管理者必须要明确制定定性指标考核标准的意义

2024年3月6日发(作者：创新街小学)

管理者必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定定性指标的考核标准，一方面，通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。另一方面，也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。 很显然，后者对于管理工作的意义更为重大。因为考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高员工的绩效水平，而被考核者充分了解上级对其工作的要求或期望，无疑对于其高质量完成工作会起到相当重要的作用。

企业绩效考核的现状及存在的问题

2.企业目前的绩效考核

将以上的案例折射到目前企业进行绩效考核的具体情况中，我们可以发现存在以下的问题：

Æ内部环节脱节，绩效考核流于形式

目前，企业里面的绩效考核就像猫和老鼠、主人和猫之间的关系一样：尽管管理层制定了诸多详尽的标准和方法，但下面执行的时候，表面上看似达到要求，而实际上在许多方面已经脱节、流于形式了。最后的结果是，全员上下做绩效考核越做越疲惫，最终不了了之。

Æ没有绩效考核就等于没有管理

绩效考核实际上是一项技术性要求很高的工作，我们必须强调“没有绩效考核就等于没有管理”。一个企业的绩效考核恰恰是能够使其整个目标系统和员工表现及其最终回报进行有效链接的核心，一旦这个核心缺失，目标下达就会出现困难，目标执行就会出现误差，奖金发放包括工资的升降就会产生很多问题。只有在绩效管理中，把绩效考核作为一个很强大的技术板块来操作，才能解决其中的实际问题。

全面认识绩效考核

在明确了绩效考核与绩效管理的关系以及绩效考核的现状和问题之后，这一讲我们来介绍绩效考核的知识体系，从其意义、目的、作用以及原则等四个方面全面地认识一下绩效考核。

绩效考核的核心内容

在上一讲中，我们已经提到“绩效考核是组织的各级管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程”。通过这个定义，可以发现其强调的绩效考核的四个核心内容：

1.绩效考核是管理者的责任

“绩效考核是谁对谁的责任”这是首先需要明确的一点。所谓“绩效考核是管理者的责任”就是指它是上级对下属的一种责任。在企业中，任何人的责权利应该是对等的，作为管理者享有了相应的权利，就必须要履行相关的责任。因此，并不存在管理者个人选不选择或者愿不愿意对下属进行绩效考核的问题，而是其必须做的一项工作。

在目前企业的经营中，许多管理者的职位说明书并没有明确对下属的考核是其职责的一项内容，而是把这个责任归属到一个部门，例如企管部、办公室或者人力资源部等。如此的责任划分会导致一系列的问题：

Æ直线管理者对下属的管理将会出现偏差；

Æ外面的考核部门不熟悉被考核对象的具体业务；

Æ考核的内容浮于表面现象，无法实施真正的考评。

2.绩效考核针对的是员工的绩效

员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效，而不是针对员工所有的行为。

员工行为的很多方面是应归类到文化、道德以及行为规范方面的，要做好绩效考核，就必须做到就事论事。因为不同员工的道德观、价值观差异是很大的；然而，只要他完成了绩效，他就是优秀的。

3.绩效考核是一个管理的过程，而不是终点

人在长跑中需要掌握的关键是将呼吸、节奏与步伐调配好，企业中的绩效管理也与之类似，需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此，任务重、工作忙时，绩效考核就少做；相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。

4.绩效考核需要定性与定量相结合

绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的，可以依据数据，也可以通过观察，还可以利用对话和交流来进行。同时，更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析。

Æ定性的考评是无法被取代的

在绩效管理中，如果强调所有的考核内容都要进行量化，实际上难度是很大的；从另一个角度来看，由于考核是由人操作的，在上下级沟通过程中，对人的动态的主观判断也是永远无法完全被量化的内容所取代的。

Æ定量考评使定性考评更有依据

定性不可取代，而定量会逐渐成为定性的依据。在考核过程中，通过指标设计、考核维度设计以及关注事实和结果的方法，可以使对被考核对象的定性评价变得更加准确，从而避免了定性考评的盲目性。

Æ面对知识型员工，量化管理难度越来越大

在企业里，随着专业化程度的升高，正在出现一个新的员工类型——知识型员工。知识型员工的工作绩效并不是通过考勤等表面上的情况来体现的，他们的工作具有更多的自主性和创造性，因此，看待他们的工作绩效，更多的是应该强化其一种内驱力，即让他们明白并认可为什么要把某项工作认真负责地完成。

绩效考核的意义

企业之所以如此专注于进行绩效考核，是因为其重大的意义。

1.给员工施加压力，从而创造效益

首先，考核肯定是会给人施加压力的，这一点没有必要去美化和回避。正是由于这种压力，被考核者会感觉不舒服，从而转换自己的某些能力以谋求新的舒适状态；并且，这种潜能的释放是以提升工作绩效、工作效率以及工作成果为目标的；最终，为企业创造出效益。

2.在企业内部实施控制

其次，绩效考核实际上是一种控制体系，其实现了两个层面的控制：

Æ监测

所谓监测，就是看被考评者是不是在朝着既定目标前进。

在考核之前，根据已有的绩效管理体系，使被考评者的岗位职责、责权利以及工作目标事先明确，这样他才会尽可能做出最大的努力。实际上，这就是强调企业应该在已经建立的体系下招聘和使用人才，为人才施展才华设定合理的轨道。

Æ纠偏

所谓纠偏，就是一旦被考评者在工作的过程中出现方向性或者技术性错误，企业应该通过绩效管理这个体系来帮助其进行纠正，从而使其达到原来既定的目标。

如此看来，我们不难发现：通过绩效考核对企业内部实施控制是企业解决执行力问题过程中不可逾越的一个环节。

定性考核主要考核一些软性指标，但也很重要，可以全面衡量一名销售人员的工作业绩。如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度等，还要考核销售人员工作是否规范。要做好定性考核，公司一定要在物流、资金流和信息流上都有明确的流程和规定，要有相应检查系统和反馈流程。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据; 另一方面是通过对销售人员的业绩进行分析和总结，帮助他们提高业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或销售区域中，然后分配给具体的业务人员；在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升、业务下降。

设定具体目标时，必须和公司总目标与价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，还有一些公司以利润为主。目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要，成熟公司比较多地采用绝对指标，成长迅速的公司一般采用增长指标。

制度：

部门基本的规章制度