管理型人才有哪些特征及必备素质

2024年3月16日发(作者：城南旧事读书笔记摘抄)

管理型人才有哪些特征及必备素质

管理型人才是具有广博知识和社会经验的人才，是深刻了解人的行为及其人际关系的

人才，管理型人才也需要具备一定的素质。以下是由店铺整理的管理型人才的内容，希望

大家喜欢!

管理型人才的介绍

管理型人才是具有很强组织能力和交际能力的人才，他们不但了解为什么做，而且能

把握行为变换，调动一切积极性去完成为什么做的目标。为实现目标，他们机动灵活、应

变能力很强。

管理型人才的内涵

经济管理人员在经济活动中比比皆是，在经济工作的各种岗位上都可见到他们的身影。

但是，管理人员不一定就是管理人才，作为管理人才有其特定的涵义。

简言之，管理型人才就是从事经济管理活动的人才，也可以说，管理型人才是经济管

理人员中的佼佼者。但是，定义越简略，内涵越模糊，外延范围越宽广，越使人难以把握。

而稍深入、详细地加以探讨，便会出现不同看法。有人认为，管理型人才指在宏观、中观

和微观各层次从事经济管理工作的优秀人才;又有人认为，企业的经理阶层才是管理型人

才，其他层次的管理、其他管理人员不应属经济管理、经济管理人才之列。众说纷纭，不

一而足。可见，在提炼概括经济管理型人才内涵时，首先必须确定研究的前提。

(1)经济运行不仅仅是企业微观层次的活动，而是包含企业运动在内的社会巨系统的

整体运动。因此，除了在企业层次要进行产，供、销等经济活动外，在国家级层次上，要

担负调节总供给与总需求之间的关系以及经济结构内部关系等方面的管理职能，在地区或

部门管理层次上，也有组织本系统经济运行的功能。虽然，不同国家，各层次的管理功能

的强弱、实施管理的形式等有所不同，同一国家的不同时期，各层次管理人才所发挥的作

用也有差异，但经济管理的层次性是共同的。因此，我们说的管理型人才，是包括宏观、

中观和微观各层次的经济管理人才。

(2)在一个系统内，经济管理的任务由全系统管理人员共同担负。尽管领导层承担的

责任和权力更大，作用更显著，更可能成为管理人才，佃不能离开各级、各部门管理人员

的出色表演和通力合作。没有一群管理人才的辅佐，领导层的管理人才也孤掌难鸣。就一

个企业来说，经理可以是管理人才，其下供销、各生产部门以及车间的管理人员，也都可

能在本层次上表现出较强的管理能力，成为管理人才。唯有这种各层次管理人才搭配合理

的人才群体，才可能使系统高效运行。因此，经济管理人才不仅指经理等领导阶层。而且

也包括其他组织、实施层次的经济工作者中的杰出人士。

管理型人才的五大特征

(1)实践性。经济管理人才是在运动中，在对社会生产、交换、分配、消费等环节进

行组织、指挥、监督和调节过程中发挥作用的，这就决定了经济管理人才突出的实践性特

征。

首先，经济管理人才来自于管理实践。固然，先天的生理和心理素质是管理人才产生

和成长不可缺少的基础，但关键还在于后天的实践。只有实践的磨砺，才能使管理人员的

组织指挥能力、协调能力得以增强，才能使管理人才脱颖而出。离开了管理实践绝不可能

产生管理人才。

其次，经济管理人才必须服务于管理实践。只有服务于管理实践，管理人才的功能和

作用才能充分体现，管理人才的素质和能力才能进一步提高。目前有一种社会现象，即某

些管理人才成名后就被赋于各种头衔，或者到处讲演作报告，使其脱离了管理实践。结果，

往往是原管理系统缺乏组织协调，系统效能迅速下降，或者是管理人才的管理才能荒疏，

不能适应实践的要求。这种现象从反面告诉我们管理人才服务于管理实践的必要性。

再次，实践是检验管理人员是否成才的试金石。管理人才的认定不是以自封或者他人

的赞赏为标准，而只能由管理实践来裁定。只有在实践中显示才能，取得相当成绩，才能

真正成为当之无愧的管理人才。

(2)对象性。经济管理人才与其他管理人才的一个明确区别是，他们是以经济活动为

主要领域，以各种生产要素为管理对象的。作为其管理对象的生产要素，可以是人力资源，

可以是资金、物资，可以是信息、技术，也可以是各种要素的综合。在一定程度上，管理

人才本身也作为经济活动的要素之一，融于系统运动之中。管理人才能力的大小，往往可

以用其组织生产要素的多寡、生产要素发挥效能的高低来衡量。另一方面，也可以管理某

种特定生产要素的种属作为区别不同类型的经济管理人才的一个标准。比如，专门从事资

金管理的人才称为财政管理人才或金融管理人才，等等。

(3)创造性。经济管理人才区别于一般管理人员的最本质的特征是其创造性。这个特

征集中表现在管理人才在经济运行过程中创造性地运用所掌握的知识和职权，取得创新和

发展的能力上。现代商品经济中，市场竞争异常激烈，国与国之间抢占经济、技术制高点

的竞赛也十分活跃。经济管理人才只有充分发挥创造能力，发现和把握稍纵即逝的新机会，

适应和改变新环境，才能开发和创造新成果，达到本系统突飞猛进的新境界。尤其是我国

目前阶段，体制改革、对外开放和经济发展部处在大变动之中，更是管理人才施展创造性

才能的大好时机，同时，也更需要各层次各部门管理人才充分发挥创造性才能，开拓出一

条适合于中国国情的社会主义建设的新路。创造性活动是管理人才的共同特征，但各层次

创造能力的要求有所不同。诺贝尔经济学奖获得者、美国著名学者西蒙曾指出：“愈往高

层，领导者就愈无法找到符合决策的明确程序，这就往往要依靠各级管理者本身的经验、

判断力，直觉和创造力。。因此愈往高层，创造性能力的要求愈高。创造能力的强与弱，

