沃尔玛概况

2024年3月6日发(作者：刘家诚)

沃尔玛概况

沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

沃尔玛的行业背景

沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生1962年在阿肯色州成立。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。 至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。

沃尔玛的创始人——山姆·沃尔顿

山姆开店坚守着一个信念，“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至。”他向员工提出了两条要求：“太阳下山”和“十英尺态度”。

“太阳下山”是指每个员工都必须在太阳下山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出要求，也必须在太阳下山之前满足顾客；“十英尺态度”是指，当顾客走进员工１０英尺的范围内时，员工就必须主动地询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视顾客的眼睛。

山姆还为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”和“每天追求卓越”。遵循着山姆·沃尔顿的信念，沃尔玛的连锁店越开越多，并有折扣店、购物广场山姆会员店和家居商店四种，全部由公司控股，实行直营连锁。

沃尔玛的现任总裁——李·斯特

公司历史沿革

2000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5 。

2001年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全 美最受尊敬的公司”中排名第三。

2002年 收购日本西友百货部分股份，进入日本。在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一

2003年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。

2008年7月11日在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。

沃尔玛在中国

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至2009年5月7日，已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店，在华创造了超过70,000个就业机会。2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。

在中国，沃尔玛赢得了许多奖项

由中国连锁经营协会颁发的“中国零售业最佳雇主”

在由上海商情信息中心和快速消费品研究中心所做的供应商满意度调查中名列榜首

由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”

由《南方周末》评选的世界500强在华投资企业

由《环球企业家》杂志和中欧国际工商学院共同评选的“中国最佳表现公司”

由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主”

由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”

由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司”

由《光明日报》颁发的“最佳社区奖” 。

沃尔玛在华成功之道

一：天天平价，薄利多销

二：顾客第一，微笑服务

三：善待员工，公平待遇

个人职业生涯

李·斯科特职业历程简介

沃尔玛百货公司总裁兼首席执行官。1979年加入沃尔玛，担任物流部总监助理一职。1993年升任物流执行副总裁，1995年任采购部执行副总裁。1998年，他担任沃尔玛美国总裁兼首席执行官，1999年成为公司的首席运营官兼副董事长，2000年担任总裁兼首席执行官。

最新出版的美国《名利场》杂志公布了一年一度的商界权力榜，全球最大零售商沃尔玛的总裁兼首席执行官李-斯科特当选为全球最有权力的商界人物。而在2004年，李斯科特排在第9位，排在榜首的是新闻集团董事长默多克。

职业生涯的第一步

• 大学毕业之后，李斯科特应聘了堪萨斯州的一家名叫黄色货运系统（Yellow Freight

System）的公司。刚开始时，黄色货运系统公司并没有录用李斯科特，但他却一心想进该公司。于是，李斯阁托了个认识黄色货运系统公司某高层的熟人，才进了该公司。

• 6年后，他担任黄色货运系统公司在当地的货站经理，也正是在这个地方他开始了与沃尔玛的第一次接触。

李·斯科特与大卫·格拉斯的见面

• 由于黄色货运系统公司声称沃尔玛欠了它7000美元物流费，但沃尔玛却对这笔款项存在异议，因此李斯阁奉命去追讨这笔钱。当时与他打交道的是沃尔玛负责经销和财务事务、后来成为沃尔玛CEO的大卫¡¤格拉斯（David Glass）。尽管最后李斯阁并没有要到钱，但他却给格拉斯留下了很深的印象。格拉斯对李斯阁说，你不如到我们这儿来工作吧，但李斯阁却认为这很荒唐。他说：¡°我不会离开一家快速成长的运输公司，而加入一家连7000美元都还不起的企业。

• 两年后，李斯阁跳槽到了另一家货运公司。没几个月，当格拉斯再次向李斯阁发出加盟沃尔玛出任卡车运输车队负责人的邀请时，李斯阁心动了。1979年，李斯阁正式加入沃尔玛。

职业生涯的第二步——加入了沃尔玛

到沃尔玛上班后，李·斯科特才知道原来他在沃尔玛的运输部门只是二把手，对于一个原来当惯部门一把手的经理人来说，这种安排可能很难接受，而且沃尔玛当时也不是一家多大的公司。但李·斯科特忍了，而且工作得很卖力，这种能屈能伸的精神再次赢得了格拉斯的好感，对他今后在沃尔玛的步步晋升也起到了很大作用。

