位轮换

1、轮岗目的由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副

总经理公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理人才所以其

岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不一样部门主要职责和不

一样部门间的配合情景。运营副经理的主管财务部、综合部、报建部、

成本部、营销副经理主管销售和策划、工程副经理主管工程部、监理

部、招标部针对上述主管区域不一样将有针对性的培训。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围公司不一样部门间的轮换。轮岗周期轮岗周期原则

上分为三个月、六个月和一年三种具体轮岗时间由各单位根据实际情

景确定。

4、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部备

案。

5、轮岗人员的管理部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对

其日常工作进行管理。

第二十九条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通本

事、表达本事以及知识自主积累总结本事凡列入公司雄鹰计划的公司

战略人才必须根据公司《内部培训师管理制度》报名参加内部培训师

并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训

师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条内部培训凡列入公司雄鹰计划的公司战略人才的员工

必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有

积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条外部培训根据公司《培训管理制度》。凡列入公司雄

鹰计划的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公

司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略

人才进行培养。

6、战略管理人才的淘汰与晋升

第三十二条目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施促

使公司战略人才进取进取的精神公司战略人才将实行动态管理。每半

年和公司其他管理制度相结合进行调整一次淘汰不贴合条件的人员

并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条淘汰经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由主管

领导提议经人力资源部确认没有进一步培养潜质的将不再作为公司

战略人才进行培养。凡淘汰过程中未能到达本制度第十八条。第二十

二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的。或未能

到达本制度第二十六条和第三十条规定不报名参加内部培训师的经

人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员仍有机会再次进入公司

战略人才培养计划但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略

人才培养计划的资格。公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战

略人才的培养工作进行评估在是评估过程中凡不配合评估工作的个

人人力资源部将根据具体情景研究淘汰出战略人才管理库。

第三十四条晋升当公司出现岗位空缺时将优先从公司战略人才

库中选拔适合人选战略人才库中没有适宜人选的再研究从公司外部

引入适合人才。

7、附则

第三十五条本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责报

公司批准后执行。

第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。

第三十七条本管理办法自公布之日起执行。

企业人才培养方案（二）：

为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发

和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快

速发展供给人才资本支持，特制定本方案：

一、培养目标

坚持专业培养和综合培养同步进行的后备干部培养方向，即培养

在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知

识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。

二、培养对象

XX公司中层管理人员后备人选。

三、培养周期

一般为1-3年。

四、培养原则

1.循序渐进的原则

2.学习与工作相结合的原则

3.注重发展潜力，重在培养提高

4.备用结合、动态管理的原则

5.分级分类管理、突出重点原则

五、培养职责

公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终

审议培养效果的评估和后备干部的晋升。

公司人力资源管理部负责组织后备干部培养计划各项工作的开

展：如在岗培训的落实和监督、岗位交流、培养效果的评估等。

各部门领导为其所管理部门后备干部培养的辅导人，负责协助后

备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。

六、培养方法

（一）定期业务培训

1.每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提

升培训，时间一般安排在每年的5-6月；培训结束一个月内，后备人

员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。

2.每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及

现有中层领导进行网上学习。同时要求后备人员根据个人提升需要，

自选2门网上大学课程进行学习。每季度次月提交上一个季度的网上

大学学习心得到人力资源部，字数1000字以上。

3.由人力资源部组织相关专业部门每年精选2-3本书箱或影音

资料，由后备人员及现有中层自学或集中学习。在规定学习时间结束

一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数1000字以上。

4.每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习资

料，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业

情景、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的学习情景及

综合本事提升情景进行评估。

（二）负责专项工作

有意识地安排后备干部做一些时间紧、任务重、突击性较强的实

际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验。主要如下：

1.负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意

见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每

