员工第一,顾客第二

2024年2月21日发(作者：脆皮猪肉)

员工第一，顾客第二

无论是在理论界还是实践界，“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”一直作为企业恪守的一条金科玉律，指导着企业的人力资源发展战略和企业服务营销战略.也正是在这一理论的指导下，企业满足了顾客的真实需求,从而取得了企业的长远发展。顾客满意理论（CS理论)也正以其无穷的魅力和魔力散发着智慧和理性的光泽。国内外先进的企业在这一方面就做得非常出色。IBM是实施服务战略的典范，其经营理念就是“IBM就是服务”，IBM为计算机用户所提供的出色服务令这位蓝色巨人创造出无人能比的竞争优势.从技术的观点看,IBM并不是最好的计算机硬件制造商，但是其卓越完美的服务，却使IBM的竞争优势从根本上超越其他具备技术优势的制造商，这就是服务战略的威力!而海尔推行的“五星级服务”使历年投诉率为零，顾客对海尔的产品非常满意，从而使海尔在一片降价声中坚持不降价却依然能够保持其领先地位。可见，推行服务战略，满足顾客需求，着力提升企业的服务水平,是企业获得竞争优势的一个重要来源.

直到有一天，一家饭店居然因为顾客的无理要求而拒绝招待。“一石激起千层浪”,居然饭店的这一看似“荒谬”的拒绝却找到了法律依据。顾客满意理论遇到了前所未有的冲击,于企业、于社会都产生了一定的影响。其实,关于顾客满意的有关问题我们一直在经历、在收获、在反省、在提高……同时,我们也曾听说过老板虐待员工、克扣员工工资而最终倒闭的案例。员工和顾客,孰轻孰重?又该如何权衡？

在顾客满意、员工满意、股东满意构成的系统三角形中，顾客满意是最重要的，这是亘古不变的。而如何实现顾客满意呢?员工满意才是关键。只有企业实施一些措施和制度让员工满意以后，员工才可能向顾客提供满意的服务,才会取得一定的商业利润，最终让股东满意,实现企业的长足发展.从这个角度讲，员工满意是实现另外两个满意的基础和支撑。

美国西南航空公司它放弃了“顾客第一”的原则，倡导的是“员工第一，顾客第二".西南航空公司总裁凯勒认为：“如果认为‘‘顾客永远是对的'，那就是企业主对员工最严重的背叛。事实上,顾客经常是错的，我们不欢迎这种顾客.我们宁可写信奉劝这种顾客改搭其它航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工!”诚然，没有顾客的存在也就没有企业的存在.但从另一方面来说,企业的员工是顾客的直接接触者，是向顾客传递价值的关键.要想让顾客感到满意、得到尊重，企业必须首先让自己的员工感到满意、得到尊重;要想让顾客得到真诚完美的服务，企业必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品,必须首先将自己员工的素质塑造到一流；如果在顾客前面，我们的员工必须矮人一等，必须抛弃自尊，如果我们的员工连起码的人格尊严都得不到满足，他们又如何能够提供出一流的服务？事实上，对企业来说,员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。从这个角度来说，“员工第一”理念的提出，非但没有否定与弱化“顾客至上”，反而是对“顾客至上"的一种更深层次的理解，它准确地丰富和发展了“顾客”的内涵,使之更具有现代意味。这才是真正的以人为本。面对这样的尊重和关爱，西南航空公司的员工能不感动?

在企业的实际运作中，我们一直强调要为消费者提供最满意的服务，服务手册、企业理念里面都不知提到过多少次了。但最终的执行效果怎么样，却一直是个问题。其实，我们可以来这样思考:对消费者的服务、对消费者的关心最终还得依靠企业、依靠企业中活生生的人去实现.从这个角度讲，这种服务的效果将直接取决于员工的服务细致程度。 员工是服务优势的最重要来源。企业制定相关的服务标准，操作规范，然后要求员工遵照执行,这是服

务工作的基本思路。但是我们知道,服务具有无形性、差异性、不可分离性和不可贮存性四个基本特征，服务的生产和消费是同时进行的,不光是消费者参与了这一过程，企业的员工同时也参与了这一过程,企业对顾客的服务必须通过员工与顾客面对面的交往才能实现，员工在这一交往过程中为顾客提供服务,企业服务质量的好坏是由员工在提供服务过程中的表现直接决定的。企业应当认识到,在员工为顾客提供的短暂过程（理查德.诺曼称之为”真实瞬间”）中，员工行为至关重要。这一个短暂过程是企业难以直接控制的，因此为了从根本上提高企业服务质量，赢得服务优势,把握好“真实瞬间”,企业必须更加重视员工，才能够从根本上提高对外部顾客的服务质量。

