价值驱动

2024年3月7日发(作者：我想回到过去)

价值驱动：当代企业管理伦理实现的重要方法

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（陕西省西安市碑林区和平路东八道巷17号，710001）

摘要：“价值驱动”是当代企业管理伦理实现的重要方法，企业管理要成功，必须进行以价值观的批判与建构活动为基础的管理，即以价值观指导经营管理活动、驱动管理行为，以使企业经营管理行为合乎伦理。它是当代管理发展到文化管理阶段的产物。企业管理活动需要价值观是因为价值观具有重要功能。当代企业所需要的价值观应该蕴含人类的基本价值，并具有“顾客导向”的纲颁、“清晰简明”的特征和“知行合一”的目的等共性。

关键词：企业管理，价值观，文化管理，伦理

企业管理伦理需要企业组织、管理人员真心实意地践履，才能取得普遍化的资格和旺盛的生命力。但这又必须依赖于一定的方法。本文拟结合当代企业管理实践提出一个基本方法：注重“价值驱动”。

一

“价值驱动”，是美国著名管理学家托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越——美国优秀企业的管理圣经》中提出的一种使企业经营管理达成卓越境界的方法，他们认为，优秀企业都具有的基本 [1]属性是以明确而一贯的价值体系指导经营管理活动。英语里人们一般用value—bad management或managing by values表示“价值驱

动”，汉语里人们又译为“价值观管理”或“管理价值观”即managing

values。因此，“价值驱动”与价值观管理是同意义的。

关于价值观管理的基本含义，学界主要有四种认识[2]：第一，价值观管理是建构组织价值观。斯蒂芬. P．罗宾斯认为，价值观是企业管理的对象要素或杠杆要素，管理者的任务是通过管理价值观而管理企业。我国学者张德认为：“价值观管理，或者基于价值观的管理、领导，是文化管理的重要内容之一，其核心在于培育企业的共同价值观。” [3]第二，价值观管理是企业制度管理的辅助。潘承烈、虞祖尧等认为：“价值观管理是在企业的价值观指导下，形成各种与之相适应的制度，辅助企业的管理。” [4]第三，价值观管理是建立在价值观基础上的一种新的战略领导工具。第四，价值观管理是以价值观的批判与建构活动为核心的综合管理。乔东等人认为，价值观管理是一种以价值观为核心，以全面提高组织和人员的综合素质为目标，以更好地服务予社会大众和推进人类社会可持续发展为己任、制定和实施组织竞争战略的理论 [5]。

二

“所谓企业文化，是企业对环境挑战所作的应战，包括企业的应战过程和结果，是企业在应战过程及其结果中所努力培育并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，以及人的其他全部本质力量。”[6]优异的企业文化是成功企业的基本特征。正如特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪所言：“企业文化是指导行为的有力杠杆，它能帮助员工把工作做得更好。”[7]“它明确指出人们在大部分时间如何行为”，“使

人们对自己的工作感觉良好，因而更愿意加倍努力”[7]。弗里切曾将优秀企业的文化特点总结为：有强有力的公司文化；公司文化适合企业经营的环境；公司文化帮助预见环境的变化，并帮助其调整以成功适应这些变化[8]。

企业组织成功的关键是企业文化，而企业文化的核心则是价值观。特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪说：“价值观是任何企业文化的基石。”[7]企业文化包括物质文化和精神文化，但物质文化是死的东西，而精神文化则是活的东西，死的东西要靠活的东西来激活。因此，企业成功必须充分发挥精神文化的能动作用。面精神文化的核心是价值观，因此，企业经营管理行为又是靠价值观来驱使的。

价值是现实的人的需要与事物属性之间的一种关系。价值观是人们关于什么是价值、怎样评判价值、如何创造价值等问题的根本观点。由价值观所引发的行为及其后果就是伦理。两者并非完全统一。美国著名企业伦理学家迈克·霍夫曼说：“价值观是形成态度和促发行为的重要信念，价值观能在身边无人或无人知道怎么做时教你如何做为。伦理是我们在对与错之间做出的选择，或者更典型地说，员工在两种权利之间做出选择时所进行的思维过程的体现。” [9]但是，两者又是携手并进、密切联系的。“单有价值观而不作伦理决策显得空洞而抽象，而缺乏价值观引导的伦理决策犹如蒙住眼睛行事。价值观使我们明自伦理决策的重要性；遵照伦理行事有助于我们选择正确的价值观。”[11]价值观本身是一个中性的词汇，因为人们可以持不同的甚至相反的价值观。但是，我们的目的是为了让人们的行为趋向于“善”、