人每年至少有2个专题的兼职内训任务。经过兼职内训工作提高后备

人员的学习本事、沟通和表达本事、组织本事。

2.负责带领营销突击队或营维突击队开展专项突出活动，经过实

战提升组织本事和带队伍本事。

3.根据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项

工作，经过专项工作提升业务本事、计划本事和组织本事。

4.后备人员每年至少开展1次基层专题学习调研，每次调研时间

一般为一周，经过基层调研，并撰写一篇不少于20XX字的调研报告。

使后备人员了解一线生产经营情景、运作情景以及存在的主要问题，

提高服务基层的意识和处理基层问题的本事。

（三）实行后备干部定期谈话和交流制度

1.公司领导每年要对所分管的后备干部谈话至少一次，人力资源

部领导要对所有的后备干部谈话至少二次，了解他们的思想、工作情

景，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自

省、自律，到达教育干部、解决问题的目的，帮忙解决后备干部认识

及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的本事。并

将谈话资料作为培养考核后备干部的一项重要措施。谈话记录详见附

件一。

2.在日常管理中，要经常了解后备人员思想情景，及时发现各种

思想倾向和问题，及时进行帮忙教育。对工作和学习中出现的困难，

公司领导及人力资源部要及时谈话，帮忙分析原因，解决实际困难，

鼓励和支持后备干部大胆工作。

（四）岗位交流锻炼

1.市分公司本部较为成熟的后备干部，由市分公司党委有计划的

分批安排到县分公司、乡镇支局等一线去工作，一般以挂职支局长或

县分公司总经理助理主为、担任一线主管为辅助的方式，向基层学习，

积累经验，提高自身素质。挂职锻炼时间一般为1年。

2.各县分公司较为成熟的后备干部，由市分公司党委根据培养方

向，有计划安排到市分公司管控部门或业务部门工作，重点安排到市

场部或网络运营部任主管，使后备干部全面了解公司的工作及运作模

式，增强全局观念和统筹本事。挂职锻炼时间一般为1年。

3.加强其他后备干部交流换岗，使干部得到多方面的锻炼，增加

多方面的才干。

（五）建立后备人员专职导师制每名后备人员指定2名导师，其

中1名为本单位的正职领导，另1名根据培养方向选择其它相关部门

领导担任导师.导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专业知识、

经济管理本事和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部给予后备人

员更多的锻炼机会，同时每季度必须与后备人员进行一次沟通交流

（填写附件一），了解他们的思想、工作情景，肯定成绩、指出不足，

多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，到达教育干部、

解决问题的目的，帮忙解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合

素质，不断提高解决各种问题的本事。同时导师应当每年负责组织本

单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果按附

件二要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。

对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提

交考核评估情景，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认

可导师培养工作的，给予导师奖励1000元人。

（六）参加公司重要会议

后备人员每月必须参加市分公司的经营分析会及其它指定参加

的会议，各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位的各项会议，

使后备人员掌握公司生产经营情景，提高后备人员的信息量及全局观

念，掌握公司的工作重点，为今年任职积累知识和经验。

（七）召开年度工作汇报会

每年11月初举办一次后备干部学习及工作汇报会，由公司领导

及人力资源部领导听取汇报。后备人员需要汇报的主要资料包括：自

我一年来的工作成绩、主要提高、收获体会、存在不足及下一步本事

提升计划。汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部

领导点评，帮忙后备人员发扬成绩，克服缺点，总结经验，提高本事。

七、其它要求

（一）建立后备干部信息库。由人力资源部负责建立后备干部信

息库，包括后备干部简要情景登记表、年度考核材料、民主测评情景、

培养和奖惩情景等。

（二）实行动态管理。后备干部队伍既要坚持相对稳定，又要实

行动态管理。每年根据考核及培养情景，淘汰部分年龄偏大、成长慢、

不适应中层领导培养需要的人员，缺位时经过公开选拔方式予以补

充。在出现相关问题时能够随时对人员做出相应的调整。

（三）坚持备用结合的原则。能够将后备干部理解培养、实践锻

炼和学习等方面表现，作为提拔任用领导干部的重要依据。今后，公

司提拔任用的中层管理人员，尽可能研究在后备干部中产生。

（四）各部门领导应给予后备人员更多的锻炼机会，支持后备人

员培养工作，保障后备人员的学习、培训及锻炼时间。

（五）各县（区）分公司及各部门应当参照本办法对本单位的班

组长及有潜力的员工进行培养，提高人力资源整体素质。

企业人才培养方案（三）：

在当前企业发展的大形势下，企业对于人才的需求日益提升，这

促进着广大企业人才培养行为的推行和企业培训行业的发展。当前在

人才培养方面的工作，很多企业也是承认企业培训的权威性的，可是

当前的企业培训却并不能够很好地解决企业的人才问题，其中主要原

因就是没有较强的针对性。所以当前企业在人才培养方面的工作，还

需要从很多方面多加注意：

一、企业应当加强内部培训行为：

很多企业发展的主要问题并非技术类型的人才，而是管理类型的

人才，这往往导致很多企业在管理决策的制定方面频频出现问题进而

影响企业的发展。同时企业内有着充足的科学研究人才和工程技术型

人才，问题就在于这些人才没有专业的管理本事，所以企业能够针对

技术型人才进行管理方面的培训，促进企业内部人才状况的转变，这

对于企业的发展来说有着很大的帮忙。

二、企业应当注重培养创新人才：

21世纪最重要的是人才，这句话从世纪初开始就被广泛提起，

直到当前，人才问题依旧是困扰着广大企业发展的一个问题，尤其是

当前时代注重创新，企业更急需拥有足够的创新型人才。而针对这种

需求，管理者能够在企业内部的一些部门去寻找具有较高潜力的新秀

进行重点培训，以到达提升员工创新本事为标准，并且最终能够切实

提升企业整体的创新水平。

三、经过一些辅助的企业研发模式以达成促进员工创新的目的：

对于企业创新人才需求方面的问题，企业需要进行有针对的研发

部门的建设工作，这样做一方面在促进企业人才的发展，另一方面还

能够使企业的相关部门具有更为强烈职责感，促进部门更好的工作。

四、企业应当针对人才培养的愿景去营造良好的企业环境：

一个企业的整体状况和其发展的状况在很大程度上都取决于一

个企业的整体环境。对于企业之外的人也是如此并且第一印象是最为

深刻的，所以在企业人才培养方面的工作不仅仅要注重人才培养的效

果，对于企业的文化方面也是需要重点关注的，仅有在多方面入手并

且用心去做，才是坚持企业健康快速发展的关键。

以上的相关常识主要就是针对当前企业人才问题的介绍以及一

些问题，企业应当注重这些相关问题，并且找出企业的具体方式，才

是当前企业发展的主要工作。

企业人才培养方案（四）：

订单式人才培养是校企合作的重要形式，是实现学校、企业、学

生三赢的有效途径，是深化教育教学改革、充分利用企业资源、提升

学生就业质量的有效载体，是当前最受企业欢迎的校企合作方式之

