项目全过程成本管理要点概论

2024年3月12日发(作者：锦江河)

项目全过程成本管理要点概论

摘要：随着房地产进入微利时代，全过程成本管理终将代替传统管理模式，

以下以案例解析全过程成本管理的要点及难点。

关键词：全过程管理、目标成本管理、案例分析

一、传统管理到全过程管理的演变

房地产成本管理的三个阶段

造价计算（概、预、结）定额模式：强调个人经验，追求算得快、算量准，

定额熟、套价正确。成本控制模式：强调不能突破目标值。成本全过程管理模式：

强调企业/团队的共同目标—面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值。

二、全过程成本管理全阶段

成本管理全过程阶段—立项、策划、设计发包、施工、竣工、维护。

各阶段成本管理重点内容，立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标；

策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划。设计阶段产品目标

与成本目标的制定。最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征；材料设备

的合理选型；施工图设计阶段制定限额设计，保障图纸的质量和时间成本。发包

阶段是由虚转为实的过程，虚拟：估、概、预算；现实：合同价、付款、结算价。

从虚到实的转折点就是发包。通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同

（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）。施工阶段变更和签证的管理，

付款审核，动态监控销售阶段－营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承

诺与资料的把关。竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估。维护运营阶段保修金、

维护费用的管理。

三、成本控制基本方法－目标管理详解

1）房地产成本目标管理原则

①目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。

②目标的作用：目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数。

③目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。

2）房地产成本目标制定的过程

①制定的时间

目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一；策划、

设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前

期目标控制后期目标；实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。

施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），

形成内控目标；

②目标制定的方法：正向与反向

正向测算：测算依据成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标

要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。

一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；

测算方式－根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式（如烂尾楼

改造、中学等）；团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的

深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。

反向倒逼：确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本水平。目标需

经过各方的讨论、审批和正式发布。

③目标制定的要求：成本＋产品

水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险；

依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、结合

产品，有充分的数据支持－－通过市场调研和数据库；

内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）；

考虑全面，不要漏项；

量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后

的对比分析；

推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项

目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；强调考核作用：尽可能作

为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行

和监控，没有用成本目标对控制结果进行考核。

3）房地产成本目标分解的方法

方式之一:按合同计划分解；目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控

方式之二:按项目实体分解；目的：成本数据合理性判定

方式之三:按考核责任分解；目的：落实成本责任考核

4）房地产成本目标实现的方式

控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约中体现甲方的意

图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标

的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本。技术与经济相结合的手段保证目

标实现：充分掌握技术与市场，保证经济适用性。加强过程控制：既要有完整的

流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本

的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；实行动态监控，预测可

能变化：重视动态监控的环节（招标、变更、结算）与利用相应的工具（软件与

报表）；偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的

原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润

预期。

四、案例分析—远洋地产集团秦皇岛项目之洋墅一期成本管理

1）全过程成本管理系统梳理。

立项阶段：2019年2月项目立项，依据规范及当地要求制定整体指标参照以

往项目经验，进行成本测算，根据项目经济性进行评价，制定初步盈利目标。

策划阶段：根据初步测算，搭配洋房与别墅的面积比例，确定容积率，绿化

率等等，选择性价比最好的产品，制定进一步详细的产品目标与发展计划。

设计阶段：设计阶段进一步制定产品目标与成本目标，选择最经济合理方案，

符合项目定位，体现产品特征；进行材料设备的合理选型；限额设计保障目标成

本的可行性以及对图纸的质量和时间保障。

发包阶段：通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴

双赢的关系，资源与技术的把握）。根据每个阶段的施工要求进行合约规划，按

时间点进行总包（分包）的招标定标工作。每个项目的定标与开工时间的间隔不

宜过长，容易因为时间问题造成价格的浮动，从而影响后续施工进展。

施工阶段（过程过程阶段）：变更和签证的管理，进度付款审核，动态监控；

销售阶段:营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关。

竣工阶段:结算、索赔办理，项目后评估。根据验收时间确定各工程的结算

时间，依据项目施工实际情况审核结算及索赔事宜。做好项目后评估工作，为后

面工程提供相关经验及数据依据。

自2021年9月陆续交付后，项目进入了维护运营阶段，工程部门要与物业

部结合起来，做好项目保修及维护工作，成本部做好保修金、维护费用的管理。

2）全过程成本管理重点注意事项。

设计阶段成本部要与设计部工程部保持严密的跟踪测算及反馈，因设计要求

品质，成本要求利润，工程要求落地，故在虚到实的过程应为三方相辅相成的合

作关系，很多时候却形成互相推诿的局面，根源就是开始就没有互相沟通而是各

自只关注了自己的一亩三分地，为项目更好的落实，三个部门要做到沟通到位，

落实到家。比如项目中雨水管打破传统做法，不再直接排到院子里而是接入小院

污水井，设计提出美观外形，工程的施工难度不大，虽然成本测算增加成本，但

鉴于传统做法可能引起后续拆改，故在图纸阶段就达成一致雨水管接入污水井。

施工阶段严格与现场结合，工程洽商要及时反馈，记录有效洽商与无效洽商，

避免成本浪费进而影响目标成本的变动。比如因施工单位看图不清，造成工程返

工应为无效洽商，虽也造成成本增加但不予以调整，也就不影响目标成本的变动。

竣工阶段图纸要结合现场进行结算，结算是一项工程画上句号前最重要的工

作，为了保证结算的准确性，需结合现场完成的情况进行结算工作。洋墅一期总

包结算时现场发现有与图纸不一致的情况，而并无变更手续，最终据实结算审减

金额约30万，为项目变相提高了利润。

后评估阶段梳理项目时得出结构优化工作为今后必要，可节约钢筋成本，即

原图纸钢筋含量54公斤/平米，优化后钢筋含量为49.5公斤/平米。

结束语：

房地产进入微利时代，房地产成本管理也由原来的粗放式管理进入精细化管

理，进入管理中找利润的全过程成本管理的时代。

参考文献：

【1】明源地产研究系列丛书《成本制胜》

【2】《远洋地产管理规范》

【3】《成本控制与管理》