管理篇:全面预算管理中应该注意的问题---年度人力资源与策略大全_百

2024年3月8日发(作者：魔水)

全面预算管理中应该注意的问题

一、 预算制定主体的定位

（一） 谁参与制定预算

企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部 门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息， 与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而， 低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更 多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。

因此，为了解决上述职能 之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学 性和可操作性。另一方面，过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的权威性，造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业最高领导参与 制定预算并拥有最后决策权，唯此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。

（二） 设置预算委员会。

预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层领导担任主席。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预 算委员会的审批，否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制

定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算 实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行 调整。

预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是制定的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其 成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则是指要保证委员 会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效、统一。

二、预算制定流程的重构

计划 经济时期通常是由上级部门确定预算指标的总量，然后分解到各职能部门。这种“自上而下”的预算制定流程能够将企业目标直接体现到预算之中，体现了预算的强 制性和权威性，但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际，使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。

在对“自上而下”制 定流程批评的同时，不能简单地选择“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各职能部门提供相关信息，预算委员会（或上级部门）进行综合，确定预算总量， 再分解到各职能部门，这种方式虽然在一定程度上克服了严重脱离实际的问题，但在信息的交流上仍然是远远不够的。

预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直至达到最后的一致。对预算制定流程进行如下 设计：（1）首先由预算委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等，但不必确定具体数值；（2）

将这些指标交由各职能部门充分讨 论，直至形成一致意见，委员会需对讨论过程进行指导和监督；（3）预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门；（4）各职能部门根据分解的 预算指标分别制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总；（5）预算委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。

三、预算编制基础的选择

现行预算一般以年度为基础进行编制，这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价，但历年制并没有充分的理论依据，因为企业的经营活动并不是以年度为周 期，企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。根据企业长远的发展状况和战略目标，企业编制长期的战略预算尤为必要，因为长期预算是现代化 科学管理的必然要求。企业通过编制长期预算，对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测，将长远计划分解为具体指标，不仅在观 念上为企业经营活动提供指导，更从具体指标上防止企业行为的偏向，以防止企业短视行为对长远目标的影响。

既然历年制不适合于长期预算，应以企业周期（包括企业生命周期和产品生命周期）为预算编制基础的周期制来替代历年制。因为企业周期是对企业环境和企业行为的规律性描述，是对未来企 业所面临的不确定性进行的概括性的分类。周期制将使企业在对未来预测时首先明确企业现时所处的周期阶段，根据企业环境和企业活动的周期性规律，对未来状况 进行预测，使预算更加符合实际。同时战略管理的一个重要实现方式就是实行周期战略，即以企业周期为基础确立企业在各周期和同期的各阶段的发展战略，这就更 加要求企业采用周期制来编制预算。

提出周期制并不是为了否定历年制，而是对历年制的完善，使之在发挥原有功能的基础

上更加切实可行。鉴于历年制在计划、统计等方面发挥的作用，周期制与历年制要相互补充，互为表现形式。

四、预算管理实施的思考

（一） 避免目标置换

预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没 有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置 换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。

（二） 避免过繁过细

有 些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企 业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。

（三） 避免因循守旧

预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支 出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提 高精确性和科学性。

（四） 避免一成不变

预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要 时可根据

当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另 一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重 新制定预算，以达到预期目标。

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人力资源管理预算制度

第一章 总 则

第1条 目的

为合理安排人力资源管理活动资金，规范人力资源管理活动的费用使用，在遵循公司战略目标和人力资源战略规划目标的前提下，综合部除应编制年度人力资源管理预算外，还应逐月编制费用预计表，以便充分发挥资金的运用效果。