一。为进一步加强我校订单式人才培养工作，增强校企合作的针

对性和有效性，提升对区域经济社会发展的贡献率，特制定本办法。

一、订单式人才培养的原则

（一）面向市场、适应需要原则

广大教职工要有强烈的市场意识，经过多种途径与企业建立联

系，掌握企业的需求信息，确定合作方向。选择订单式人才培养合作

对象，首先要研究合作对象对人才培养的需求情景，研究对方在行业

内的实力和基础，学生毕业后是否愿意到该企业就业；其次要研究对

方的设备条件、技术和管理水平，学生能否学到知识与技能，能否学

以致用；第三要研究对方对合作教育的进取性。校企双方在充分进行

市场调研的基础上，经过签订订单式人才培养协议，构成一种法定的

协作关系。

（二）平等协商、互惠互利原则

订单式人才培养的校企双方本着平等协商、互惠互利原则，有利

于学校利用企业优质实践性教育资源为教育服务；有利于企业利用高

职院校办学特色，为企业有针对性地培养贴合要求的人才。所以，在

实施订单式人才培养过程中，必须充分研究学校、用人单位和学生等

多方面的利益和要求，充分研究人才培养目标和教育规律的要求，根

据订单的约定，保证校企双方在人才培养过程中是一种合作、互利的

关系，保证学生自愿参与定向培养工作。

（三）课程设置以就业为导向原则

首先，课程设置应研究就业市场的需求，课程设置要直接与就业

目标挂钩，要瞄准某种职业并落实到具体岗位，就业方向要在课程方

案中1

清晰体现。第二，课程设置应满足工作需要，即应根据职业需要

的知识、本事来设置课程，确定课程的性质和资料。第三，要研究学

生可持续发展与即时就业的需要，以专业技术学习为基础，兼顾就业

需要的灵活性和学生的选择性来设置课程。

（四）教学规范性原则订单式人才培养是学校人才培养工作的一

种重要方式，必须遵守高等职业教育教学的基本要求，要保证教学完

整性、系统性和灵活性。教学计划内集中实习、课程设计环节可与企

业上岗培训相结合，由用人单位给出实习成绩。毕业环节可结合用人

单位实际，由指定教师和企业相关人员共同指导毕业论文或毕业设

计，并参加答辩。

二、订单式人才培养的程序

针对行业企业需求，校企签订订单培养协议，双方共同制定人才

培养方案，学校根据企业生产特点灵活调整课程设置，企业选派技术

专家讲授部分专业课程，可根据需要共同编写专业教材。学生在学校、

企业两个地点进行学习，定期到企业进行实训，毕业后直接到用人单

位就业。为保证订单式人才培养的质量，必须对其全过程进行严格的

控制和管理。

（一）前期调研，选择合作企业

要圆满完成订单式人才培养工作，首先就要选择良企为合作伙

伴，选择那些生产规模大、技术含量高、科研本事强、发展后劲大和

有合作愿望的企业，异常是刚刚筹建的大型成长性企业，对学生今后

的发展空间较大。

（二）与企业签定订单协议

在对企业进行综合评定并确立合作意向后，经过充分协商，学校、

企业、学生按照审批程序正式签订订单式人才培养合作协议书。协议

书的资料要涉及合作目标、合作原则、培养对象、培养时间、三方的

权利义务、其他事项等，从法律上保障订单式人才培养的顺利进行。

2

校企合作协议要注重保护学生切身利益，订单班学生在顶岗实习

期间，应当缴纳意外伤害保险。

（三）公开选拔订单班学生

校企精心组织和优化订单班的生源。学校和企业以专题的形式对

学生开展广泛的宣传，向学生全面如实介绍企业的情景和订单式人才

培养模式的操作过程、工作岗位和基本待遇等，理解学生咨询。企业

派出人员对报名学生进行笔试、面视，经过综合考核合格，组成订单

班。订单班校企双方共同培养的期限不低于9个月。订单班组织完成

后，要将组织情景和人才培养方案及时报校企合作处、教务处、招生

就业处等有关职能部门备案。

（四）共同制定人才培养方案

订单协议签定后，根据人才培养目标，遵照教育教学规律，双方

共同制定人才培养方案。人才培养方案包括培养目标、课程体系、教

学资料、教学计划和教学方式等。人才培养方案必须适应企业的用人

标准，具有针对性、前瞻性、实用性和灵活性，人才培养方案的制定

由学校教师、行业企业专家、技术人员共同完成，行业企业专业技术

人员担任部分专业课教学。

（五）课程与教材开发

在订单式人才培养的实施过程中，应进取开发适应订单班教育的

课程。这些课程是按照用人单位的岗位需要、企业文化、管理特点等

确定的，体现了不一样订单的要求和不一样人才培养目标的特点。课

程与教材开发是保证订单式人才培养质量的重要环节，开发过程应有

企业专家和技术人员参与。具体控制要求包括：深入了解和掌握用人

单位的工作岗位群的要求，进行职业岗位分析，明确培养对象应具备

的知识、技能、职业道德、综合本事等；课程与教材开发方案应与用

人单位共同拟订；课程与教材开发方案应具有前瞻性，尽量避免只注

重眼前的实用主义，防止课程基础过于狭窄而影响学生的可持续发

展。

（六）实践教学环节（包括顶岗实习）

实践教学（包括顶岗实习）是订单式人才培养过程的重要环节，

其控制要点主要有：学校与用人单位共同承担实践环节的指导与组

织；用人单位应供给贴合培养目标的工作实践岗位；实践教学环节时

间不少于一学期。

（七）对教学质量进行全程监控

订单式人才培养是校企合作的高级形式，是建立在校企双方的高

度信任的基础上的，这种信任必须缘于其实施过程中严格的过程管

理。年终由学校交流合作处牵头，组织教务处、招生就业处等相关职

能部门组成订单式人才培养考核小组，对订单式人才培养工作进行考

核。过程控制和评估的基本要求有：双方安排专人对订单式人才培养

班级进行管理；用人单位切实履行培养协议；面向学生开展征求意见

提议座谈会和问卷调查活动，针对培养过程中存在的问题，及时制定

整改措施；学校应对学生的学习效果、顶岗时间、岗位轮换等情景进

行跟踪，建立顶岗学生的实训档案；技能水平、顶岗实习中的表现等

应作为学生学习考核的重点。

三、订单式人才培养的保障机制

系部主要负责人是订单式人才培养第一职责人，专业负责人（专

业建设委员会主任）是本专业订单式人才培养的直接职责人，骨干教

师和企业技术人员是校企合作的中坚力量。专业负责人（专业建设委

员会主任）是专业与企业的直接联系洽谈人，负责校企合作协议的起

草，校企合作项目的立项申报及实施，校企合作成果总结，校企合作

资料的建档；系部负责校企合作协议、校企合作项目的初审上报，各

专业校企合作的检查指导评价；校企合作处等部门对系部上报校企合

作项目进行审查，分管校企合作的学校领导、学校院长签批后生效。

企业人才培养方案（五）：

在企业管理实践中，人的问题似乎总是个问题，虽然此类问题比

如青黄不接、人岗不匹配等被很高频地提及，但雷声大伴随的是雨点

小，人才培养往往是口号很响，行动缺失。从资源配置和培养实施来

看，各公司老板都会强调人才的重要性，事实却恰恰相反：几乎每家

企业均设立人事、招聘、薪酬等专职岗位，再大的企业会研究设置绩

效类专职岗位，而培训岗位往往是和其他岗位合并，比如合并称为招

聘培训专员。对于大多数企业来说，能配备专职培训专员已经是足够

重视了，至于培训管理团队，则被很多人都任务那是大型企业的独特

标志，作为小企业，没那本事也不需要。重视与现实，构成鲜明的反

差。

很多企业尽管设了培训专员，但工作资料不外乎老三样：收集培

训需求、联系外部讲师、组织内训或自我授课。毫无疑问这样的配备

很难做好人才培养，针对国内大多数企业的人才培养现状，我们有必

要系统思考业务导向的人才培养如何落到实处，能够有效支撑公司业

务的发展，不仅仅要做业务规划、业务变革，还要有效实现人才供给。

我们认为有四个问题值得重点关注：

问题一：将人才培养等同于培训

谦启咨询以往主持过多次HR研讨，讨论为什么人才培养不到位，

不少HR认为资源有限是导致人才培养薄弱的重要原因，而深入分析

会发现对人才培养缺乏系统认识才是根本原因。单纯的培训只能传授

有限的理念、知识、技能，而这些知识技能仅有被培训者充分理解、

消化，并应用到工作中去，才会带来业绩的提升，个体学习者相应的

才算是真正实现了本事提升。很不幸的是，一般仅有悟性较高、很用

