中国式裁员:掀起你的“盖头”来

2024年3月9日发(作者：素拓部)

２０１３年第７期　经济研究导刊　ＥＣ０Ｎ０ＭＩＣ　ＲＥＳＥＡＲＣＨ　ＧＵＩＤＥ　Ｎｏ．７．２０１３　总第１８９期　Ｓｅｆｉａ１　Ｎｏ．１８９　中国式裁　贝：日　　掀起你的　“盖头’皿　’　来　杨咸华　（奇瑞科技有限公司，安徽芜湖２４１０００）　摘要：中国企业的裁员，因管理机制及企业环境的不成熟，往往需要冠以各种名目的“盖头”暗渡陈仓，给员工利　益及企业声誉均带来不利影响。企业只有正确认识裁员的内涵，经过正确策划和人性化实施，充分担负起自身应负的　社会责任，并建立起常规的人力资源退出机制，“裁员”才不会再需要那块用以遮羞的“盖头”。　关键词：中国式裁员；成本；“盖头”；长效机制　中图分类号：Ｆ２４１　文献标志码：Ａ　文章编号：１６７３—２９１Ｘ（２０１３）０７—０１５６—０３　一、中国式裁员：羞答答的玫瑰静悄悄地开　被严格限制，企业要大大方方宣布裁员显得颇有难度。劳动　合同法第４１条规定，有下列情形之一，需要裁减人员２０人　以上或者裁减不足２０人但占企业职工总数１０％以上的，用　人单位提前３０日向工会或者全体职工说明情况，听取工会　或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，　可以裁减人员：（１）依照企业破产法规定进行重整的；（２）生　产经营发生严重困难的；（３）企业转产、重大技术革新或者经　营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（４）其他　因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致　使劳动合同无法履行的。　进入２０１２年以来，欧洲债务危机持续发酵，美国经济复　苏乏力，中国经济增速放缓。由于企业订单减少，销售下降，　但包括原材料以及人员薪水等各种成本却不断增加，企业只　有实行最简单的“减法”。　与２００８年美国次贷危机类似，银行业首当其冲成为重　灾区，汇丰、瑞银、莱斯等金融机构先后宣布大量裁减员工，　而其他行业的全球性大公司如百事可乐、诺基亚、宝洁、日本　ＮＥＣ等也纷纷加入，掀起了席卷全球的裁员浪潮ｌ１ｌ。　在管理相对透明的欧美企业，裁员往往是会对外明确宣　布的，企业员工通常也能较好配合裁员行动。而尽管中国的　企业也有大批的裁员行为发生，但鲜有正式宣布者，企业裁　员消息往往是从网络或其他非正规渠道“传”出来，企业通常　劳动合同法对企业裁员近乎苛刻的规定，使得一些企业　望而生畏，往往采用其他说法或手段代替真实的裁员，无论　是“长期培训”，还是“末位淘汰”，抑或是“定岗定编”，都是想　找一个无需依法向有关部门申报的捷径，或迫使员工自己辞　职，以规避因不符合裁员条件而产生的法律风险。　（二）“盖头”下，是企业对“负面影响”的担心　从上述劳动合同法对企业裁员的规定可以看出，企业要　坦然面对“裁员”二字，实在是件很纠结的事，在企业裁员的　以其他名义暗渡陈仓，被媒体曝光的最初往往还会进行“辟　谣”，闹出名目繁多的“裁员门”、“裁员风波”，我们姑且称之　为“中国式裁员”。　中国式裁员，总是冠以各种名目的“盖头”，有人将中国　式裁员归纳为几种类型：“自然减员”型、“长期培训型”、“定　岗定编”型、“人员优化”型、“组织优化型”、“换血”型、“绩效　考核型”、“末位淘汰型”、“国企改革型”等［２１。例如在２００１年　中关村的裁员风暴中，几乎所有中关村的公司都称之为“人　员优化”，中兴通讯更是在２０１　１年传出所谓“６　０００人绩效考　核‘被Ｃ”’的传闻，而２０１２年三一重工则闹出了研发人员下　四个条件中，除少数情况对企业的形象负面影响较小外，其　余基本都是因为企业经营状况发生了重大变化或问题，而　“重大变化”也多半是非正面的。　国人对“裁员”的片面化认识也使得企业“要说裁员口难　开”。中国的企业，在面对市场萎缩或内部管理问题时，还不　习惯于采取积极的手段降低运营成本，尤其不敢采取壮士断　车间“长期培训”的风波。“裁员”成了中国企业只做不说的　“禁忌”词。　腕般的裁员手段去保护企业的良性发展，中国企业面对市场　或企业自身经营变化的这种迟钝反应，也使得公众加深了对　于企业裁员的负面看法，认为但凡走到裁员一步，皆因企业　经营出现了难以扭转的重大困难。国人对于裁员的大惊小怪　更会放大企业裁员的负面影响，往往裁员未行，小道消息已　是满世界１｛Ｉ。　二、中国式裁员：“盖头”下的本来面目　（一）“盖头”下，是企业裁员不合法的风险　２００８年新劳动合同法的实施，使企业解除员工劳动合同　收稿日期：２０１２—１２—０９　作者简介：杨成华（１９７２一），男，安徽芜湖人，人力资源负责人，高级经济师，从事集团人力资源管控研究。　一１５６—　