第2条 范围

人力资源管理预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员。

第二章 职 责

综合部是人力资源管理预算的主要执行部门，其他各职能部门具体负责本部门的人力资源规划工作并提供相关数据，公司预算委员会负责审查、核准等。

第3条 综合部职责

（1）根据公司人力资源战略规划及公司年度经营计划，编制年度人力资源管理预算，报预算委员会审批。

（2）负责公司人力资源管理预算所需数据的收集和确认。

（3）按时进行各项费用的月度预算，编制费用预算表。

（4）及时预测变化的情况，对预算提出修改意见。

第4条 各职能部门职责

需向综合部提供真实详细的历史和预测数据，配合综合部完成本部门需求的申报工作。

第5条 预算委员会的职责

（1）负责审核人力资源管理年度预算、决算报告及中长期预算、规划

（2）审定下达正式预算

（3）根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整

第三章 预算编制依据与原则

第6条 预算编制的依据

（1）董事会确定的经营发展规划及人力资源战略规划

（2）上一年度人力资源管理活动的实际费用情况及本年度预计的内外部变化因素。

第7条 预算编制的原则

预算编制应遵循可行性、客观性、科学性和经济性的原则。

第四章 预算编制

第8条 人力资源管理费用构成要素

基础成本

计时成本

计件工资

职务工资

工资成本

奖 金

失业保险

津 贴

工伤保险

补 贴

医疗保险

人力资源管理费用

生育保险

加班工资

员工福利费

福利和保险

基本养老保险

补充养老保险

员工教育经费

其 他

员工住房基金

其他费用

第9条 人力资源管理费用预算编制（见下表）

活动项目

招 聘

人才测评

培 训

费用项目

广告费、招聘会务费、高校奖学金

预测非

教材费、讲师劳务费、培训费、差旅费

公务出国

调 研

劳动合同

辞 退

劳动纠纷

办公业务

残疾人安排

薪酬水平市场调查

护照费、签证费

专题研究会议费、协会会员费、

认证费

补偿费

法律咨询费

办公用品煜设备费

残疾人就业保证金

调研费

第五章 人力资源管理费用预算编制流程

第10条 编制人力资源管理费用预算流程

① 上一年度费用预算

上一年度费用结算

② 比较预算结算分析费用使用趋势

③ 生产经营状况分析

⑥ 当年费用预算

当年已发生费用结算

④ 最低工资标准

工资指导线

物价标准

⑤ 预测下一年度生产经营状况

⑦ 下一年度预算

力资源预算编制说明

任务概要 人力资源预算编制说明

节点控制 相关说明

①

②

综合部考察上一年度费用的预算决算情况

对历年预算决算进行对比研究，分析费用的分布状况及使用趋势

③

④

⑤

⑥

⑦

综合部同时对公司的生产经营状况进行分析

综合部调查了解影响人力成本的因素及费用支出项目

综合部根据公司发展目标及上一年度经营状况，预测下一年度生产经营状况

综合部根据本部规划，预测当年可能发生的费用，并对当年发生费用结算

人力资源部根据少年控诉各项数据编制下一辆人力资源管理预算

第11条 人力资源管理成本核算工作内容

（1）人力资源原始成本核算内容，见下图。

人力资源原始成本

人力资源获得成本 人力资源开发成本

直接成本 间接成本 直接成本 间接成本

1．人员招聘

2．人员选拔

3．录用安置

1．上岗引导培训

2．职业生涯管理

3．教育培训

1．培训期间生产损失

2．职业发展辅导人员的时间投入

3．组织内部讲师的时间投入

（2）人力资源重置成本核算内容，见下图

人力资源原始成本

人力资源原始成本人力资源获得成本

人力资源获得成本人力资源开发成本

人力资源开发成本人力资源离职成本

人力资源离职成本直接成本直接成本

间接成本间接成本

1．离职补偿费

．离职补偿2．费

离职管理费

1．空职损失

．空职损失2．新聘人员不如离职员工．新聘人员不如离职带来的损失

员工带来的损失

3．离职前离职者工作绩效．离职前离职者工作损失

绩效损失 ．离职管理2费

（3）综合部在进行实际预算时，应考虑各项可能变化的因素，留出预备费，已备发生预算外支出。

第五章 预算执行与控制

第12条 人力资源管理预算的执行

（1）综合部在收到预算委员会批复的年度预算后，按照计划实施。

（2）综合部应建立全面预算管理簿，按时填写预算执行表，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额（见附1）

第13条 人力资源管理预算的控制

（1）预算控制的方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理和数量管理的方法。

＊金额管理 从预算的金额方面进行管理。

＊项目管理 以预算的项目进行管理。

＊数量管理 对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

（2）在预算管理过程中，对预算内的项目由人力资源负责人进行控制，预算委员会、财务部进行监督，预算外支出由公司主管财务的副总经理和公司总经理直接控制。

（3）下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况下不得突破。根据预算执行的情况对责任人进行奖惩。

（4）因费用预算遇到特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经公司主管财务的副总经理审批纳入预算外支出。如果支出金额超过预备费，必须由预算委员会审核批准。

（5）预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。

（6） 预算执行中由于市场变化或其它特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国家政策变化等）阻碍预算发挥作用时，及时进行预算修正。

第六章 预算修改的权限与程序

预算的修正权属于预算委员会和公司董事会。当遇到特殊情况需要修正预算时，综合部必须提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交预算委员会审核并报董事会批准，然后执行。