美国的罗森帕斯旅行管理公司总裁罗森帕斯经过二十多年的实践认为：员工也是上帝.他认为，企业服务的滑坡,首先是出错率增大，这意味着员工不愉快,接着是员工抱怨，最后才是顾客抱怨。只有做到员工至上，员工才会把顾客放到第一位.从这个意义上说:员工第一，顾客第二。

服务营销学者们经过长期多年的研究,总结出了“服务利润链”的规律。“服务利润链"的规律表明,企业的获利能力主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚是由顾客满意度决定；顾客满意是由所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠工作富有效率对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的内在服务，因此,企业建立服务优势的根本之道就是:为员工提供完善良好的内部服务。惟其如此，企业所制定的服务措施才能够得到真正的落实，从而使那些与顾客接触的员工能更加积极主动,富于创造性地为顾客提供优势服务.

“员工第一，顾客第二”的原则表明：企业提高顾客服务水平的根本之道在于为员工提供完善良好的内部服务。企业内部服务包括两大方面,一是外在服务质量，即有形的服务质量,如薪金、红利、舒适的工作环境等，这一切是人们实际看到的；二是内在服务质量。马斯洛的需求理论所讲述的那样，人们在满足了基本生理、安全需求之后，对自我价值的实现,对互相尊重的要求便会被提出。因此公司提供的内在服务质量便显得更为重要。内在服务质量是一种无形的服务质量,是指员工对工作对同事所持有的态度和感情.若员工对工作本身满意,同事之间关系融洽，那么这种内在服务质量是比较高的.员工完成预定目标的能力及在工作过程中所拥有的权力、员工之间的关系决定了内在服务质量的高低。因此,企业提高服务水平的根本就在于提高企业的内在服务质量,重视员工，关心员工，这一原则为企业进行内部投资指明了重点。 按照服务利润链所揭示的规律，企业提高内在服务质量，必须要实行“员工第一，顾客第二”的服务战略，从而提高外部服务水平.

1、为员工提供发展、提高其能力的机会，如实施员工教育、培训计划，更系统、深入地对员工进行培训，以挖掘其潜力；重新进行工作设计，在工作中不断提高其各方面的能力.如麦当劳在员工进行的第一天,就教员工学习如何更好地服务顾客，使顾客100％的满意.麦当劳把餐厅服务组的工作分为20多个工作站。例如煎肉、烘包、调理、品管、大堂等等.以后员工将逐步学习各个工作站，通过各个工作站后，表现突出的员工将会晋升为训练员,由训练员训练新员工,训练员表现就会晋升到管理，麦当劳专门设立了”汉堡包大学”来专门训练员工，不断提高员工的服务能力,从而使麦当劳员工有能力提供卓越的服务。

2、为员工的工作尽可能创造良好的条件，以帮助他们高效地完成工作。例如为销售人员配备电脑,以便让他们能随时掌握有关顾客和公司产品的情况，从而使他们能及时做出最

佳的销售计划.又如IBM公司在产品最初规划阶段,就要把设计、制造、销售和服务四个过程集中起来,形成连锁反应。在开发设计产品时，预见到各种服务问题，这样就为员工提供服务创造了良好条件。

3、赋予员工适当的权力。员工要能提供卓越的服务，必须被赋予权力,而权力范围的设计是否适当,会直接影响工作的质量，所以公司要针对每个员工的特点和工作本身要求,适当地赋予权力，如IBM专门选用优秀的业务人员，担任3年主管助理。在整整3年中，他们被授权负责一项工作,即对任何顾客的抱怨或疑问务必在24小时内解决，这就大大提高了其服务及反应速度。

4、倡导内部协作的企业文化.企业内部人际关系和谐的一个很重要的方面便是倡导团队精神和协作态度。因为公司目标的完成需要每位员工的努力,所以内部协作是必不可少的.如麦当劳公司内部上至总经理，下至一般员工都直呼其名，全体员工注重沟通与团体合作，餐厅每月召开几场员工座谈会，充分听取员工意见，餐厅每月评选最佳职工，邀请最佳员工的家属来餐厅参观和就餐。每年举行岗位明星大赛,选拔出各岗位的明星，并组织明星队到其他城市的麦当劳支援和比赛。餐厅每月公布过生日的员工名字，并以一定形式祝贺他的生日,这样就形成良好的合作氛围，从而有利于提高企业的内在服务质量，最终实现外部服务质量的提高。 因此，企业要提高服务水平从而创造服务的差别优势,就必须善待内部员工，并改善企业的内部服务质量，更重要的是提高企业的内在服务质量。只有视员工为上帝,员工才能善待企业的顾客,从而真正实现”顾客就是上帝"的宗旨.把员工也视为上帝，善待员工，才是提升企业服务优势的根本之道。