心的员工才能凭一己之力实现这一过程，完成从知识技能到业绩突破

的过渡，更多的人则需要借助外力。

所以人才培养是一个需要施加外力的系统工程，为了更全面地了

解人才培养所涵盖的资料，我们先了解一下人才管理这个更大的概

念。我们能够将人才管理分为三个主体步骤：人才规划、人才盘点和

人才培养。首先，需要根据业务发展确定各级、各类人才的需求，完

成人才规划，然后明确人才标准并进行人才盘点;之后制定分层分类

的重点群体培养计划;再在此基础上实施人才培养。人才培养的实施

包含一些必备的要素和环节，包括对同类学员的班级化管理，规划针

对性的培训课程体系，配备导师以打通资深员工和学员之间的经验壁

垒，还要设计轮岗及培养激励机制等等。可见，培训仅仅是人才培养

的一个环节而已。

经过分析，我们能够得出企业人才培养的第一个改善需求是：了

解人才培养有哪些资料，并逐步建立起完善的体系。

问题二：人才培养与实际工作脱节

第二个问题我们需要探讨一下人才培养为什么总是隔靴搔痒。由

于大多企业的人才培养实践缺乏必备的要素，仅仅是做了一些培训，

我们暂且先不讨论人才培养内涵和外延，仅就培训本身做些思考。市

面上培训管理的门派众多，存在很多的思想理念、理论知识、通用技

能类培训。在十年前，专业学习资源还略显匮乏，或许这些资料能够

有一些作用，即便如此，也只能带来一些启发，靠个人吸收转化，并

应用到工作中去的效果往往很有限。这样的培训与实际工作基本是两

张皮，良好的转化需要突破多重障碍。

最直接、有效的人才培养，是帮忙员工快速进入工作状态，并传

授经验、教会方法，培养其适合企业的专有本事，这当中有两种个性

化：一是企业个性化，针对企业所在行业特点、企业自身情景设计培

养方法和资料;二是人员个性化，全面了解个体特点，结合其实际工

作，量身定制培养方案。所以，人才培养应接地气，直接与工作相结

合。

经过分析，我们能够得出企业人才培养的第二个改善需求是：人

才培养应如何针对企业情景，与实际工作紧密结合。

问题三：人才培养团队不健全

要想有效落实、长期推进人才培养，需要在企业内部建立三个团

队，分别是人才培养管理团队、导师团队、讲师团队，以便人才培养

有组织、有方向、有资料：

一是人才培养管理团队。要完善人才培养体系，就必须充实相应

的运作团队，可采用专兼职结合的方式，即设立专职主管，各部门设

人才培养对接人。

二是导师团队。要将人才培养与实际工作紧密结合，就要为被培

养者制定工作中的导师，并明确导师的辅导规范，真正强化导师的作

用。传帮带是国企的优良传统，能够使员工快速进入工作状态，并经

过经验传授实现被培养者的快速成长，十分有利于人才培养的日常推

进，值得所有企业借鉴。

三是讲师团队。讲师包括外部讲师和内部讲师，单纯依靠外部讲

师的利弊企业大多比较了解。企业需要在借助外部资源时更多研究体

现企业实际操作的理解和定制。内部人员更加了解自我的企业，其缺

乏的是通用的技能方法，我们在客户人才培养项目中发现，只要加以

引导和规范往往能够做出比较好的课程。比如一家大型国有企业人才

培养项目实施中，我们尝试将高管的理解、中层的部门运作方法和外

部规范结合，谦启咨询团队规划使各课程相关联的架构，并供给方法

指引，高管提出业务管理痛点，中层经理参与课程设计大赛，并完成

课程设计。采用这种方法，能够使企业中很多的隐性知识、经验得以

总结、沉淀，成为人才培养的宝贵弹药，并解决讲师短缺的问题。

对于有必须规模的企业，有必要设立培训中心、企业大学等人才

培养组织，多岗位分工协作。集团型企业则还需研究各公司人才培养

资源的集中和共享，以及总部与分子公司如何在人才培养组织、实施

上的对接和权责划分。

企业人才培养的第三个改善需求是：人才培养要建立三支团队，

充分挖掘内部资源。

问题四：对在线学习平台认识有误区

很多企业已经购买、部署了在线学习平台，主要为三个目的：1、

学习便捷;2、补充师资;3、便于统计，好做培训管理。传统的

e-learning系统也主要针对以上目的设计，还有一些课程制作公司

设计了很多趣味导向的标准化的图文课程、视频课程、flash课程，

实际使用效果如何呢

从企业应用实践来看，高标准化的通用性课件往往不痛不痒，学

员学学也就没有兴趣了，大多都是应付差事，企业HR后台拉出的统

计数据很好看，实际上并没有相应的培训效果。e-learning较多是

IT公司出身，他们的平台主要是从技术出发，配套的课程包往往是

作为系统增值附送产品，因而课件资料基本都是通用技能和个体提

升，而非从人才培养需求出发系统设计的资料。所以，企业需要自我

建培训体系，自我学会怎样用在线学习平台，自我内化课程及设计内

部课程，构成整体人才培养解决方案。而打通线上线下的完整人才培

养解决方案的设计和实施，超出多数企业的本事范围，很少企业能够

自主操作。

学校教育是MOOC的发源地，MOOC所倡导的翻转课堂正逐渐被企

业理解为较好的人才培养方式，值得多数有在线平台企业做人才培养

借鉴。我们认为：1、在线学习要加强互动，教师辅导加学员相互督

促才能坚持学习任务完成;2、线下的翻转交流很重要，包括基于线上

学习资料的专题讨论、工作实践;3、资料要定制，将企业自身的经验

沉淀，做实操的课件，学了就能在工作中用。

用系统的理念看企业人才培养，就能清晰地看清在线学习平台的

定位和价值，而不是买了平台，然后围绕这个不便宜的平台做培训。

企业需要思考的第四个人才培养改善需求是：线上要与线下相结

合，如何将在线学习融入人才培养体系。

以上梳理了企业人才培养的四个常见问题，并由此明确了四个需

并初步探讨了相应的解决思路，期望能给大家以启发。人才培养是一

个完整的体系，只攻一点或零敲碎打都不可取，仅有做好打持久战的

准备，实施阵地战式的整体推进，并根据企业实际情景在不一样阶段

抓重点，找到突破口，才能真正产生长久的实效。

企业人才培养方案（六）：

一、资格条件

（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个

人品质和职业道德，爱岗敬业。

（二）能够较好的应对和处理工作中的压力，能够以发展和变化

的眼光对待工作，善于理解新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持

续的自学本事。

（三）具有较强的沟通和语言表达本事。

（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较

强的专业工作本事。

（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1

年（含）以上。

二、后备人才的申报与选拔程序

各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名

单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、

考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。

（一）申报

申报人填写《后备人才申报表》（附后），经过以下方式上报综合

管理部：

1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合

管理部。

2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公

司综合管理部。

3、公司提名。

㈡选拔入库

综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。

经过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包

括以下4轮，每轮考核设定基准分，未到达基准分者即淘汰。到达基

准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最终成绩为各轮成绩加

