开元酒店竞争对手分析作业

2024年2月21日发(作者：每天锻炼)

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开元酒店集团之竞争战略分析

摘要：随着中国经济的发展和旅游业的蓬勃发展，中国酒店业面临着巨大的发展机遇。开元酒店集团顺势而生，不断发展壮大，但也面临着巨大的竞争压力。通过对开元酒店集团的外部发展环境，以与行业部的五力竞争模型进行分析，希望可以为酒店的经营发展献计献策。

关键词：开元酒店集团 SWOT分析 五力模型分析

一 、竞争战略相关理论概述

所谓竞争战略是为获得战略优势地位，在企业整体战略下，建立的旨在针对

决定产业竞争的各作用力建立有利的持久的地位。根据迈克尔·波特的竞争战略

理论，企业的利润将取决于:同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应

方与客户的讨价还价以与潜在竞争者共同作用的结果。真正的战略，应以竞争性

定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。

二 、 开元酒店集团介绍

（一）品牌历史

开元之初：1988年～1994年。1986年，妙林董事长带领第一代开元人筹建萧山宾馆。萧山宾馆由原萧山县委招待所改建，于1988年1月开业，一开始便牢固确立了在当地酒店业中的领先地位。1991年，开元投资参股管理了当时化工局在的一家疗养院，将其改造成为省首家度假酒店――开元之江度假村，开元由单体酒店经营迈出了连锁酒店经营的第一步。连锁发展：1994年～2000年。1994年7月，萧山宾馆股份成立，开元开始了第二次创业。几年间开元以参股、购买、兼并等方式先后开业了休闲山庄、萧山开元美食娱乐城、萧山开元城市酒店等，并对之全权管理，扩大了在本地的连锁酒店经营。1999年8月28日，开元大酒店开1 / 12

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业，成为开元跨地区连锁经营的首家酒店。多元扩：2001年～2005年。2001年，开元制定了“以酒店业为主导产业，以房地产业为支柱产业”的战略，在发展酒店业的同时，开始大规模进军房地产产业。此后几年，开元投资开发的开元名都项目、千岛湖开元度假村项目、松江开元新都项目都成为酒店产业与房地产产业联动发展的成功典。在这一时期，开元酒店连锁化也得到了快速的发展，在、、，，松江，均有高星级酒店开业，尤其是开元名都大酒店的建成开业，开启了开元酒店的“五星”时代。开元还于2004年进入工业领域，构建起产业联动发展的新体系资本化运作阶段：2006年～。2006年，开元开始制定并实施“五年发展战略规划”，提出“新战略、新起点、新征程”的发展主题。在实施第一个五年发展战略规划的头一年即2006年，开元管理和签约的酒店是25家。到“二五规划”开启之年2011年的11月，开元管理和签约的酒店达到近100家，客房总数逾3万间，规模排名位居全国第二。在房地产业，开元在国率先开创“住宅+商业+酒店+旅游”的开发思路，在、、、、等城市完成多个楼盘项目，并获得“2011中国房地产专业领先品牌价值TOP10”之荣誉。在复合开发的基础上，2010年，开元进军，大手笔打造旅游复合地产；同时在德清开始运作“森泊度假村”项目，这一来自欧洲的新盈利模式，将树立开元大型旅游地产开发能力的新标杆。 2007年开元引入战略投资者——凯雷（Carlyle），加速了企业的资本化运作。（二）经营现状

现在开元酒店集团旗下共开元名都大酒店，开元大酒店，开元度假村，开元·曼居酒店，大禹·开元这五个品牌。其中开元名都是五星级豪华商务酒店品牌，阔绰的商务与休闲游客、并满足政企部门大型高档会议与宴会的需求，共21家；开元大酒店是五星级或四星级高档商务酒店品牌，主要目标客户是商务客人，大中型的企业会议、政府交流会议、协议会议和公司奖励旅游、休闲度假团体和散2 / 12

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客，共12家；开元度假村是五星级豪华度假酒店品牌，选址海滨、环湖或山麓，观光游客和家庭假期体验、会议旅游，目前有7家；开元·曼居酒店是中档商务酒店品牌，主要目标客户是关注性价比的商务差旅人士、旅游者和休闲散客，目前只在和开设了两家；大禹·开元是主题文化类酒店品牌，主要目标客户是商界名流、文人雅士、都市精英等高端散客市场、高端政务接待市场、小规模高层次团队市场等，全国仅此一家。

