企业团队建设

2024年2月21日发(作者：年度述职)

企业团队建设 彭泗清（北京大学光华管理学院）

企业团队建设

彭泗清

（北京大学光华管理学院）

一．两种人力资源：个人力与团队力

1．传统人力资源管理的重心：个人力

2．现代人力资源管理的重心：团队力

二．团队建设的基本理论与方法

1．西方学者的观点

2．中国学者的探索

三．实例：高新技术企业中的高层管理团队建设

1．问题的提出

2．有待探讨的问题

3．高层管理团队中的六种关系

一．两种人力资源：个人力与团队力

人力资源(Human Resource)包括两个方面：

 个人力（Individual resource）: 由个人的技能、特质和动机决定的个人力量

 团队力（Group resource）: 由个人力量组合形成的集体力量。

团队力不等于个人力的简单加和：

明星队 = 冠军队？？

1．传统人力资源管理的重心：个人力

（1）原因：

 大机器生产—流水线—重分工—行为管理（重视具体操作技能）

 在西方文化中，存在着对团队的强大抵制。在西方企业中，人们对于要加入团队存在一种强烈的焦虑。

《团队的智慧》一书中，麦肯锡公司的高级咨询师卡曾巴赫（Katzenbach）和史密斯（Smith）指出：

‚许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩，而不喜欢任何群体形式的责任和

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业绩，不论那是团体还是别的什么群体。我们的父母、老师、牧师和其他长者，都把个人责任作为我们从最初年代继往开来最为重要的事情来强调。我们是在根据个人成绩，而不是集体成绩，来衡量、奖励和惩罚的制度下成长起来的。不论我们什么时候‘想做成点事情’，我们的第一个想法就是承担起个人责任。‛（p.16）

（2）做法：

以个人为单位来管理人力资源

传统人力资源管理的理论和实践都是以个人为出发点，以个人为中心的，如：人力资源计划、工作分析与工作说明、人员招聘、绩效考核、薪酬机制等

2．现代人力资源管理的重心：团队力

（1）原因：

知识经济—组织变革—重协作—知识管理（重创新技能与合作能力）

当代组织中，越来越多的任务需要团队工作（teamwork）。这种团队工作不仅依赖于团队成员的个人能力，而且依赖于他们相互配合的能力。

（2）做法：

以团队为单位来管理人力资源，让个人力在团队中得到更好发挥；让不同的个人力互补协同，达到整体最优

人力资源管理的理论和实践都需要重大变革，这种变革还刚刚开始.

二十一世纪的人才竞争不只是人才个人素质的竞争，而是人才组合的竞争，不是“单人赛”，而是“团体赛”，如果没有成功的团队协作，个人力就只是一种难以兑现的潜在资源，不能转化为有效的生产力和创造力，甚至成为一种破坏力量。

一个矛盾：许多企业按照“单人赛”的要求来挑选、训练和管理选手，但是这些选手的真正工作却是参加“团体赛”