权平均。

1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。

2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、个性特

征测试、智力测试或写作。

3、业务知识测试：

4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面

试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、

表达本事的测试。

三、后备人才的培养

后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四

种方式。

㈠基础培训

1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。

2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、

沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。

3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法

等。

㈡轮岗学习

1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用

2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该

部门实际情景。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度

等资料。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备

人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，到达分析现

状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、

综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最

终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。

㈢内部兼职

培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工综合素质

和本事。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与兼职

部门具体业务的运作过程，提出相关意见和提议，并承担相关工作，

在兼职业务上理解兼职部门领导管理。

㈣挂职锻炼

1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升

2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综

合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位

编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。

四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪

㈠后备人才考核

1、后备人才考核、淘汰周期为2年。

2、考核包括培训考核、岗位考核、本事测试3大部分。

其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形

式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等），对培训结

果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考

核，对后备人才的工作情景进行评价。本事测试指检查两年内后备人

才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位。

㈡后备人才淘汰有以下情景者，经公司领导审批后，从后备人才

库中淘汰：

1、岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排行以下者；

2、本事测试不合格者（两年内未完成自学资料者）；

3、培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或违反培训纪律、

培训考核成绩两次以上不合格者）；

4、违背诚信承诺书资料，或在工作中及公司组织的各类活动中，

行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。

㈢后备人才出库及任用

1、后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各

基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习

或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，

正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。

2、后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。

3、后备人才库将遵循滚动、跟踪、淘汰、发展的培养原则，淘

汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。

五、相关说明

㈠后备人才入库后，其原人事关系不变动。

㈡后备人才入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其参加培

训、考核或者挂职锻炼等。

㈢为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工

作的重视程度，参照选拔条件，进取、慎重地推荐后备人才候选人；

对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大

力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核

的指标之一。

㈣参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由

锻炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。

企业人才培养方案（七）：

一、培养原则

1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则

遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步

深化由低级向高级递进性。

（1）管理通道：公司员工自荐经过选拔、评估后即可参加后备

梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产

生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经

过见习期（3-6个月）考核。

（2）生产技术通道：公司员工自荐经过选拔、评估后即可参加

后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司

产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，经过见习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作