“正当”，而不是“恶”、“不正当”[9]

三

企业管理活动为什么需要价值观?特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪说：“价值观作为经营理念的核心，为所有员工提供了一个共同的目标，并成为他们日常工作中的行动指南。”“企业能成功经常是因为它们的员工能够认同、信奉和实践组织的价值观。” [7]在他们看来，价值观是当今企业管理的驱动力，其意义有四：第一，价值观可以帮助企业避免违法行为，引导企业正确行为。第二，没有价值观的企业是冒险的企业，它们在市场中声誉受损、股票价格下跌，并且侵蚀消费者的信誉。第三，在具有良好的价值观、并视其为生命的公司里，员工的士气就高涨。他们借用跨国会计事务所普华永道公司的主席尼古拉斯·穆尔的话说：“伦理价值观是将高度分散的组织聚在一起的粘合剂。” [9]第四，推崇共享的价值观，而不是推崇一种不信任员工的文化，会激励员工迈向成功。

总之，企业价值观的重要性就在予，它是企业成员思想和行为的“模塑剂”；是企业作为共同体的“粘合剂”；是激励员工行为的“兴奋剂”；是企业文化优势转化为核心竞争优势的“催化剂”[11]。

四

在“价值驱动”管理的时代，企业文化建设中必须首先做好价值观建设。根据人类社会的共有特点和人类的共有偏好，我们应该承认一些基本的人类价值，这些经济的DNA大体上有：自由、公正、安全、

和平、繁荣、宜人的自然环境和人工环境等。而这些基本的人类价值也是适用于企业，可以具体化为企业的价值观，并以之驱动管理的。因此，尽管我们并不要求所有企业都要选择一样的价值观，也不要求企业选择人类所有的基本价值，但是，只要企业有兴趣进行“价值驱动”，那么企业的价值观就应该蕴含如上基本价值并具有如下共性。

1．“顾客导向”的纲领

“顾客导向”就是企业的经营管理活动中必须以重视、尊重顾客为工作核心：以顾客的需要为管理的出发点，以顾客的需要为管理的归宿，以顾客需要的满足为管理成功的检验标准。“管理最基本的基石就是贴近顾客，满足他们的需求，并进一步预测共来来新需。”[1]

作为一种有效实现企业管理伦理的方法，顾客导向由企业的以下行为来确证。第一，服务至上。“服务至上”几乎是所有优秀企业的基本特征。为使这种价值观真正落到实处，IBM采取了许多卓有成效的措施：每个月定期评估顾客的满意程度，把评估结果与员工特别是资深的主管人员的薪酬结合起来；要求高级主管经常外出拜访客户；开展密集训练；建立“联合损失核查制度”等。我国海尔公司也坚持优质服务的观念，他们提出了“三零”(产品零缺陷、使用零抱怨、服务零烦恼)服务目标，其产品售出后，贯彻执行“一、二、三、四服务模式”，即：一个结果：顾客满意；二个理念：带走用户的烦恼——烦恼到零，留下海尔真诚——真诚到永远；三个控制：服务投诉率小于1／10万，服务遗漏率小于1／10万，服务不满意率小于1／10万；四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处

理用户反映的问题，一个不漏地将处理结果反映到设计生产部门，—个不漏地进行跟踪服务和信息收集。[10]

第二，质量至上。坚持“服务至上”观念的企业大都是坚持“质量至上”的，因为两者是一而二、二而一的关系，都以“顾客导向”为纲领。托马斯·彼得斯在《乱中求胜——美国管理革命通鉴》中指出，质量是实际的，但质量也是道义的和美学的，并且是感性的和主观的。它是一种出乎意料的微小感觉，能使用户感到设计者和生产厂家对顾客的关心[11]。罗宾斯认为，全面质量管理通过“强烈地关注顾客”，“坚持不断地改进”，“改进组织中每项工作的质量”，“精确地度量”、“向雇员授权”，特别重要的是，尊重企业内外“每一个与组织的产品和服务打交道的人”即顾客，树立起“建立组织对持续改进的承诺”之目标等措施体现出来[12]。所以，从伦理角度看，“质量至上”的背后隐藏的实质和根本原因就是尊重顾客的伦理动机在起作用。