他1979年开始在卡车运输队工作后，他大多数时间花在后勤领域，曾担任运输部总监、运输部副总裁、配送部副总裁和物流部高级副总裁。该领域是沃尔玛的招牌，也是李斯阁的拿手好戏

职业生涯第三步——临危受命1

• 1995年，李·斯科特担任采购部执行副总裁。此时，正值沃尔玛的营业额在多年连续增长后有所下降，业务萎缩，该财年第四季度，销售状况恶化到了极点，圣诞节的不良销售业绩使每股收益降低到前一年的水平之下。

• 受命于危难之时，给了他一个展现才能的机遇。他谦虚地请教各商店经理，积极寻求供给商的建议。李·斯科特和当时担任公司运营官的汤姆·库格林一起，启用便携的电子装置进行物流配货等高科技手段进行治理，从而更好地统计存货的数量，而且，对顾客购买量的统计也更精确，并且还为决策者提供了科学的数据和分析，从而改善了商品的销售和储存比例，启动了降低价格计划，2年内减少了20亿美元的库存，使营业额有了显著的提高。

职业生涯第三步——临危受命2

• 1996年对李·斯科特的职业生涯来说是一个非常重要的年份。这年，沃尔玛的其中一条服装生产线被指称为“血汗工厂”，消费者对于沃尔玛的谴责之声排山倒海而来，媒体也对沃尔玛大加鞭挞。在这种情况下，沃尔玛的高层意识到这种形象危机必须立即得到解决，因此他们召开了紧急会议，决定由李·斯科特负责处理媒体事务以及担任公司发言人。又一次临危受命之后，他即建议由公司出面恳请克林顿政府成立一个由行业专家和政府官员组成的调查小组来对“血汗工厂”事件进行调查，由克林顿政府的劳工部长罗伯特·里兹（Robert Reich）担任调查组组长。

•在电视上，李·斯科特表示沃尔玛将更加严格地监控其供应商的工厂。最后，在他的努力下，沃尔玛成功扭转了一场公关危机以及避免了一场经济灾难。

职业生涯第四步

• 1998年李·斯科特被任命为沃尔玛零售店分公司（Wal-Mart Stores division）CEO兼总裁，负责沃尔玛旗下2300多家零售店的运营和管理。这项工作对李斯阁来说并不轻松：当时由于沃尔玛利润持续下滑，公司管理层面临着股东越来越大的压力。走马上任之后，李·斯科特立即采取措施扭转了利润下滑的势头，主要措施包括削减20亿美元左右的成本和节省企业每年1.5亿美元的利息支出。

职业生涯第五步——节节高升

• 从1996年至1999年，沃尔玛的销售量增加了78%，而库存仅上升了24%，可谓一个扭转乾坤的成就。李·斯科特还领导沃尔玛对连锁店的布局进行了尽可能合理的配建，建立起了全球零售业中最为高效的分发系统之一，使公司内运输系统等部门的经营成本大为降低。李·斯科特在推销方面也发挥了关键的领导作用。他还格外悉心地研究消费者购物心理，发现假如不用多走几个过道的话，消费者可能在同一个沃尔玛店中购买更多的东西。据此，他将沃尔玛店中所有商品重新分类码放，以最大限度地方便消费者。1999年1月，他被任命为首席运营官和沃尔玛副总裁。

职业生涯第六步——

•1999年，李斯阁被提拔为沃尔玛集团副董事长兼首席运营官，由此他的职权更大了：不仅要负责公司2300多家零售店，还要负责公司旗下众多的超级购物中心（supercenters）、山姆俱乐部（Sam’s Club）以及国际业务的运作。

•为了保证其对公司实际运营状况的了解，李斯阁每周都会到公司旗下各零售网点去视察至少一次，要查看店面商品的摆放和清洁情况以及员工是怎样和顾客打交道的。在视察过程中，他会不时地与店员和店长交谈，并会对零售店如何才能更有效地运作提出一些建议。

•为了加强团队合作精神，李斯阁消除了零售商和供应商之间的障碍，让他们能够更便捷地沟通和合作。他还创立了一个名叫“供应商委员会”（supplier councils）的高层论坛，在该论坛上各供应商可以提出新的想法和做事方法，他们也可以把自己的关切或抱怨陈述出来供大家讨论。