的方式来实施培养计划。

二、培养体系

（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心

环节的后备人才培养体系。

（二）具体培养方式

1、教育培训

（1）课程研修：公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开

课、论坛、交流会。

外训验收：提交书面培训总结或结业证，考核其是否进行转训（培

训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

主要是经过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学

习与研修。

（2）学历提升：个人选择申请参加公司外的学历提升。

学历验收：提交毕业证书或结业证。

（3）外部考察：根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加

相关的考察、参观、培训、交流等。

学习验收：提交考察报告、考核其是否进行转训（培训次数），

以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新

实践在公司的落地。

2、个人提高

（1）交流研讨：公司安排或个人选择

学习验收：提交研讨报告

发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、

学习创新，经过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。

（2）书籍阅读：个人选择对岗位有帮忙的书籍

学习验收：提交读书心得

经过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能

及素养的提升。

（3）资格认证：个人选择参加各部门或协会举办的职称职业资

格培训和考试，取得相应资格认证。

学习验收：提交资格证书

3、导师辅导

（1）一对一导师辅导：公司安排，()每名后备梯队人才要有一

名上级作为其辅导人。

学习验收：提交导师辅导纪录

（2）高层对话：公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期

进行职业谈话。

学习验收：学习心得

4、行动学习

（1）项目历练：公司安排后备梯队人才主导相关工作项目（一

年至少两次）

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表

旨在经过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时经过提

炼工作实践案例检验其学习效果。

（2）代理测试：公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养

岗位职务。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表

经过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟

待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数

代理期间不少于三次。

（3）见习培养：公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管

领导助理形式见习。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。

在见习期间，经过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人

才业务本事、管理本事。

原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月

或1年为佳，具体见习时间根据实际情景确定。

（4）跨专业实践：公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基

础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表

三、培养资料

（一）公司安排（共性需求）：管理基础知识+管理技能（自我管

理管理他人团队管理等）。

个人选择（个性需求）：业务本事短板+管理实务操作（项目管理

成本管理品质管理等）。

社会组织：专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题

培训、学历提升培训等。

（二）培训课程设置

1、主角认知

（1）管理者主角、地位与职责

（2）管理人员素质要求

2、管理技能

（1）团队建设与管理

（2）企业目标与达成计划；

（3）沟通与协调（跨部门沟通与合作）

（4）培训与激励（指导培养下属）

（5）绩效管理

（6）安全管理

（7）工作调配

（8）如何改善员工工作表现

3、管理实务

（1）生产计划的编制与控制

（2）成本控制、质量管理

（3）设备管理、物料管理

（4）定编定员管理

（5）工序管理

四、学习与培训计划安排

略

五、过程管控

（一）沟通机制：加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想

并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

（二）反馈机制：及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈

至其本人及相关主管；

（三）考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表

现一般者给予相应要求和压力。

六、培养考核

（一）考核指标：专业知识（50%权重）、工作本事（30%权重）、

职业素质（20%权重）。详见《后备梯队人才培养实施考核表》；

（二）考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动

学习四大培养资料，每大类根据实际培养情景进行细分，比如课堂表

现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训

次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统

一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管；

（三）考核结果运用：实施阶段考核（每季度一次），考核得分

80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培

养资格；

（四）每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养

目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，

人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

企业人才培养方案（八）：

一、企业人力资源管理人才现状

企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上

构成的坚持企业长期竞争优势的本事，获得人才优势是打造企业核心

竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往

会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资

源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外

部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内

发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度

较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部

员工看来，他们的本事积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有

可能挫伤内部员工的工作进取性，员工难以看到自我职业未来的发展

方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人

才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方

面存在如下问题。

首先，企业软环境。在中国这个讲究人情关系的社会氛围影响下，

有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，

构成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧

张；此外，大锅饭的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。

第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的师带徒

模式或自我边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才

的知识的更新与补充。

第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕

业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过

程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人

才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才

危机。

所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备

人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。

二、如何留住后备人才

后备人才问题是当今企业应对市场竞争与未来发展的关键问题。

如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个

问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，

并拥有培养优秀接班人才的良好机制。

1、招聘遵循最适合原则

在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要研究企业现状及

发展需要，又要研究人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人

才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不必须最适合企业现阶段岗位

的需求，仅有适合本企业、本岗位的人才，企业才应当聘用。

2、良好的工作环境

良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来

说，简便愉悦工作的环境、能够理解下属提议的上级、患难与共的同

事也许比任何事物都重要。

3、适度的成就感

企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，

就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的

收获与报酬。

4、知人善用

给有本事和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良

方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企

业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。

三、后备人才培养模式

企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相

同。

1、管理型后备人才的培养机制

（1）管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的