上述原因，使得企业对外宣布裁员变得顾虑重重。　足企业发展需求的员工。尽管在进入新世纪以后，裁员已经　（三）“盖头”下，是企业对裁员成本的责任逃避　很难成为提高企业竞争力的一剂灵丹妙药了，但是鉴于许多　企业裁员的种种名目，很多都是出于企业对裁员成本回　办法的见效比较慢，所以如果对未来没有很好的预测，那么　避的考虑。在现行法律规定下，员工在企业每服务满一年或　裁员仍将会成为企业不得不做的选择。　超过半年，企业需支付相当于一个月的薪水，不足半年的需　２．企业良性竞争的必要选项。当揭开企业裁员的灰暗面　支付相当于半个月的薪水，且需提前３０天通知员工，而这３Ｏ　纱，我们发现裁员其实是企业一种十分正常的人力资源管理　天的提前期，企业出于多方面考虑也往往选择多付一个月薪　行为。统计表明，在《财富》杂志中排名前一千位的公司中，　水作为员工提前离职的补偿，所以企业的付出成本实际更　８５％以上的企业在１９８７－－２００１年间曾经裁过员，这直接导　多。而企业以其他名义迫使员工自己提出辞职，则可以不用　致了超过８００万的人被解雇［３１。’对于大多数实行裁员的企业　支付这笔补偿，这是很多资金陷入困境的企业对裁员成本有　来说，与其说它们裁员的目的是为了遏止在当前所遭受的损　意回避的最为直接的原因。　失，还不如说是为了提高企业未来的竞争力。实际上，在曾经　（四）“盖头”下，是对被裁员工“面子”的委婉照顾　发生过裁员的这些企业中，８０％的公司在裁员的时候仍然是　中国人的面子问题往往会使原本清清爽爽的事实变得　有盈利的［２１。例如，１９９８年，尽管通用电气公司的每个事业部　复杂，被裁员工因无法接受而对企业裁员抵触很大。另外，由　都获得了两位数的投资收益率，但是它仍然发起了一场耗资　于社会对被裁人员有认识偏见，认为被裁人员工作态度、能　２０亿美元的重组计划，其中包括裁员。因此，我们将企业裁员　力有问题，使得员工再就业困难，同时也加重了员工的面子　的性质界定为：为了强化企业竞争力而进行的有计划的大量　意识。种种考虑之后，被裁员工有时宁愿放弃企业补偿而选　人员削减。通用电气中国区总经理曾说过这样一句话：任何　择主动辞职，而这也是企业所希望的，但如果企业对外宣布　人，如果他很乐意裁员，就没有资格做企业的领导；但是如果　裁员，则等于断了员工自找台阶下台的后路，被裁员工会觉　他不敢裁员，也不够资格做企业的领导。中国企业对待裁员　得下不来台，因此宣布裁员反易成为被裁员工四处维权的　问题大可不必遮遮掩掩、羞羞答答。当然，对企业来说，裁员　导火索。　虽可以在短时间内降低人工费用和经营成本，但如果不能立　三、中国的企业裁员，何时不再需要那块“遮　足于面向战略的企业竞争力的提升，在裁员的同时促进企业　羞布”　经营结构调整，实现流程再造，使人岗达到更好匹配，同时塑　造更加有力的绩效文化，促使员工自我提高，则企业寄望于　（一）对企业裁员的认知：企业良性竞争的必要选项　通过减少人工成本渡过难关、赢得重生的想法是十有八九要　１．企业裁员的原由。调查表明，企业进行裁员的主要原因　落空的。所以，裁员作为企业管理的必要“选项”，却并非“必　有四个【引。第一，降低人工成本。由于劳动力成本在一些公司　选项”，更不应成为企业降本增效的“首选项”。　的总成本中往往占有较大一部分，因此它就很自然地成为企　（二）建立长效机制，做到合理合法，正视裁员成本，让员　业最先下手的地方。当企业面临过高的人工成本，而这种成　工“开心离开”，企业裁员何需再遮“盖头”　本只能通过裁员才能得到控制时，企业只能通过裁员来解决。　１．注重信息沟通，做好过程管理，做到合理合法。