裁员的模式与流程

2024年3月9日发(作者：英雄项羽)

裁员的模式与流程

1.裁员模式

1.1“美国式”裁员模式

裁员的历史可以追溯到20世纪的七八十年代，以美国作为起始地并迅速蔓延至所有西方国家乃至全球，各个国家都通过模仿美国裁员的方式而达到企业裁员的目的。根据以往搜集的案例并进行分析，以下两大类原因为历史上美国采取裁员措施的主要原因:

（1)因经济衰退导致企业不得不通过裁员来压缩成本，是被动的裁员行为;

(2)作为企业的战略性措施，结合企业内部发展战略和外部环境变化的具体情况，对资本资源和人力状况的具体调整，属于结构性裁员。

奥地利著名经济学家熊彼得(Joph Alos Schumpeter)在20世纪30年代提出了这样的观点:当企业处于良晚竞争中，市场会通过破坏性的变革对其自身进行重组。在熊彼得这类经济学家看来，非经济性的裁员行为以及由此在劳动力市场中引发的紧张情绪，正是企业追求改革、进步的表现。正如组织规模收缩理论中提到的，这样的裁员表明了企业正在主动适应市场变化，追求更高的工作效率和更强的市场竞争力。

这种模式还可以用图2.2进行展示:

以下几点是美国企业采取这种方式的原因:

（1)将人力边际成本和边际收益紧密相连，当成本大于收益时，裁减员工以达到及时止损的目的;当收益远大于成本时，将其作为扩大产业的信号，从而持续扩招拉高收益;两种方法相结合以达到利润最大化的目标。

（2)美国的法律制度和社会保障体系在经历了本国历史上的几次大型裁员以后，磨练出了更为完善的法律制度和更加人性化的保障体系。法律明确规定了企业发起裁员后，该如何补偿员工。若裁员存在任何种族、年龄和性别歧视，企业都将受到重罚。当员工失业后，可在社保局领取失业保险，若员工短期内无法

找到新的工作，政府还会提供再就业培训的机会，甚至还可以领取福利救济金。

（3)接上条原因，美国民众己经能够接受这样的大规模裁员了，因而当这样的事件发生在他们身上时，他们能够接受并且及时调整心态，从而避免了企业和被裁人员可能产生的矛盾和冲突。

这样的主动裁员方式虽然说对企业有益处，但也不能忽略其行为可能带来的负面作用:员工忠诚度低，当有更好的工作机会来临时可能会离开公司，这对企业来讲反而是一种人力资源损失。这样的事件一旦频繁发生，会打乱公司的战略计划，影响公司未来的发展。

1.2中国裁员模式

中国在裁员这方面的研究成果相对于国外绵长的历史而言依然稚嫩;对于市面上的人力资源书籍进行了大致的统计，结果表明在员工招聘，绩效考核及晋升方面的研究较为深入涉猎也较为广泛，但是对于裁员，这个在人力资源管理中举足轻重的环节，相关研究则屈指可数。因此，在有正式的关于裁员管理的研究之前，中国企业创造出了多种具有“中国特色”的裁员流程。

对于一些民营企业来说，企业家在处理裁员问题时相对简单直接:拍桌子让你直接“走人”有之，安排其他员工拒之门外的有之，直接不见亦有之。这是由于民营企业家对法律的了解深浅不同，他们所使用的裁员手段并没有统一标准，因此这样不顾后果的行为很容易为企业带来法律层面的风险。

而国内90年代出现的国企下岗潮，则是国企实施的“软性”裁员方式。受到市场经济竞争的影响，劳动力过剩，国企的产品、服务竞争力逐渐减弱，国有企业盈利能力开始走下坡路，很多企业开始实行定岗、定员的人事制度，因而国企开始大面积裁员。但是，对员工实行下岗分流，除了给予一定的经济补偿之外，企业还创立了像停薪留职、保留编制等制度，最大程度的弱化了裁员的本质。不仅企业层面试图给予员工补偿，政府也在最大限度地保障被裁员工的基本福利，以此初衷出发而设置的失业保险金，下岗职工生活保障，及其他社会福利也确实在实际生活中给员工们提供了更稳妥的保障。