一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，

迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管

理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养

新人。

（2）企业接替规划。也称接班人接替规划，是企业经过内部人

才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才

的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，

经过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。

（3）人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养

高潜质的后备人才。经过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才

供给学习的机会，加速后备人才的成长速度。经过设立领导力中心，

岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对

候选后备人才现有综合本事与岗位所需要的实际本事进行全面比较，

进而确定具体的培养计划。

2、技术型后备人才的培养机制

（1）岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培

训能够使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗

位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业

知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工

作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新本事。

（2）专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员经过

培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基

本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，

坚持不断创新的活力。

（3）建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人

才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定资料、工种对象、证书发放

以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都

应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。

四、后备人才培养计划的提议

1、建立人才发展通道

企业应当为后备人才建立良好的发展通道，经过人力资源部门与

员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自我

的本事，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术

类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自我的发展通道。

2、完善人才选拔机制

明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心本事素

质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括

员工基本条件（学历、经验、年龄等）、知识、技能、本事素质、个

人绩效等方面。

3、完善培养管理机制

选择适宜合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。

各种培养方式适用性也不尽相同，所以对于不一样类别的人才企业应

选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果

进行评价，明确后备人员本事提升情景，及时发现其在培养过程中的

问题，经过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。

4、完善人才退出机制

为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进

行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选

拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表

现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，

能够获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升

机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关职责

人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后

备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘

汰机制，以此充分调动培养对象的进取性。

企业人才培养方案（九）：

第一条目的

为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。建立

和完善人才培养机制，经过制定有效的人才培养与开发计划，合理地

挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足

公司乃至集团十二五发展规划对人才的需求，为公司的可持续发展供

给智力资本支持。

第二条原则

坚持内部培养为主，外部培养为辅的培养原则，并采取滚动进出

的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持专业培养和综合培养同步进行的人

才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专

家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型

管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水

平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立统分结合的人才培养体系，职能部门和生产单位及项目

组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计

划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责

人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、

1

培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要资料

本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才的甄选、

人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。

（一）人才培养体系的构成

公司人才培养体系由启航工程计划、育英工程计划、菁英工程计

划、卓越工程计划四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人

才库。

1.启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、进取进取

的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。

2.育英工程计划：该计划旨在经过对公司现有的有两年以上工作

经验的，有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使其逐步成长为

各车间或职能部门及生产单位负责人。

3.菁英工程计划：该计划旨在经过对公司有进一步培养潜质的核

心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当

一面的人才，为公司后备岗位储备人才。

4.卓越工程计划：该计划旨在经过对公司现有的后备干部和技术

带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张

作好准备。

经过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和

公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发

2

展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应

未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。

（二）人才的甄选

经过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领

导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

1.甄选条件：进入人才培养队伍的员工必须是大专以上全日制学

历，一年以上工作经验，能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，

有必须的培养潜质。

2.经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推荐。

3.由人力资源部根据甄选条件筛选人员名单，然后由公司领导批

准入选人员名单。

（三）人才培养模式

为适应不一样岗位的需要，结合员工的职业生涯规划，公司对人

才采用下列两种培养模式：

1.复合型经营管理人才培养模式：公司采取宽口径培养模式，即

采用：一线轮岗工作（不一样系统）时间为一年；挂职锻炼从副班长

到班长（不一样车间或部门）时间为一年；挂职锻炼从车间副主任到

主任（不一样车间或部门）时间为一年；挂职锻炼从中层副职到正职

（不一样部门）时间为一年；培养期间采用继续教育+内外培训+双师

培养制+分段式多模块培训体系。

2.专业技术及业务管理型专才，以专业技术为主线进行叉培养模

式，即采用：专业或业务领域内轮岗+项目锻炼+内部指导

3

+继续教育+内外培训模块训练等多种培养方式进行培养。

（四）人才培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入培养计划的各

级人员采用不一样的培养方式，按照技术、本事、素质协调统一的人

才培养模式，注重综合素养教育的基础上，以提高大学生的技术素养

为目标，以培养学员的技术创新本事为重点，努力培养适应公司发展

需求，实践本事强、综合素质高、创新性的应用人才。

1.入职开始跟踪管理：由人力资源部组织各部门单位负责，定期

跟进大学生工作的进展情景。入职2周的脱产军训、培训；现场流程

培训；跟班锻炼；年终优秀选拔。

2.建立保障机制，为大学生快速成长搭建平台。启动职业生涯规

划，为了让各专业大学生看到发展的期望和潜力，安心留在企业施展

才华，从2019年起，启动大学生职业生涯设计工程，其有利于引导

大学生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，提高综合素质，同时有利

于组织选拔使用和培养适合岗位人才。

3.轮岗：前提必须胜任本职工作；公司不一样部门间的轮换，主

要是使其能够熟悉不一样部门、单位及各岗位主要职责和相互协调配

合情景；由轮换期间部门或单位管理；轮岗周期原则上分为三个、六

个月和一年三种，具体轮岗时间根据培养计划及实际情景确定。

4.纳入内部培训师：为了满足中层岗位所必须的沟通本事、