二．团队建设的基本理论与方法

1．西方学者的观点

（1）团队的概念

团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。

（2）团队的基本要素

 有意义的目的（为什么组成团队）

 具体的业绩目标（团队具体做什么）

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 共同的方法（如何做）

 互补的技能

--技术性或职能性的专业技能

--解决问题的技能和决策的技能

--人际关系技能

 相互的责任：相互投入、相互信任

（3）团队的类型

 从功能上分：

 高层团队--确定总体目标，指导下属团队

 流程团队--承担跨部门的职责，负责特定流程的有效实施

 行动团队--具体行动的贯彻执行

 从发展阶段分：

 预备团队阶段--讨论团队所能成就的远景、确定团队成员及其角色分工、进行交流、建立初步信任

 新团队阶段--团队的成长时期，其主要任务是使成员认识到相互之间的依赖性，开始与内部和外部的伙伴积极配合，克服各种困难，达成业绩目标。

 成熟团队阶段--团队成员能够很好地合作，并能使业绩保持在一个稳定的水平。在这个阶段的主要任务是保持团队的活力，迎接新的挑战。

 从表现上分：

 梦幻团队--具备以下七个要素：良好的理解平台、共同的梦想、创造性的氛围、独有的见解、面对挫折的复原力、网络的激活剂（即相互合作相互支持）、从经验中学习。

 常规团队--

 地狱团队--

（4）影响团队有效性的因素

领导者的因素：

 团队意识

 团队技巧

 领导风格：独断型 / 辅助型

 领导力

施乐（Xerox）公司的行政总裁Allaire (1998)认为，在团队中采取自由放任的领导方式不利于团队效率，团队需要一个强有力的领导人来控制局面、结束争端、作出决策、推动新的工作。然而，领导人在做到坚强有力的同时，又应该避免独断专行的领导风格。

一些学者认为，要保证团队获得长远成功，应该采用辅助型领导模式。辅助型领导重在鼓励员工参与，充分发挥他们的积极性和创造性，其特色是能指导、鼓励、倾听并教授。辅助型领导的目标是通过增加员工满意度来提高工作效率和业绩。在方法上，它具有四个要素：领导目标明确、授权团队成员、达成共识和

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过程指导。

成员关系因素：

 角色关系：Kantor Four-Player System（发起者—追随者—反对者—旁观者）

在团队互动中，成员可以有四种角色，表现出如下四种行为方式：发起者发起一连串行动；追随者支持发起者；反对者反对发起者；旁观者一旁观察并做出推动团队前进的评论。在一个高效团队中，这四种角色能够配合默契，四种行为方式皆各得其所，成功地发挥各自的作用：发起者提供方向；追随者实施完成；反对者进行纠正；旁观者则提出全面看法。相反，一个缺乏效率的团队则不具备使这四种行为均衡发挥作用的能力。

 价值观关系：

 非正式交往

制度规范因素：

如：薪酬机制（个人酬金 + 团队业绩酬金）

团队章程的内容至少包括以下几点：团队任务的战略或业务内容、团队的具体目标、预期的结果及期限、团队必须考虑的基础规则或约束、团队成员的资格及角色。

其它因素：

（5）团队建设的方法

 团队目标的确定： 在《微软团队成功秘诀》一书中，微软Visual C++事业部的总监麦卡锡（2000）将“建立一个共同的目标”（Establish a

shared vision）作为“成功秘诀”的第一个法则。他认为，“有共同的目标才能建立团队的认同感和归属感，大家会觉得我们是一个整体，这是团队气氛的心理基础。”

 团队成员的挑选： 选拔的标准主要有两个：技能上的多样性和互补性，良好的协作性

 团队规范的建立

 团队意识的形成： 团队意识的核心是“团队精神”（group psyche）。麦卡锡（2000）对其具体内容的描述：

一群人同心协力，集合大家的脑力，共同创造一项智能财产。……

一群人全心全意地贡献自己的创造力，结合成巨大的力量。结合的创造力由于这一群人的互动关系，彼此激荡，而更加复杂。

这种复杂的情况之下，领导变成像是人际互动的交响乐指挥，辅助并疏导各种微妙的人际沟通。

在团队中的沟通和互动是正确而健康时，能够使这一群人的力量完全结合，会产生相加相乘的结果，……

 成员关系的发展

 团队的管理 / 指导 / 领导： 高层经理对于团队要放而不纵，可以通过以下方法，来加强对团队工作的管理和指导：员工会上定出团队工作进展汇报的时间、评估团队报告并给出反馈、参与重大的信息发布、在

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有需要时主动充当团队资源、要求定期应邀参加团队会议、顺便旁听团队会议等等。

 外部力量的干预： 聘请管理顾问，是加强团队建设的一个重要措施。咨询顾问的优势在于三个方面。一是第三者立场，可以相对客观、公正地分析团队中存在的各种问题；二是专家眼光，他们受过专业训练，具备丰富的经验，能够对团队中可能存在的问题提出独到的见解，避免团队成员长期在共同的企业文化中工作所难免形成的思维定势；三是专业方法，他们可以提出解决问题的建议和方案。