相比起美国主动式的裁员模式，中国的裁员模式是被动的，是由市场环境和国家政策共同作用下产生的。由于许多企业的裁员行为是雇主或企业管理层于匆忙之中决定的，因而并没有理论知识或科学依据作为支撑。当裁员流程中缺乏科

学的评估方法、裁员依据以及沟通方式，裁员的结果无法让雇佣双方满意，最终背离企业裁员的初衷。长期以来，中国的企业文化中，资历、人情往往是在公平公正之上的，若以这样的依据进行裁员，将对公司有价值的人才“一刀切”，这样不仅不能缓解企业经济效益差、管理水平低的困局，还会使之进一步加重。

1999年，学者牛雄鹰第一次详细介绍了裁员的过程。他认为，裁员包括对象的确定、策略的选择和通过干预进行的过渡管理。它弥补了我国并未对裁员管理进行系统研究的空白。此外，唐镀从裁员的方案设计角度，分析和研究裁员管理，他认为裁员早己不是“业绩差”、“破产”公司的专用名词了，许多业绩好的公司己经把裁员作为一种管理手段，在企业管理中裁员己经成为一种现代组织的标准做法，甚至成为组织文化的一个部分。

2.裁员流程

从文献资料得知，裁员己不再是那些持续亏损、濒临破产企业的特权，在过去的10年里很多业绩良好的公司也会因为产品、服务需求的调整、战略规划的更新而进行有计划地裁员。从研究看来，企业因具体情况选择裁员类别并不难，裁员并非是员工自愿的离职行为，若在裁员流程上处理不当，极易放大消极情绪，将本己接近冰点的劳资关系继续恶化，最终产生的负面影响可能远大于其积极作用。因地制宜地采取合适的裁员手段才能帮助企业达到原定的目标，但以下四个阶段是裁员过程中必不可少的:裁员前的计划阶段;做出决定阶段;实施阶段以及沟通阶段。

（1)计划阶段:即裁员评估阶段。当企业根据公司战略发展或经营情况做出了裁员这个决定后，应第一时间制定裁员计划，计划需包含的要素有:时间、范围、人数及其确定依据，裁员预算和费用类别。与此同时，公司管理层还需要与法务/律师团队梳理裁员的法律依据，确保此次裁员是合理兼合法的。最后，公司需要设立专门的裁员管理小组，负责裁员整体事项。

（2)做出决定阶段:由于该决定是要向员工发布的，所以裁员决定必须是有理有据的。裁掉哪些员工、留下哪些员工、最后希望达到什么样的目标，这三个问题应该是裁员公告的框架。企业根据框架进行内容的扩充:制定裁员标准，确定裁员名单，确定赔偿标准等。需要注意的是，如果裁员数量相对较大，企业还需考虑被裁员工工作的交接和手头项目的进度是否会受到影响，是否需要进行分

批次的裁员。

（3)实施阶段:因具体裁员数量和范围而异。如经济性裁员，其主要目的是控制成本，那么裁员小组需依次和被裁员工进行单独的沟通，内容包括离职日期、确定裁员赔偿金额、赔偿金发放方式等一整套完善的裁员方案，必要时企业还应该为被裁掉的员工提供再就业培训，就业援助等帮助。

（4)沟通阶段:当企业发布了裁员消息之后，裁员的实施需要通过沟通进行落实，沟通就贯穿在裁员的全流程中。在与员工沟通中，为了避免可能出现的冲突情况，沟通由员工进行主导而推进，管理者扮演提供充足信息、提供积极沟通渠道以及对员工提出的问题有问必答的角色，也是有效沟通的关键。在沟通中需要注意回复的速度、回答的完整度和及时追踪员工是否还有衍生问题。最后，对于被裁而离开公司的员工和在此次裁员工“幸存”下来的员工，企业在沟通的内容、方式、地点上都应有所侧重。