表达本事以及知识自主积累总结本事，凡列入菁英工程计划的必

须根据公司《内部培训师管理办法》参加内部培训师，并完成相应的

讲课工作。

5.加强培训：内部培训-公司安排一系列的基础培训、技术培训、

管理培训、本事提升培训、素质培训等多种形式；外部培训-安排到

有色行业同类矿山现场培训、参加咨询机构组织专项培训。供给技术

交流机会，有计划地选送到合作单位进行学术交流、参观学习，取长

补短，开阔他们的视野。

6.委培：根据专业、管理需要与高校和有色行业培训机构合作，

委托进行深造。培训为半脱产和全脱产形式，毕业后报取得毕业证，

公司给予报销学费。入学通知前需签订委培协议，毕业后为公司服务

10年以上。

7.双师制：过去，以师带徒、以老带新。安排有经验的担任

指导教师。表面上很重视，事实上这些师傅根本履行不了职责。在此

基础上研究大学生刚踏入社会，充满激-情和动力，思想还未真正成

熟，自律和心里承受本事比较小，碰到挫折很容易产生想法。实施双

师制，即主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干

或比新入职学生早2年学姐学哥，班组长为目标职责人。没有身份地

位的差距，建立实习情景反馈机制，帮忙指导大学生树立职业梦想，

这样让大学生能迅速融入团体、切入工作。当挂职锻炼到车间主任阶

段期间，安排厂级领导一带一专人负责指导、管理、考核。

8.自主式、合作式、研究式：在每一段锻炼期间安排有设计性、

研究性的资料，面向生产运行存在复杂疑难课题、技术攻关。例如去

年在乌山锻炼的三鑫公司王维、华泰龙杨均，在生产技术部副经理带

领下，进行爆破参数优化项目和冻土爆破项目研究，经过分析讨论提

出方案，开展研讨，选定试验爆区，经过爆破效果分析各项指标，确

定优化参数，开展专项爆破试验，最终试验成功解决了大块产出率和

根底率偏高和影响铲装效率的问题。经北科大、设计院等专家认证到

达预期效果，提高生产效率，降低了成本。

9.构建分段式、多模块、相互衔接方法：从应用型人才培养体系

整体出发，在强化基础训练的基础上，先压担子，后帮带，先试用，

后定职。按照加强基础、重视应用、开拓思维、提高素质的指导思想；

以培养学员综合素质和创新本事为目标，建立以本事培养为主线，分

段式、多模块、相互衔接的培训课程。

10.挂职管理本事提升：纵向逐级挂职，横向多-维度锻炼。基层

一线班组长挂职阶段，主要是自我完善，丰富知识和积累工作经验。

同时，要以身作则，勇挑重担，办事公道更要顾全大局，锻炼职业道

德素质、文化技术素质、管理素质，掌握计划、生产、安全、设备、

成本等管理知识和技巧。挂职锻炼关键在第二、三阶段，在车间主任

和中层岗位上锻炼时，必须给予施展平台，放开管理权限，明确管理

目标，独立处理解决问题，严格按照计划方案实施。

11.保障体系：师资队伍结构-人才培养基地以内部培养为主，现

有经验丰富的各专业兼职教师40名。其中教授级高工7名，首席工

程师1名，高级工程师13名，工程师18名，高级技师1名。此外，

基地还根据培训需要聘请一些教授和教员，分别是国内高校名师和行

业界高级技术人员，指导团队进行创新教育，科学研究、技术训练。

使师资队伍建设等方面起到了推动作用。

12.增强企业凝聚力：进取开展丰富多彩的业余文化生活，满足

青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮球比赛和技

能比武，进取参加公司举办大型文体活动。

13.考核体系：考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核：

学员要有工作小结及自我评估改善意见。指导教师和主管负责人对其

评价。年度综合考核：采取三结合方式，即结合工作总结进行民-主

测评、带班指导教师，轮岗单位或部室负责人的意见进行评分。

按照人才培养体系四个部分，不一样培养时期，不一样的层次，

分别制定不一样考核指标；

考核主要测重于思维本事、专业素质、个人特质、综合本事，同

时着重参考其工作业绩。

综合考评采取问卷打分方式，分别由带班指导教师、民-主测评、

轮岗单位负责人进行打分，然后按照30%，30%，40%的比例计算出加

权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依据。

（五）人才的淘汰与晋升

为了保证公司人才培养规划的有效实施，促进公司人才进取进取

的精神，公司人才将实行动态管理，每年根据考核进行调整一次，淘

汰不贴合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

1.淘汰：根据年度综合考核结果，考核评为不合格的淘汰。评为

基本合格的在原挂职岗位继续锻炼，连续两年评为基本合格的，经人

力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司人才进行培

养。

在培养过程中，未按本实施方案要求程序参加培训的或外委培训

不签订培训协议的，违反公司员工管理办法的，经人力资源部确认不

再作为公司人才培养。

公司将根据《培训管理办法》对各层次人才的培养进行评估，在

评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情景研

究淘汰出局人才管理库。

2.晋升：根据年度综合考核结果，评为合格的晋升一级挂职锻炼。

另外，当公司出现岗位空缺时，将优先从公司人才库中选拔适合人选，

或集团公司选拔人才时优先推选。

企业人才培养方案（十）：

在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第

一资本的人才的培育、拥有和运用本事。人才是推动企业健康发展的

力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展

的决定性因素。所以，仅有拥有了充足的人才，高度重视人才的作用，

始终坚持以人为本，大力推进人才队伍建设，企业才能实现跨越式的

发展。要实现广西有色集团的整体发展规划目标，必须实施人才强企

的发展战略。

要实现集团公司的战略目标，必须按照广泛宣传、做好规划、规

范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新的总体思路来制

定相应措施。根据集团公司的实际情景及所从事产业的特点，建立集

团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的

自我价值的实现。具体措施和方案如下：

(一)舆论宣传

制定宣传工作方案，采取多种形式，大力宣传实施人才强企战略

的重大意义和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的经验做

法，营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围，树立科学的人

才观，构建人才强企的经营理念。在有色集团网站和《广西有色》报

上开设人才强企专栏，定期组稿宣传人才强企战略，及时反映战略实

施动态和取得的成果。

(二)人才队伍建设规划

1、充分利用集团公司现有的人才培养平台，发挥人才小高地、

博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势，

推进集团公司高端领才引进工程计划，经过项目合作、校企合作、

产学研结合的途经，经过柔性引进的办法引进院士和博导等，带动科

技队伍的成长和培养。

2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、

使用配置、本事标准、培养方式手段、绩效评价、激励约束、动态管

理等方面进行系统的研究和部署。加强对年轻管理干部的培养使用，

促进管理人员队伍的专业化和年轻化。

3、制定和实施专业技术人才队伍建设计划，对专业技术人才队

伍建设的规模数量、本事标准、培养方式手段、开发培养计划进度、

考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系

统的研究和部署。合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。创新

和完善人才评价、选拔、使用、激励、保障机制，营造良好的人才发

展、人尽其才的制度环境。

4、摸清高技能人才队伍的现状，制定和实施高级技能人才队伍

的建设培养计划。

对高级技能人才队伍建设的需求、培养方式手段、开发培养计划

进度等方面进行系统的研究和部署。

5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，加强

集团公司对下属公司的调控力度。

(三)职工教育培训

制定员工教育培训管理办法，对员工教育培训工作进行制度化、

规范化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提取和使用，严

禁挪作他用。使培训经费和资源得到有效和充分利用，把员工教育培

训作为公司的一种投资行为，将公司培育成学习型组织。拓展人才培

训渠道，满足专业技术人才的继续学习需要，为开发员工潜能、实现

集团发展目标供给智力支持。

围绕创新本事建设，各下属企业根据自身各类人才特点，研究制

定各类人才的本事建设标准，加大教育培训力度。根据不一样岗位的

工作要求和不一样类别员工的培训需求，以全面提高员工的素质和岗

位胜任本事为目标，按人员层次设计培训资料，分层次、分类别、重

点突出地设置培训课程。

研究设立高级人才开发培养专项资金，有计划、有重点的培养高

尖端有色人才。适时研究和提出高层次人才国际化培训计划，为下一

步集团走出去战略供给人才。

全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建设，企业领

导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优秀后备干部到

各类党校、高校学习深造。

制定分阶段培养计划，有计划地开展后续学历教育，优化员工队

伍文化结构。加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开发培养计

划，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。经常性地开展

员工业务技术比武活动。

强化专业技术人员继续教育，提高专业技术人员队伍整体素质。

深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。

(四)人才的考核评价

建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系。制定专业技术人

员和高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法。建立技术人才

评价指标体系，在人才考察使用中试行定量评价、本事测试与职业倾

向测试。

(五)人才的选拔使用

制定企业领导人员管理办法，使企业领导人员的管理走上制度

化、规范化的轨道。建设企业领导人员后备队伍，制定后备干部管理

办法。

完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应权力，

履行其职责。加强

董事和监事的选聘、考核和管理。使董事监事的管理走上制度化、

规范化的轨道。

研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度。建立集团

公司各类专家人才库。实施人才储备战备。

(六)人才的激励机制

1、完善企业管理人员年薪制实施办法，研究探索短期激励与长

期激励相结合的方式。

2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。

3、研究制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评

比表彰、奖励办法。

4、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度，进

一步推进实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保险和福利待遇

的激励作用。

5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度和职

业生涯规划，建立技术类和管理类人才通道，并实现对员工的激励，

引导员工将个人目标与组织目标协调一致。