开元的酒店分布以省为核心向周边省市辐射，走的是“农村包围城市的道路”，开元酒店集团的董事长妙林解释道“从小地方开始，农村包围城市。”现在已经开始向，与重要省会城市布局。与此同时，与国际联号抢滩登陆中国的二三线市场。

目前的运营模式主要有三种：自建，租赁和品牌输出。

（三）存在的问题

上市计划一再受阻。

开元这种“酒店+地产”模式，一旦出现像2008年的金融危机，房地产行业、酒店行业均下行，它会遇到很大的危机。

国际酒店集团纷纷在中国跑马圈地，品牌输出管理遭遇国际知名酒店品牌挑战，国高端酒店市场趋于饱和。发展中端商务品牌面临着使开元品牌远离高端的市场地位和公众形象。

开元酒店的平均房价比同级别外资酒店低出很多，需要更长的周期才开始盈利。以与在一线城市的影响力较弱，能否顺利进军一线城市仍需时间。

三 、 开元酒店集团的SWOT分析

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部优势S:

资金充足

品牌美誉度较高

经营酒店的能力较高

具有多元化的品牌

劣势W：

融资渠道少

人才缺口大

在一线城市缺乏品牌号召力

缺乏规模优势

扩速度慢

外部机会O：

整体经济环境好

面临威胁T：

国际联号的竞争压力

政府的第三产业扶持力度加大 全球经济危机的影响

环境将进一步改善

替代品和潜在竞争者的威胁

（一）开元酒店集团面临的机会

中国经济经过三十年的积累，国民收入的增加使国民消费结构正发生明显变化，用于外出旅游的开支明显增加，这些都为中国的商务与旅游市场的膨胀提供了客观基础。以与政府出台一些政策对中国饭店业进行宏观调控，如2011年首先将作为试点城市的“营改增”，无疑对于酒店等服务业是十分有利的。

（二）开元酒店集团面临的威胁

不管是在平均房价、平均出租率还是在品牌指数上，国际联号都远远领先中国的国酒店。在一线城市国际联号相较国酒店具有绝对的优势，而且国酒店面临着二三线市场被侵占的威胁，近两年国际联号纷纷在二三线与中国陆地区跑马圈4 / 12

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地，这无疑对国酒店的扩是个很大的威胁。

全球经济危机使得对饭店和出行的需求下降，尤其在国际客源方面表现得更为明显。不管是国的酒店还是国际联号都感受到巨大的压力。虽然饭店业属于资金密集型的产业，有一定的进入壁垒，但是对于与国际酒店集团合作多年的房地产巨头而言，这个壁垒就不存在了。反而，得益于房地产充足的资金和管理饭店的经验对于进入饭店业是种优势。另外一方面的威胁来自于经济型酒店的成长战略----向高端酒店市场的扩。

（三）开元酒店的部优势

开元酒店集团经过20多年的稳定发展已经积累了充裕的资金，另外开元的扩模式为“酒店+地产”的联动模式。该模式是将住宅、酒店和商铺结合，其首先投资开发的是住宅，将住宅售出后，以回笼资金来投资现金流效益较好的酒店和商铺，然后用“以点带面”的方式再铺开战线房地产建设周期短,资金回笼快,而酒店建设周期和投资回收期都较长,利润却可以细水长流。五星级酒店可以提升其房地产含金量,而地产利润又可以支持酒店的扩和发展,这种复合地产模式实现“双赢”。2007年财团凯雷投资1亿美元入股开元，资金对于开元而言已经不是发展扩的障碍。

开元酒店品牌在迈点上的排名在2012年下半年稳居榜首，这就说明开元酒店不管是在业还是公众媒体以与消费者方面都是非常具有知名度的。从2006年到2012年更是获奖无数，第八届金枕头奖：2011年度中国最受推崇本土酒店集团、2011中国杰出本土酒店管理公司（集团）、中国最佳酒店管理集团、2010-2011年度酒店业最具吸引力雇主300强（其中有7家单位入选）等荣誉。

（四）开元酒店的劣势

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开元酒店集团上市计划一再受阻，导致融资渠道有限，无法像金陵饭店那样迅速扩。由于走的是“农村包围城市的道路”所以在一线城市的品牌知名度较小，何况大众多国际品牌占据市场的情况下，如何突围获得消费者基础还是首先要面临的重大问题。在扩的同时，开元也面临了高级人才的短缺，是采用酒店业的普遍做法引用“空降兵”，还是采取自己培养属于开元的高等人才开元也面临着成长的烦恼。