2．中国学者的探索

陈惠湘：《企业团队修炼》

四个关键：

 事业目标

 企业领袖

 领导班子

 企业文化

十项修炼：

 企业领袖的四项修炼。一是人事修炼，即如何管人、育人、用人、激励人；二是运筹修炼，即科学地制定企业发展规划，进行重大决策；三是非职务影响力修炼，即修养品德、建立信誉、树立威信、加强个人的人格魅力和感召力；四是自我否定修炼，即突破经验的束缚，不断开拓创新。

 领导班子的四项修炼。一是以同舟共济为目标的认同修炼；二是以统一意志为目标的决策修炼；三是以思想管理为目标的沟通修炼；四是以建立规矩为目标的纪律修炼。

 企业文化的两项修炼。一是凝聚力修炼；二是竞争力修炼。

三．高新技术企业中的高层管理团队建设

1．问题的提出

（1）实际背景：中国企业发展的一个难题

 “四方联危机”

 “短命的优秀企业家现象”

 “四方联危机”

中关村的“九月风暴”----中关村的三家代表性企业（四通、方正和联想）先后发生的高层人事变动。这三家公司创业时的几对高层“黄金搭档”，如今难以共事，甚至反目成仇。

1999年10月19日，《中国经营报》头版头条文章----“四通换帅、联想弃将、方正逼宫：中关村今年秋天有点乱”。

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各种媒体纷纷报道、评说“四方联危机”，广大网民也在多家网上论坛中各抒己见。大体来说，人们对“四方联”“高层人事危机”的评说可以归结为如下四种观点：

第一种观点：高层裂变的实质是领导权问题，是科学家与企业家之争，或者说是总工与总裁的矛盾。不少人对以下问题争执不休：在高新技术企业中，是企业家说了算，还是科学家说了算？或者说，高新技术企业是科学家的企业，还是企业家的企业？

第二种观点：高层裂变的实质是领导者素质问题，是因为中国缺乏企业家，其根源又在于我们的大学教育没有培养科技人才的市场眼光和经营头脑，结果使得企业的科技主管和经营主管之间出现了沟通困难。

第三种观点：高层裂变的实质是文化问题。中国文化中有“文人相轻”与“窝里斗”的传统，在高新技术企业中同样是一山难容二虎，“能人相轻”难免导致“高层裂变”。一些研究中国企业的人士慨叹：在中国，“聪明的人不团结，团结的人不聪明”，奇迹往往是由“一个英雄带着一支平庸的队伍”创造的（陈惠湘，1999）。按照这种逻辑，能人成堆的高新技术企业不可避免地会发生人事危机。

第四种观点：高层裂变的实质是体制问题。由于一些企业没有建立现代企业制度，没有按照资本议决的程序来处理不同意见，所以这些企业中的高层冲突无法避免。

这些观点都有一定的道理，但是，它们不能解释一个很简单的事实：为什么那些如今分道扬镳的企业领导者之间曾经有过良好的合作？在创业时期，文化问题、体制问题、领导者素质问题同样存在，甚至可能还不如今天，为什么这些企业中的科学家与企业家之间能够有效地合作，成为颇受称赞的黄金搭档？

 “短命的优秀企业家现象”

在中国推行经济改革的二十多年中，出现了许多优秀企业和优秀企业家。然而，一些研究者发现，在企业家队伍不断成长壮大的同时，却存在一个不容忽视的问题----“短命的优秀企业家现象”。 近年来，许多闻名全国的“优秀企业家”纷纷落马。一些名噪一时的企业也纷纷夭折。据统计，在中关村5000家民营企业中，91.4%的企业不到5年就香消玉殒，只有3%的生存时间在8年以上（陈建军，1998）。