职业生涯第六步—最有权力的商界人物

•2000年担任总裁兼首席执行官。

•2008年11月21日，沃尔玛宣布董事会选举国际部门主管麦杜克 (Mike Duke) 接替斯特科，担任公司全球总裁一职。

•现在，李·斯科特担任沃尔玛百货有限公司现任董事会执行委员会主席（Lee Scott）

李斯科特的沃尔玛扩张之法

•1、尊重客户和员工，并尽可能地把商品的 价格降到最低

•2、加强对沃尔玛采购人员的培训，以便他 们能为公司选择更好的产品

•3、改进零售店的店面设计和产品包装，使店员们对工作环境感到更加舒畅

•4、在所有的零售店加强客户服务，提高客户的满意度和回头率。

•5、精心选择了四个地方，开了 四家“概念”折扣店

（一）低成本与满意服务

•1、低成本

对于公司成功的秘诀，斯科特给出的答案却极为简单：将产品价格尽可能压低，同时将成本压得更低。

•2、满意服务

1999年，李斯科特到中国,他认为：中国的零售业,发展速度会非常快,竞争也将异常激烈。除了跨国公司的介入,中国国内的零售企业也会成 长起来。大家都有众多机会,同时也会面临激励竞争的挑战,怎样对待顾客和合作伙伴将是竞争中最终取胜的关键。时刻考虑顾客的需要,并满足顾客的需要,尊重 顾客、服务顾客是最最重要的。

（二）注重企业社会责任

•2006年9月22日，在纽约召开的“克林顿全球倡议论坛”上，沃尔玛CEO李·斯科特宣布了公司接下来针对商品包装的一项改革计划。这个计划正式执行的时间表定在2008年开始，目的是当年减少5的包装材料。 同时，纽约的讲话传递出更为重要的信息是，沃尔玛将把包装是否合格，作为选择供应商的标准。

招聘

沃尔玛的企业文化是：尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡。沃尔玛公司十分重视人才的选拔与培养。员工一直被视为公司最大的财富，因为行业的竞争归根到底是人才的竞争。沃尔玛公司人力资源的基本战略可以简单地概括为：吸纳人才—留住人才—发展人才。推行用人哲学是“保留、发展、招募”的模式，公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。

宗旨：对人力资源永不放弃

招聘部门以及招聘要求

员工招聘的条件要求

1.诚实正直

2.良好的顾客服务意识

3.良好的团队合作意识和沟通技巧

4.对零售业感兴趣，有长远的职业发展目标。

这是沃尔玛在招聘中都要提到的基本要求。在不同的部门还有专业、具体的的要求。沃尔玛

致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。

沃尔玛的校园招聘

——零售起航，玛上扬帆

小组结论

总之，对于想往零售业发展的同学来说，沃尔玛是一个很好的工作场所，但是，如果只是想把沃尔玛当跳板的话，建议还是选择另一家公司。因为，沃尔玛更需要的的沉得住气的人，并不需要一名aggressive的员工 。

薪酬绩效考核

薪酬的主要内容

1.1基本薪酬

 员工按聘用合同规定或日后由人力资源部发出的工资调整确认书按月领取薪酬。

 工资通常由每月最后一天支付。如该日正逢休息日或公众假日，则提前一天或在紧接着节假日后的那一天发放。

1.2可变薪酬

勤工奖

 每一位同事都应在指定的工作时间内准时打卡上班。对准时上班或工作积极的同事（副总经理或副总经理以上人员除外）每月发给勤工奖。员工如有两次以上出现下述现象中的任意一项时，则勤工奖自动取消。

1）上班或工作餐后上班迟到5分钟以上

2）下班提前5分钟以上离开工作场所。

 对于无薪假、长病假或其它无效假期，勤工奖会相应扣除。出现旷工的同事将被取消当月全额勤工奖。

加班费

 公司有权要求员工加班。普通员工每周工作时数超过40小时的情况下由公司发给加班费。公司可以为员工安排等量时间的休假或按如下公式计付加班费：

基本月薪 × 12 ×系数×加班工时数

系数的值为：普通工作日1.5 休息日2.0 法定假日3.0

 按轮班制工作的同事，只有在每周工作超过40小时的情况下才给予享受加班待遇，每个同事每周至少要休息一天。

员工需征得他/她的部门主管同意方可加班，未经同意的加班不发给加班费。主管需合理判定是否需要加班。

在一般情况下，如需要加班，每天加班时间不宜超过1小时。在特殊情况下公司可要求加班至每天3小时，但一定不能因加班而影响身体健康。无论在任何情况下，每月的累积加班时间不应超过36小时。公司在有紧急需要、影响公司运营或损害公众利益的情况下要求的超时加班，不受此限。