由于以上这些因素的限制使得开元酒店的扩步伐缓慢，而正是因为这样才导致了开元酒店集团缺乏规模优势。

四、开元酒店集团的五力模型分析

潜在进入者

现有竞争者

购买者

五力竞争模型分析图

供应商

替代品

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（一）潜在进入者分析

是指当前不在本行业但是有能力进入本行业的公司。潜在竞争者的进入风险是进入壁垒高度——令进入产业的竞争者付出代价的函数。代价越高，壁垒越高，这一竞争力量越弱。阻止新竞争者进入的五种主要壁垒形式： 品牌忠诚，绝对成本优势，规模经济，顾客转移成本，政府管制。中国酒店业的市场集中度很低，没有哪个酒店可以对酒店市场价格起决定作用；由于饭店属于劳动密集型产业，除了初期的固定资本投入还需要后期的不断投入和维护，因此不可能实现绝对成本优势；顾客在各个饭店之间的转换成本很低，但是会员制对忠诚客户的反馈计划会让这种情况有所缓和；政府对于酒店业持支持态度，尤其是那些具有品牌知名度和较好的雇主形象的酒店更是欢迎态度，因为酒店不光吸纳了当地的就业还是城市吸引力的元素之一；由此可以看出中国五星级酒店市场的进入壁垒低，潜在进入风险大！

房地产巨头进军酒店业，建立自主品牌。绿地集团旗下绿地国际酒店管理集团发布了两个自主高端酒店品牌“铂瑞”和“铂骊”，并于2012年6月落户于浦东。碧桂园旗下碧桂园凤凰国际酒店管理集团拥2012年，万达酒店与度假村管理集团宣布成立，6家万达自主管理酒店连续亮相。目前，万达集团已开业与筹建16家万达嘉华、10家万达文化、2家万达瑞华，并且拥有国际酒店品牌合作酒店35家。有“碧桂园凤凰”和“碧桂园假日”两大自主品牌，核心品牌为“碧桂园凤凰”。

国际联号在华推出新品牌。2012年3月19日，洲际酒店集团隆重推出全球酒店业首个为中国旅客度身打造的高端国际酒店品牌——“华邑”。华邑将最初在中国一、二、三线城市和度假胜地推出，然后会逐渐推广至世界各地的主要城7 / 12

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市为出境的中国游客带去熟悉的中华旅居体验。悦榕庄推“都市度假酒店”悦榕庄集团宣布，将于年进驻与，将“都市度假酒店”这一概念引入地。

经济型酒店发力“中高端”品牌。汉庭酒店集团对外发表消息称，旗下正在筹备的高端酒店品牌已经完成品牌注册，定名为“禧玥”。汉庭的多品牌战略开始向更高端的酒店领域进行延伸拓展。七天正在筹划一种类似于“mini五星”的中高端酒店，2012年第一家全新的酒店有望在率先面市。如家酒店率先推出精品生活概念的和颐酒店。在进军高端市场的同时，如家的多品牌战略也在努力扩大中端市场份额。

（二）现有企业间的竞争

广义的竞争对手是指产业相互竞争市场份额的企业。其表现形式：价格，产品设计，广告和促销，直销，售后服务和支持。产业现有企业的竞争强度主要是以下三个因素的函数：产业竞争结构，需求状况，产业退出壁垒的高度。产业的需求水平是企业间的竞争强度的一项决定性因素。中国旅游业的发展，经济的繁荣，以与国家政策的支持；另外新顾客的加入和老顾客的反复购买，有助于缓和竞争，形成较高的产业利润。但是退出壁垒高，竞争者数目很多且规模与竞争力相当；产品和服务的差异性小；固定成本很高，储存成本高；产品的生命周期短，容易过时；现有的产品具有重大的战略。

国际联号和国酒店在品牌指数MBI间的差距非常大。从饭店来看，2010年，国际饭店集团所管理的五星级饭店相较国饭店管理公司的五星级饭店平均房价高出近300元；在一线城市平均房价差距达到了将近400元；国际联号平均 工资比国酒店高出了10000元左右。从区域来看，国际联号在一线城市的竞争优势较为明显，在二线城市中，国际联号和国酒店的平均房价差距较小。我国五星级8 / 12

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酒店在一线城市的表现要优于在二线与其他城市的表现。从酒店类型来看，国际联号的表现优于国酒店集团，国酒店集团的表现又优于单体饭店。