第三，倾听顾客意见。企业在经济交往中为赢得竞争优势，必须时刻注意顾客的需要，而注意顾客需要就必须倾听他们的意见和呼声，把握他们的思想脉搏。倾听能密切企业和顾客的关系，提高自身的技术水平、管理水平、生产质量，确立良好形象。因此，优秀企业都非常注意倾听来自顾客的声音。“优秀公司不仅在服务、产品质量、可靠性和产品发展战略上表现突出，同时更是顾客的最佳听众⋯⋯他们能尊重顾客的要求和建议，能聆听顾客的意见⋯⋯顾客和这些优秀公司之间确实是最佳的合作伙伴关系。”[1]

2．“清晰简明”的特征

企业所确立的价值观应该清晰简明。“基本价值观就应该非常清晰且独特，以便每个员工都能记入脑海中。[9]如得克萨斯仪器公司的核心价值观是“诚信、创新和尽职”。每项价值观都有两个描述性的、也可以称为原则的短语对其加以解释，“诚信”的描述语是“尊重人”和“做诚实的人”、“创新”的描述语是“学习与创造”和“大胆行动”、“尽职”的描述语是“承担责任”和“献身”[9]。真正对“价值驱动”方法有清晰理解的企业。其价值观都是用清晰明白的语言表达的，这可以让所有的读者都能真切感受到该企业所要传播的信息，包括其价值吁求。

3．“知行合一”的目的

价值观是用来指导行动的。人们对于一个企业的评价并不是只看其说了什么，更重要的是看其做了什么。托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼认为，优秀公司都具有如下特质：“它们喜欢立即着手解决问题，以行动为导向。”[1]知而不行，知是无意义的；行而不知，行是盲目的。只有通过企业及其人员的群体化践履，在理解中做，在做中理解，不断增强践履价值观的能力，做到知行合一，才能达到价值观管理的目的。

【参考文献】

[1] [美]托马斯·彼得斯，罗伯特·沃待曼．追求卓越——美国优秀企业的管理圣经【M】．戴春平等译．北京：中央编译出版社，2004.

[2] 胡宁，张鑫．价值观管理基础理论研究述评【J】．道德与文明，2007，(4).

[3] 张德，吴剑平.文化管理——对科学管理的超越【M】.北京：清华大学出版社，2008．

[4] 潘承烈，虞祖尧．振兴中国管理科学——中国管理科学引论【M】.北京：清华大学出版社，1997.

[5] 乔东，李文斌，李海燕．论2l世纪管理理论新思路——浅析价值观管理理论中的超经济主义价值观【J】．山东财政学院学报，2002.(4).

[6] 罗长海．企业文化学【M】．北京：中国人民大学出版牡，2006．

[7] [美]特伦斯·迪尔，艾伦·肯尼迪. 企业文化—企业生活中的礼仪与式【M】．李原，孙健敏译。北京：中国人民大学出版牡，2008．

[8] [美] 戴维.J.弗利切. 商业伦理学【M】.北京：机械工业出版社，1999

[9][美]唐玛丽·德里斯科尔，迈克·霍必曼．价值观驱动管【M】徐大建，舞郝云，张辑译. 上海：人民出版社．2005

[10]罗长海等．企业文化建设个案评析【M】．北京：清华大学显出版社，2006.

[1l]乔法容，朱金瑞。经济伦理学【M】．北京：人民出版社，2004．

[12][美]斯蒂芬·P.罗宾斯。管理学【M】．黄卫伟等译．北京：中国人民大学版社，1997.

[13]王玉生，张超兵．德鲁克论组织的社会责任【J】．湖南师范大学社会科学学报，2008，(1)：20—24．

[14]苏勇，刘国华，管理科学与实践中的伦理问题【J】.伦理学研究，2007，(1)：54—58．