第七章 预算的执行反馈与差异分析

预算执行过程中，综合部要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。

第14条 预算执行情况流程

时间

每月5日前

收到月报3个工作日月报

预算执行情况明细表

人力资源部

开始

财务部

预算委员会（总经理）

根据本月本部门的资金使用情况，填写月报上报

根据月报中资金使用情况与上月预算进行比较分析，形成预算执行情况明细表

审阅

结束

内

第15条 预算差异分析报告应包括的内容

（1）预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

（2）对差异额进行的分析。

（3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第八章 预算的考核与激励

第16条 预算考核对象与作用

人力资源管理预算考核主要是对预算执行者的考核评价。预算考核时发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。

第17条 预算考核原则

预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：

（1）目标原则：以预算目标为基础，依据预算完成情况评价预算执行着的业绩

（2）激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

（3）时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

（4）例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理

（5）分级考核原则：预算考核要根据部门结构层次或预算目标的分解层次进行

第18条 公司通过季度/年度考核保证预算的实施。

第19条 季度/年度预算考核是对前一季度预算目标完成情况进行考核，及时发现可能的潜在问题，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

第九章 附 则

第20条 本制度解释与组织修订由浙江旺力综合部负责。

第21条 本制度自签发之日起施行。

附1（本表式供参考）

填报单位： 填报人： 填报时间：

月度

项目

预算 实际 差异 差异率

费用

分摊额

培训费用

外派学习

入职培训

业务培训

……

小计

预算 实际 差异 差异率 预算 实际

异

本季度累计 本年累计

差差异率

薪金费用

员工工资

保险总额

福利费用

其他

小计

办公费用

办公用品

出差

小计

……

总计

人力资源预算的编制

一、人力资源预算从哪里来的

人力资源预算主要依据企业年度经营计划，是企业为保证完成年度经营计划所需要的人力资源，必须投入的资金预算。

二、预算的编制方法

渐增预算法：利用当前结算，在预估的基础上向上或向下调整每个项目，来制定出新的预算。

零基预算法：每个项目在纳入预算前，必须先经过论证确定。（必须有个可靠验证的模型）

三、基本思路

根据上一年度员工实际薪酬计算下一年度薪酬数额，结合公司、部门的业务指标变动情况、组织结构调整情况、政府工资指导线变动等，测算下一年度薪酬；根据社保最低缴费基数的调整幅度预期测算企业承担部分的数额；根据人员变动测算其它福利数额；根据其它项目的增减测算相应数额。将各部分加总即为人力资源预算总额。

四、编制预算需要收集的数据

依据上一年度实际人数预估下一年度员工数量；

福利增长预估量；

预计员工流失率；

本年度实际开支；

预计新增福利；

有无政策影响；

企业战略、法律或法规的其它变化。

五、人力资源部预算项目

人力资源部预算可能会包括的常见项目。

1、员工选拔和招聘

招聘广告

中介费

临时聘用

公司员工推介计划

技能测试

背景调查

招聘相关出差

校园招聘

印刷费用——申请表、招聘小册子

网页开发/维护

2、培训和发展

外部项目

住宿费

差旅费

内部项目

培训师工资

项目文档材料

食品与饮料

受训人文具

视听设备租赁

3、薪资与福利

员工工资

薪资成本

加班费

奖金

短期和长期伤残补助

社会保险

电信费

4、员工与劳工关系

各种奖项

意见调查管理

绩效评估软件

出勤奖励

员工转岗费

建言计划奖

劳工关系费（律师、咨询顾问）

5、多元化管理项目实施

保健、安全与保安

员工协助计划

健身器材

安全培训/宣传

战略规划（数据/咨询顾问）

HRIS（人力资源信息系统管理）

人力资源数据库/报刊订阅/会员/书籍

内部网络设计与维护

六、预算审查

预算草案编制完成一定要进行审查，主要是看：

1、此项开支是固定（指该项开支这一年内不会改变）还是可变的（如取决于员工人数变化）；

2、如果是可变开支，它是否会随某些确定因素（例如员工不能超过预先批准的最大人数）而波动，或者随业务需要会出现变化（即在业务量临时性增长期间使用临时员工）；

3、管理者是否控制开支或开支受外部组织影响（如以小时数计酬的外包费用）；

4、该项开支的依据是什么？如果该项开支被取消，业务将受到多大程度上的不利影响； 还有其它影响此项开支的因素吗（比如：缩减规模、合并、意外增长、中期开支增加等）；

5、将该项开支与该部门过去的开支情况进行比较。核查大幅增加或减少开支并且找出原因；

6、复查员工个体开支，看看其变化是否有理有据。如果对某些项目的开支发生疑问，可以查阅预算编制的相关文件，甚至可以收集行业标准等外部数据与本企业的预测进行对比。

七、预算分解

年度预算确定后，必须设法把各项开支分解到本预算年度的每个月或者每个季度上。这样做可以监控各个部门的现金流，还可以根据业务需要做出相应调整。