裁员是　第二，新技术的应用。在有些企业中，关闭过时和落后的工厂　一种刚性的人力资源管理活动，其时机的选择、程序和方法　或者是在老工厂中引进新的技术都会导致企业对劳动力需　的制定、措施的配套、对象的选择等，都是关系到能否做好过　求的减少。例如富士康在历经２０１０年的“十三连跳”事件及　程管理，使得裁员能否顺利进行的重要因素，在这些因素中，　人工工资不得不上调后宣布，企业将大量引进机器人，以减　信息沟通扮演着极其重要的角色。首先，裁员的程序要合　少对劳动力的需求。裁员的第三个原因是，企业的兼并重组。　法。要做好与相关劳动部门、公司管理层、部门主管及全体　许多进行了兼并和收购的企业都削减了一些官僚性质的日　员工，包括留用和被裁员工的沟通工作。沟通不仅仅可以避　常事务，或者企业的业务有了调整，从而转换出了许多管理　免谣言，消除误会，也是企业裁员合理合法的必要保障。企　人员和一些专业技术人员。例如２００６年ＡＴ＆Ｔ合并南贝尔　业还应在提前３０天向工会或全体职工说明情况，提出裁员　公司（ＢｅｌｌＳｏｕｔｈ）后新公司宣布将在未来三年内裁掉１万名员　方案，听取工会或职工的意见后，依法向劳动部门办理必要　工。裁员的第四个原因是，工厂的搬迁。许多公司由于成本等　的报备手续。其次，要确保离职手续办理过程中的合法性管　方面的原因而改变了经营的地点，例如富士康将其沿海的工　理。用人单位不能贪图方便和简单，务必按照法定的条款和　厂迁到郑州等中西部地区，则原工厂不得不面临裁员的问题　程序依法裁员，并注意保留相应的书面材料，做好备案工作，　等。有人将企业裁员的原因归结为三大类，分别为经济性、结　否则不仅不能省时省力，反而在合法性上会漏洞百出，结果　构性和优化性裁员Ｉ４１。经济性裁员是由于市场因素或者企业　事与愿违。企业裁员的合理合法不但会减少被裁人员与企　经营不善，导致经营出现严重困难，盈利能力下降，企业被迫　业的劳资纠纷，也会对企业的“留任者”构成正面的影响。对　采取裁员行为来缓解经济压力；结构性裁员则是由于企业所　于留用人员，企业在裁员过程中良好的信息沟通与过程管　提供的产品或服务发生变化而导致组织机构的重组、分立、　理，也传达了优秀的企业文化与清晰的发展战略，对企业争　撤消引起的裁员；优化性裁员是为保持人力资源的质量，根　取在尽可能短的时间内恢复信心、重新焕发出高昂的组织士　据绩效考核及人员能力评估结果解聘那些业绩欠佳、不能满　气大有裨益。　一ｌ５７—　

２．建立人力资源退出的长效机制，减少企业裁员负面影　员工的不信任与心理阴影，更包括企业社会声誉的不良影　响。中国企业习惯于在不得不裁员的时候做一场急风骤雨般　响，对企业的伤害虽是无形却是巨大的。为了裁员，跨国公司　的“运动”，员工猝不及防，往往反弹很大。而企业变着法子裁　往往需要付出高昂成本。２０００－－－２００３年，朗讯裁员８万人共　员造成的后果是：虽然可能花费了不少精力与金钱，但效果　花了８０亿美元来处理善后事宜。显然，跨国公司高昂的裁员　很差；员工受到伤害，企业的形象也受到很大影响。一般来　成本在保障被裁员工利益的同时也形成了对公司的制约，使　说，企业中的人力资源退出机制有保证企业战略的重要作　其在做出裁员计划时非常慎重，不会轻易裁员。而国内企业　用。在人力资源管理上保留一个退出机制才可以保证企业的　变着花样的裁员显性成本较小，使企业裁员的随意性增加。　活力。首先，应建立人力资源退出的标准，没有较明确的标　企业只有正视裁员成本，在充分规划的前提下做出裁员决　准，退出员工会感到不公平，会感到突然与无所适从。建立人　策，给予员工法律上应该支付的各类补偿，才能维护好企业　力资源退出标准，能明确员工的奋斗目标，员工知道什么样　的社会形象。　的人是企业欢迎的，什么样的人是企业不需要的。即使有一　４．让员工“开心离开”，让企业品牌增值。我们常说，员工　日被迫退出公司，在感情上也是可以接受的。其次，企业可利　是公司的宝贵资产，即使裁员也并未改变人力资源的这一性　用一系列管理方法建立人力资源退出的“平稳过渡机制”，以　质，企业善待这些资产说不定还会带来意想不到的正面效　引导人员有序流出。例如，建立末位淘汰机制、建立绩效和薪　果。