（三）购买者讨价还价能力

购买者讨价还价的能力是指购买者与产业生产产品的公司砍价的能力，或者是购买者通过要求更好的品质与服务抬高这些公司成本的能力。强大的购买者令产业的利润空间被挤压，能力较弱的购买者提高了产业的利润。

强大的购买者所具有的特征：购买者是大公司并且数量小；购买者的购买量很大；产业绝大多数订单来自购买者；转移成本低；购买者在不同的供应商处进行购买在经济上是可行的，有利于竞争对手互相压价；购买者具备自己生产、进入本行业的能力。

中国五星级酒店的客源市场：除了国际客源，主要目标客户是国商务客源（企业，政府，会务）、国散客旅游。国际客源----全球金融危机对酒店的国外客源影响较大，因此以接待国际商务客人为主的五星级酒店会首当其冲。商务客源----企业收缩差旅出行成本，因此，出行人数受到极大影响。商务活动的减少直接削减了商务酒店的客源，而企业商旅成本的压低又导致了商务酒店不得不面临价格的挑战。国际联号在中国的大举扩，以与国酒店集团的扩计划，中国五星级酒店的数量增长迅速。顾客的转换成本低，顾客的可选择围比较大！

（四）供应商的讨价还价能力

供应商通过抬高投入价格或通过降低投入和服务的品质来增加产业成本的能力。强大的供应商通过抬高产业公司的成本挤压产业的利润。 供应商对企业的影响取决于两者间的相对力量对比。 供给的竞争力量取决于以下几个方面：

资源的垄断程度，资源的短缺程度，购买的相对份额。酒店业所需资源都是非稀9 / 12

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有的，供应商很多，酒店购买的相对份额不会对某一家供应商形成主导作用，因此中国五星级酒店供应商的讨价还价能力不强！

（五）替代品分析

替代性产品即来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品。五星级酒店的替代品主要有：私人会所，酒店式公寓，城市精品客栈等其他的住宿形式。

私人会所（俱乐部）是外来词，诞生于17世纪的英国，是指同一阶层私密性的社交环境，是财富和地位的象征。一般采取会员制，入会费。客户群：企业高层、艺术界人士、海归派人士、各国外交官、外籍商务人士---“金字塔”的小众阶层，集中于、、，如名流会、兰club、长安俱乐部，马会等。酒店式公寓是“酒店式管理、家居式服务”既能享受酒店提供的殷勤服务，又能享受居家的快乐。客户群：长期在华的商务人士，外企的经营管理者以与正在放长假的家庭来华旅游等。大多分布在中国的一线城市，如雅诗阁。城市精品客栈，在外观建筑、部装修、传达的文化背景都有很大的差异，而且客房数相比五星级酒店都非常少。正是这种具有故事性、小而雅致、营造出的宁谧氛围，才使这种城市精品客栈散发出迷人的魅力。它的优势：管理灵活，创造出具有差异性的住宿产品，为顾客带来与众不同的体验，只有核心产品--住宿，这样就只需要很少的员工就可以胜任，其他的一些服务可以外包为其他的企业。风险：回收成本周期较长，而且还会受到当地旅游业季节性的影响。

五、总结

经过对开元酒店集团的SWOT和五力模型分析，开元虽然拥有很多优势和促进酒店业发展的外部机会，但同时自身的不足和来自外界的威胁，以与激烈的市场竞争和具有较强讨价还价能力的顾客群，开元想要走得更远更好还是困难重重的。10 / 12

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2007年与外资企业凯雷的合作对于开元再次准备上市是有利的。开元也增试图与国际酒店集团英国艾美合作，但是却没有成功。笔者认为既然与外资企业合作无果，不如积极探索出一条中国酒店民族品牌的发展之路。如大禹·开元就是一次积极尝试，不只是否受到国际奢华度假品牌安曼的启发，这样的酒店形式一方面创造出了异质化的产品，在市场上具有较高的竞争力，另一方面也满足了部分高收入消费者对于酒店产品文化性和休闲性的追求。因为大禹·开元是对一个古村落的直接改造，保留原有的建筑风貌，力求原汁原味的江南水乡特色，这会对中国文化遗产起着一定的保护作用。开元的中档商务品牌开元曼居酒店的发展之路还有待时间的检验，但是开元这种勇于在激烈的市场竞争中创新新产品，开拓新市场的精神就是其竞争力的核心。

参考文献

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