所有的管理层同事（主管或主管以上的人员）除了报销误餐费外不能报销加班费。

双薪

 公司将发给全职员工年终双薪，但员工必须在发给双薪日仍在职。双薪数额相当于员工本年度每个月的平均工资。如工作时间不足一年，公司将根据该同事的实际工作时间（包括试用期在内）按比例发给双薪。年中离职的同事将不得享受双薪。

 双薪通常在农历新年以前发放。

2.1经济性福利

经济性福利包括各种补贴，补助和津贴，廉价住房，优惠购买本企业股票等。

工作餐补贴 全天工作日由公司免费提供一份工作餐。如员工需外出执行业务而未能回公司进餐，员工可按公司规定的误餐费上限在外用餐，于餐后凭发票报销。

住房补贴 根据当地的做法，部分地区，部分级别的同事每月会得到一份住房补贴。其数额将根据工作级别确定。如公司提供宿舍予同事，此住房补贴将酌情扣除。

夜班津贴 从事夜班工作的同事每月将会得到夜班津贴。该津贴按实际夜班天数计算。夜班津贴为需上税收入的一部分。如员工被重新调整而无需上夜班之后，将不再享受该津贴。

差旅及招待费用 员工出差所发生的住宿、餐饮、交通和其他费用等合理开支由公司报销。

2.2带薪休假

法定假日 年假 路程假 婚假 产假 病假 丧假 （无薪假期）

法定假日

办公室同事享有7天法定假日，即：

元旦1天

农历新年3天

劳动节1天

国庆节2天

以及法律和政府规定的任何其它节假日。

在运营部门工作的员工将在1年中享受7天假。上述法定的7天假日具体休假日期由公司确定。

年假

 员工每连续服务12个月后，便有权享受有薪年假。申请年假需于服务满1年后才可享用。然而，在特殊情况下，如员工申请有薪年假处理个人紧急事务，则必须以连续服务6个月，在征得他/她的部门经理同意的情况下，允许使用不超过其年假的一半，但在任何情况下不少于7个工作天。

 员工需提前两个星期申请使用年假，并与部门经理协商，从而避免影响工作流程及造成其他员工的不便。年假可以由各部门负责人根据业务需要作出安排。年假不能累积或转移到下一个年度使用。在特别情况下，获得部门经理批准后，管理层员工可将5天年假、普通员工可将3天年假拨往下年度首季使用、其余的年假将予以取消。

 兼职或临时工只能从其转为全职工之日起开始计算其应享受的年假。公司认为度假有利于员工的身心健康，因而公司对未使用的假期亦不支付薪酬。

路程假

 路程假及路程费报销仅适用于公司规定的城市，如深圳、东莞等。

 如员工申请年假回乡探望不居住同一城市的父母/配偶，可于申请年假时告知部门经理及人力资源部其放假原因。在此情况下公司可考虑给予额外数天假期作为往返时间，并报销来往硬座火车票。路程假为连续天，其长短将按父母/配偶的户口来决定。报销路程费用时许附有父母/配偶的户口簿复印件，必要时人力资源部可要求查证原件。路程的具体天数请咨询人力资源部。员工需先自付车费，待返回公司上班后凭车票报销。

 未婚员工如申请年假回乡探望居住异地的父母或已婚员工申请年假回乡探望居住在外地的配偶，每年只可以此向公司申请以上路程假及路费。对已婚并与配偶同住一地的员工，如申请年假回乡探望子女、父母或配偶之父母，只可于每4年向公司申请一次路程假及路费。

婚假

员工在结婚时如已为公司工作满1年，便可享受连续3天的有薪婚假。员工在提出休假时需提供结婚证正本，公司将在员工档案中保留结婚证之复印件。除非政府的法规另有要求，晚婚可享受连续13天的有薪婚假。晚婚的年龄为男性25岁、女性23岁以上。结婚假期须于登记后