新浪２００１年裁员的“一小时内走人”策略、联想“二小时　酬密切相关的收入分配体制，使得绩效不佳的员工选择自我　内离职”的做法，虽有出于ＩＴ企业保密的需要，但对员工的　淘汰，企业的人力资源退出也更加程序化、有序化。再次，人　伤害也是很大的，近年来，各行各业不时传出的各类裁员风　力资源的退出还可考虑多种思路，如内部人才创业、技能培　波表明，我们的裁员工作离让员工“开心离开”的期望还相差　训、岗位调整、自愿离职计划等。人力资源退出机制是一个系　甚远。在这方面，跨国公司很多人性化的做法是值得借鉴的。　统工程，包括绩效考核与激励约束机制、干部的选拔、培养与　比如员工离开朗讯除了获得一笔较为丰厚的补偿金外，如果　使用机制、员工职业发展与评估机制、人才梯队与干部后备　他在３个月内没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供　人才建设、人力资源退出政策与流程等，裁员只是人力资源　的就业培训。一些公司在裁员时还引进心理援助或人才测　退出机制中的一个环节与选项。当然，这样做的前提是公司　评，帮助抚平员工因裁员带来的心理创伤，帮助员工找到适　的企业文化应支持，公司的发展战略要清晰。没有求变、创　合的职业定位，以便尽快找到下一个工作。安捷伦公司被业　新、绩效至上的企业文化，人才退出机制的建立就会得不到　界视为人性化裁员的典范，由于事先采取了周密的计划和恰　认可；没有清晰的战略，企业不可能了解到什么样的人才是　如其分的沟通措施，其先后几次的大规模裁员，不但没有动　适合企业未来发展所需要的人才，更不可能在剔除不适合企　摇军心，而且还使留下来的雇员热情不减，更加专注地投入　业需要的人才的同时，把适合企业战略需求的人才留住。对　到工作中　。２００１年，在削减工资并裁员８　０００人的情况下，　于跨国公司来说，由于退出机制的完善，使员工　情绪已经　公司反而在业内赢得了更加良好的声誉，《财富》杂志２００２年　不再成为其裁员的主要障碍。而与跨国公司通过正常渠道把　评选的“１００家最适宜工作的公司”中，安捷伦榜上有名，而且　人请走的方式不同，国内很多企业陷入困境后的裁员往往也　从２００１年的第四十六位上升到第三十一位。安捷伦等跨国　只能采用对员工不够光明正大的方式了。联想在２００１年针　公司的裁员表面看上去花了很多财力与精力，但无疑，公司　对ＦＭ３６５的裁员声明中有意回避了“裁员”的说法，称之为　的品牌价值也因此不跌反升。　“人员优化”。后来，在财务数据表现出色的情况下，联想敢于　直面裁员，联想在裁员问题上的表现实际上显示出了其在人　四、结束语　才退出机制上的逐渐成熟１５１。　中国企业只有正确认识裁员的内涵，充分评估裁员带来　３．正视裁员成本，依法支付补偿。一些企业之所以不愿意　的各类有形、无形的得与失，并正确策划、人性化实施后，才　提及裁员，往往是因为要逃避经济补偿责任，变着法子不补　能使“裁员”不再成为企业谈之色变的禁忌，企业只有充分担　偿或少补偿。这无疑是一种短视行为，虽然会给企业减少了　负起自身应负的社会责任，建立起常规的人力资源退出机制　眼前损失，却带来了更为巨大的信誉损失。这种信誉损失包　时，“裁员”才不会再需要那一块用以遮羞的“盖头”，我们的　括企业被裁员工的不信任甚至冲突，也包括留在企业内部的　社会也不会因为企业合理合法的裁员而变得不和谐。　参考文献：　【Ｉ】罗伦．跨国企业裁员潮波及中国，遭遇铁饭碗文化挑战［Ｎ１．每日经济新闻，２０１１－１０—１８．　ｆ２１杨莹．砍好温柔一刀——论企业裁员管理【Ｊ】．时代经贸，２００８，（１２）．　【３】【美】雷蒙德・诺伊，等．人力资源管理：赢得竞争优势：第３版［Ｍ】．刘昕，译．北京：中国人民大学出版社，２００１：３４—４５　【４】彭剑峰．刚性裁员，柔性管理［Ｊ］．人力资源，２００４，（５）．　『５１廖方．面向未来战略的裁员选择【ＪＪ．新资本，２００９，（１）：６－１１．　ｆ６】唐锐．如何让裁员和“最佳雇主”不矛盾［Ｊ】＿信息产业报道，２００４，（５）．　【７】温良．企业裁员程序研究［Ｊ］．长春大学学报，２００９，（９）．　Ｉ　【８】曾国平，刘一帆．企业裁员的新方式：“软裁员　【ＪＪ．华东经济管理，２０１２，（１）　【责任编辑吴明字】　１５８一