是判断一个系统的管理者成熟与否的重要依据，也是判明其是否能升迁，能否掌管更高一

级管理职权的一个重要条件。

(4)层次性。如前所述，管理职能是分层次的。因此，管理人才也有层次性。

从管理范围上划分，可分为宏观管理人才、中观管坦人才节微观管理人才。宏观管理

人才一般是国务院、经济综合管理部门的领导人士和管理工作者中的杰出者;各部门，各

地区的领导人和管理人员中的优秀者，属于中观管理人才;而企业层次上，管超人才一般

作为微观管理人才看待。

从管理人才的素质上划分，一般可分为高级管理人才，中级管理人才和初级管理人才。

在一般情况下，我们把具有高级经济师以及相当于这种职称并从事管理工作的管理人才称

为高级管理人才，具有经济师职称及相当者称为中级管理人才，具有助理经济师职称及相

当者称为初级管理人才。

当然，上述区分不一定都十分合理，但大致反映了层次的概貌。在各层次人才的划分

中，每一层次又可划分为若干子层次，各层次又可分为各种类型的管理人才。而且，层次

性的划分又是相对的、动态的。各层次管理人才可能囚人才波动而发生变动。管理人才到

底属于哪个层次，还要视其当时所处的具体环境而定。

(5)效益性。一般说来，经济管理人才工作的目标和所服务的系统的目标是一致的，

这就是要通过管理劳动获得更大的效益。经济管理人才的活动，也主要是围绕提高效益的

目标而进行的。他们要精心筹划，组织调动系统内外能利用的生产要素，尽力结成最佳组

合，去取得更高的产出。这里的效益主要指经济效益，即在一定时间内，用尽量少的投入

去争取尽可能多的符合社会需要的产出。产出尽可能多的含义，一是实物尼要多，二是在

市场实现后的货币形态的价值量要多。通俗地说，即赚的钱要多。这个目标，是经济管理

人才和其它人才相区别的又一个重要标志。

当然，经济管理人才所要实现的目标也包括社会效益，而凡在一定程度上，经济效益

目标的实现是以社会效益目标为前提的。如果没有较好的社会效益，经济效益不可能提高。

管理人才必须 考虑社会效益因素。只不过在不问的七次上，社会效益的地位有所不同。

在微观层次上，管理人才首先考虑的是经济效益。社会效益是隐藏在经济效益的背后起制

约作用的。而随着管理层次的提高，社会效益因素在管理者心目中的份量也在加重。这是

客观环境变化和管理职能不同所使然，不能苛求低一层次来执行更高层次应执行的职能。

管理型人才必备的素质

高级管理人才的必备素质社会学家分析，21世纪第一层次的职业当属于高智力集团。

因此，近几年国内企业不惜以年薪50万元、100万元招聘高级知识人才，组成企业高智

力集团。新的职业结构对高级人才的素质要求愈来愈高，未来的高级知识人才既不是单纯

的技术专家，也不是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任卓有成效的管理工作，还要有

力地领导自己的团队在同心协力完成 既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来的

高级人才需要怎样的素质呢?

敏锐的洞察能力。加入世贸组织后，我国各个领域与国际社会的接触更加频繁，竞争

更加激烈。在这种环境中，高级人才能否辨别真伪、分清得失，能否运筹帷幄、审时度势，

能否居安思危、见微知著，能否沉着应对、趋利避害，很大程度上决定着我们能否掌握企

业发展的主动权，有效地抵御WTO对企业带来的经济风险。

灵敏的应变能力。加入世贸组织对国家的体制改革和机制创新提出新课题，也对高级

人才的领导方式和领导作风提出了新要求。高级人才在观念、作风上能否在较短时间内转

变和适应是对其应变能力的巨大考验。

丰富的想像能力。它是高级人才必需的技能。富于想像力有利于收集并获得广泛、大

量的信息与知识;想像力还可以开拓思维方法及观察的视野。换一句话说，想像力在某种

程度上可以带动创造性和创新能力。

出色的指挥能力。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领物——

—能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室，不论有多大困难和障碍都能达到目

的的人。做生意就像是打仗，而作为高级人才最好是战地指挥家。

感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层或员工中不断增加感染力、

凝聚力的人。这种人在组织决策中，不是把信任建立在地位所带来的权威之上，而是靠自

身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。

培养员工的能力。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，更重要的

是在无形中提升企业的内在价值，实现个人、集体同升共荣的价值观。 说服与交流能力。

公司间的交往要求高级人才能应付越来越多的人际关系并具有越来越高的游说能力。在节

奏本来就很快的工作环境中，内部的交流显得更加重要，尽管惜时如金，但没有交流就缺

乏动力和发展的源泉。

尊重别人的能力。在组织工作中不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了

解别人并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心

赢得众人的支持。