6个月内领取。

产假

 女员工有权享受法定产假。怀孕、分娩和哺乳期的有薪假期按政府有关法规办理。如属正常分娩，假期为90个连续天；如属难产，假期为120个连续天。然而如果任何女员工违反国家计划生育规定，将无权享受这些假期，且会受到相应处分。

 怀孕的女员工需尽快通知公司，提交医生的预产期证明。怀孕其间，女员工可以不被分配去干体力劳动或任何孕妇不宜的工作。工作时间也不宜超过正常的上班时间。

 公司不得以女员工怀孕为由解雇她，严重违反公司规章制度和劳动纪律者除外。

病假

申请病假需持有社会保险管理机构或公司指定或认可的医院证明。诊断证明需列明伤病情况、对健康的影响和建议病休的时间。诊断证明必须由医生签字、医院盖章，并注上日期及医院地址。

对于普通病痛（如发烧、感冒、肠胃炎等），公司可给予全职员工每月1天有薪病假，最高12天。如员工在工作日生病，则必须由上班前或不迟于上班时间15分钟致电部门主管及人力资源部申请病假，否则按旷工处理，并守纪律处分和扣发工资。

 员工需于病假后复工第一天内，向公司提供病假申请单并附医院诊断证明。经部门经理批准后，病假申请单及医院诊断证明需送人力资源部作记录。如员工的病假基于普通病痛，且累计已超过规定天数，公司将对超过限定的病假作无薪假期处理。

如任何全职员工不幸患重病需长时间休养，经公司认可的医院证明，患病员工可向公司申请康复病假。公司可考虑服务超过半年但不满一年的员工享受累积不超过3个月的康复病假。如有必要，对那些在公司服务超过1年的员工可按每年多给1个月的病假办理。

员工在病休/康复的3个月内可领取60%的基本工资和全额住房补贴。这段时间将不支付勤工奖或夜班津贴。如果员工在3个月后仍不能回公司上班，其工资及其它补贴将被暂停，直至完全康复并返回工作岗位。但累积病假在任何情况下不得超过24个月。

公司给予员工病假或康复假作为治疗及病愈康复期，员工不应在此期间到其他机构工作。如被发现有此行为者，将守纪律处分并扣发工资。

如遇工伤，其病假将按国家有关规定办理。

丧假

为家庭成员（即指配偶、父母、配偶之父母、儿女、兄弟或姐妹）处理丧事将享受有薪假期，假期为3个连续天，无路程假可享受。丧假需于家庭成员死亡后1个月内领取。

无薪假期

遇有重要事情可申请无薪假期，但必须征得分区负责人/总经理的批准。在未经同意的情况下休假，将视为无故旷工，守纪律处分，甚至终止聘用。

2.3福利计划

公司将按不同地区规定为全体职工提供法定的及公司给予的福利。

社会福利计划

医疗计划

在某些地区未实行医疗保险之前，公司将为所有全职员工提供如下医疗福利。

门诊

在提供了公司认可的国营医院发票后，员工可向公司申报80%或公司规定的门诊费上限（以上两者之中金额较少的为主）。因各地医疗收费的差异，各商场之医疗费上限亦因而不同。全年最高报销20次或公司规定的全年最高上限（以上两者之中金额较少的为主）。门诊医疗费包括一般中西医挂号费、诊断费及药费。

注射、化验、超声波、x光、特殊医疗费用等，公司按每年规定的金额全部报销上述医疗费用。其中不含一般性的健康补品、假牙及牙齿护理等。

住院医疗福利

如同事患病需入院治疗，住院期间（每年累积不得超过3个月）公司将提供患病员工住院医疗福利。员工需于社会保险管理机构或公司指定或认可的国营医院接受治疗。经批准后，公司将报销所付的全额住院医疗费或公司规定的最高限额（以两者之中金额最低为主）。住院医疗报销包括每日住院费（含院内伙食费）、手术费、诊查费、药费及杂项费等。

3 沃尔玛绩效考核

沃尔玛总裁格拉斯说过：“配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人做得更好的话，那就是配送中心”。

“供应商”的绩效考核

正因为如此，就决定了对沃尔玛“供应商”的绩效考核是关键。

零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺的问题，即谁能以最快的速度、最低廉的成本，将优秀的产品送达给顾客。