这个现象引起了许多思考。一些学者比较了中外企业家的失败原因，认为国外企业家失败的头号原因是执行失败，如办不成事、优柔寡断、不兑现承诺等，而决策失败是中国企业家的头号失败原因。之所以决策失败，根本原因在于独断体制（决策是独断的、无制约的）、扩张情绪（盲目扩张和多元化）、投机心理（一夜暴富）（宋铁军，1999）。不难看出，其中的“独断体制”一项正是高层管理团队不健全的表现。

这些实际问题表明，中国企业中加强高层管理团队建设非常必要。高新技术企业尤其如此。这是因为，第一，高新技术企业发展速度快，竞争激烈，靠“孤胆英雄”不可能成功。第二，高新技术企业知识密集，知识分子成堆，有一批能人，要避免“能人相轻”，必须加强管理团队的建设。

其实，高层管理团队建设并非中国企业特有的问题，在全球经济变革及组织方式变革的过程中，如何建立一个团结高效的高层管理团队，已经成为各国企业普遍面临的挑战。

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（2）理论背景：领导行为研究的新趋势

近年来，高层管理团队（TMT，Top Management Team，或Executive Team）问题受到许多西方企业领导者的重视，并且成为西方组织行为研究的一个热点。

由“伟人模式”向“高层管理团队模式”的转变。

高层管理团队（TMT）建设的重要性：

 高层管理团队的责任重大。他们在企业中扮演核心的角色，负责制定企业战略和重大问题的决策。

 高层管理团队的工作任务特殊。他们的工作涉及面广，有很强的动态性和不确定性。

 高层管理团队的好坏对于企业发展的影响非常大，往往大于CEO个人素质的影响力。

高层管理团队建设面临的特殊困难：

 团队成员在职业生涯发展中存在竞争，而且，越往高层，职位提升的空间越小，CEO只能有一个。

 团队成员之间，尤其是总裁与其他成员之间发生冲突时，没有“上诉法庭”，冲突的解决较为困难。

 团队成员人人都是“精英”，往往领导欲较强，对团体维系重视不够。

 企业成员对高层管理团队的期望和要求很高，因此也就很容易产生不满。

“最高层的团队是最难办的事”

“在最高管理层中，长期挑战的复杂性、对管理时间的大量占用、以及高级管理人员中根深蒂固的只顾自己的行为，都凑在一起与团队作对。”

2．有待探讨的问题

 我国高新技术企业中的高层管理模式具有哪些特点？

 我国高新技术企业中的高层管理团队存在哪些问题？

 如何提高我国高新技术企业中高层管理团队的效能？

3．高层管理团队中的六种关系

（1）什么样的高层管理团队才是有效的？

 有一个灵魂人物（team leader，团队领导人）：有明确的价值观、有远景规划能力、有决策能力、有凝聚力、有公心

 成员之间协调一致：能力互补、共同理念、相互沟通、有行为规范、正常工作关系

（2）从关系入手来研究高层管理团队的有效性

 要了解高层管理团队的表现，关键是了解其内部的关系动力学，即团队成员之间的各种关系。

 高层管理团队的成员关系主要包括六个方面----工作关系、权力关系、

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利益关系、价值观关系、能力关系、性格关系，如果这些关系没有理顺，高层管理团队的效能就难以正常发挥。

 这些关系之间存在相互影响、相互制约。

 在企业的不同发展阶段，各种关系的内容和影响力会发生变化，企业发展越大、越快，关系就越复杂，企业要健康发展，就必须及时了解并调整这些关系，保证高层管理团队的正常运作。

 利益分配机制不合理、价值观念不相同是导致中国大陆诸多高新技术企业高层裂变的重要原因。

（3）协调团队成员关系的方法：

 为企业选拔一个强势的核心领导者（有明确的价值观、长远目光、决断能力等）；

 建立合理的体制（明确权、利关系）与健全的制度；

 培养共同的价值观；

 加强团队技能的学习；

 根据企业的发展，及时调整各项关系。

权力关系 利益关系

工作关系

能力关系 性格关系

价值观关系

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