所以，供应商管理能力，将成为零售业下一步发展的核心竞争力。

3.1对供应商的绩效管理体系3.2 对供应商的考核指标

第一个指标——陈列单位销售

的销售量是多少、能够给零售商带来的毛利是多少；一年的销售总额能够有多少等。

第二个指标——资金回报比率

也就是说每一直线陈列数，销售一天的钱数。这需要非常精细的测量：每一米的货架，一天也就是零售商把某个地方给到供应商来做陈列，它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。

第四个指标——财务收益

帐期天数（零售商和供应商之间结算的天数）和库存天数的差异，在银行当中产生的利息称之为财政收益。

对于零售商来说，关键看他在整个商品周期中的快速周转能力，商品周转的越快，给供应商的帐期越短。对于供应商来说，只要帐期天数大于等于库存天数，对于他们采购考核就合格了。沃尔玛利用拥有的强大渠道力量和客户信息强迫供应商与其一样努力地降低价格，而减少库存是这其中的重要步骤。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况，以便及时地安排生产计划，帮助供应商大大地降低了库存水平。沃尔玛通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成，从而探求如何在生产中间低成本。

第五个指标——促进支持频率

一般来说每个超市，每个月都会有至少两次的海报活动。那么，供应商愿意支持多少个促销单品，就是促进支持频率所要考核的内容。

第六个指标——促销力度

就是在零售商进行促销活动中，供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。

第七个指标——产品的质量投诉

这是对供应商产品质量的考核。

沃尔玛基于的理念是“总成本最低”，即产品的销售成本和退货成本的总和。如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的成本。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经营供应商统一的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。

第八个指标——送货的少缺次数

对于零售业来说，资源就是竞争的砝码，特别是对畅销产品来说，缺货是面临的关键问题。因此，一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标。

第九个指标——退货期限

很多时候，供应商给零售商送货很愿意，退货就不大会重视了。沃尔玛会开出退货通知单，希望供应商能够是在14天内给予一个积极的配合。于是退货期限内，供应商的配合情况，也就成了一个新的考核指标。

3.3汇总分数，对供应商进行等级划分

这些考核标准，最后将汇总成为供应商的总分数。事实上零售商对于供应商的管理并不是一刀切的，根据不同的分数，也会将供应商划分为不同的等级。

比如，考核分数在80分以上的，可以划为A类的供应商，表示其业绩优秀；得分在60-80之间的，可以划分为B类供应商，表示其业绩合格；得分在50-60分之间的，可以划分为C类供应商，表示这部分供应商的业绩还需要改进；得分在50分以下的，就要归为D类供应商了，这部分供应商的业绩基本不合格。

3.4 根据考核结果，对供应商进行绩效管理

根据考核结果，对供应商进行绩效管理。不仅停留在考核本身，根据考核的分数，划分完等级之后，沃尔玛还要对不同等级的供应商进行绩效的管理。

对于A类的供应商，也就是所谓优秀供应商，沃尔玛提供一系列优惠的政策，以此激励更多的供应商更加努力，争取得到这些优惠。

对于B类供应商，也就是所谓的合格供应商，按照原先的正常程序进行。

对于C类供应商，通道费用可能是加收的；订单也可能比较少，位置也不会特别好。但是，为了提高他们的业绩，沃尔玛还为他们组织专门的培训。

对于D类供应商，就有被替代的危险，很有可能被淘汰。

4 沃尔玛重视对供应商的绩效管理给我国企业的启示

一、对于任何行业的企业来说，从整个产业价值链入手，抓其关键环节，进行绩效管理，都是非常必要的。

比如，在零售业的产业价值链当中，其关键环节就在于零售商和供应商的博弈，也就是零售商和其上游企业之间的关系。因此，就有必要对供应商的绩效进行管理。

二、从长远出发，关注顾客的利益。

零售商不能只关注眼前的利益，而要时刻关注顾客的利益。比如，有的超市会进假的东西，来获得一时的轰动效应，而沃尔玛则是非常苛刻的，甚至让第三方检验供应商的产品质量。这样就保证了自己产品的信誉。

相关的，为了维护自己的信誉，沃尔玛还对销售人员是否廉政、生产商是否遵守地方法规等一系列问题进行考核。

结语

沃尔玛之所以能成为零售业的超级巨头，在很多方面取决于其管理的合理性、科学性，这些先进的管理思想很值得中国的企业学习。