撤换经销商的N个理由和N个策略

2024年2月17日发(作者：街头日记)

撤换经销商的N个理由和N个策略

虽然厂家有很多理由可以撤换经销商，但在实际动作当中，要十分小心。常常可以见到一些厂家抱着一腔热情去撤换经销商，誓以“除之而后快”，结果却换得渠道的全面反戈，市场提前进入“死亡期”，实在可惜可叹。

那么，厂家在撤换经销商时，应该掌握哪些策略呢？

一、“闪电战”策略(重点是要不给将被砍调的经销商喘息的机会，准备工作要做好，人力资源，舆论，经济方面的准备等等方面，将因为撤销经销商带来的不好的影响降低到最低，在打击的时候要注意制订可以操作的方式方法)

二次世界大战最令人称奇和最神速的一场战争就是德国入侵波兰。短短的一个月时间，当时号称欧洲军事强国的波兰就莫名其妙地灭亡了，由此“闪电战”闻名于世。

从道义上说，我们要谴责这种行为。但是从市场竞争的角度而言，如果我们已经决定要撤换某个经销商，毫无妥协的余地，那么我们就应该借鉴“闪电战”，准备好战斗，迅速解决问题。

实施闪电战策略最主要的一点就是速度。所谓速度，也就是要发敌于未发之际，歼敌于未觉之时。闪电战最忌讳的就是“打草惊蛇”。所以，当企业内部决策会议完毕，即当立即行动，切不可一拖再拖，犹豫再三，那将贻误战机，并给被撤换经销商以“筹备对策”的机会，因为内部消息往往会在最短的时间内传递到经销商处。

第二点就是做好准备。人力资源、经济、舆论，方方面面都得准备到位，一俟发动，即倾巢而动，不给对手以喘息的机会。这准备有企业内部的，譬如确定谈判与执行人选，找到让其他经销商信不产生“唇亡齿寒”的理由，准备撤换市场的资金等，也有企业外部的，譬如造好舆论，选择好继任合作伙伴等。

第三是要掌握可行的方法，而且应该估计到对手可能出手的招式，一招致敌。德国入侵波兰，最重要的一点就是利用坦克部队，一路碾压而过，波兰骑兵的马刀与长矛在庞然大物面前毫无用截武之地。所以，你要撤换经销商，当有实实在在的硬招数。

二、“蚕食”策略（分段分时间撤销经销商权利，主要的权利为独家经营权，在权利打击之前要摸清楚当地其他经销商资源，经销商库存情况及其和自己下辖经销商的关系）

蚕食策略指的是一次解决不了的目标，可以分成多次解决，将撤换经销商操作分成多次完成。

在实际的市场管理过程当中，有些经销商你很想换他，但却因为多方面的原因而“投鼠忌器”，而市场与企业的发展不允许你有太多的时间，怎么办？这个时候就要采取蚕食策略。

蚕食策略最主要的一点就是逐步吞并经销商的权力。经销商的权力最主要在于一个区域的独家经销权。那么，你要打散这个区域的经销权分配，理由可以是有些地区他没有实力去开发，也可以是其他能让经销商接受的理由。这一步非常艰难，但很必要。

第二点是在蚕食其区域之前，摸清楚经销商区域内的所有市场情况，譬如网络、其他经销商资源、经销商的库存与本人的情况等。“蚕食”其网络资源，有的放矢，才能一矢中的。

第三是坚持有理、有利、有节的原则。因为这类经销商要么实力雄厚，要么与厂家极有渊源，要么是经销商中的元老。必须站在双方的角度来考虑问题，使其逐渐得到控制。

三、“温水煮青蛙”策略

经销商对于厂家有一种天然的“警觉性”，因为他们知道彼此的合作是一种松散式的，“卸磨杀驴”是厂家常用的一种手段。很多时候他们不想做得太好，因为害怕有更强的竞争对手与厂家结成同盟，又不能做得太差，就更给厂家以“撤换”的口实。

所以，厂家要明白经销商的这种心理，给经销商营造一种长期合作、彼此和谐的景象，从而使其丧失警觉，达到撤换的目的。

温水煮青蛙的策略最重要的一点是要消除经销商的警惕。平常的问候，人员的继续跟踪，甚至老板之间的无关痛痒的电话与谈话，都能让经销商有所麻痹。

第二点是逐渐减少经销商的配货。一下子断绝其货源必然会使其警觉，所以厂家要找一些合适的理由来向经销商说明，断货是无可奈何的。

第三就是摸清经销商的横向关系。经销商与经销商之间的联系是建立在合作与共同抵抗厂家的基础之上的。实施温水煮青蛙策略就要摸清楚这些关系，防止撤换后出现“倒货”的问题。

第四是逐步实现政策紧缩。让经销商在一种渐进的过程中丧失其对厂家政策的“疼痛感”，由此形成一种长期的“迟钝感”，最后让他“无力地消失”。

四、“以牙还牙”策略（使用这样的策略的时候主要是想达到杀鸡给猴看的目的）

很多经销商面对厂家的撤换“大刀”都会满腹怨恨，甚至采取一些行动，但是厂家对应的实施一些策略，就能够使市场很快趋于平衡，并在一段时间之后得到提升。

但是偏偏会有一些“死缠烂打”的角色。他们会无限期地散播你的流言，无限期地骚扰你与新经销商的市场运作。面对这些经销商，厂家就必须采取以牙还牙策略。

实施以牙还牙策略最重要的一点就是把握住被撤换经销商的“死穴”。他们致命的弱点在哪儿？如果他们无理取闹，厂家就抓住这个“死穴”重重一击，必然会使其“疲于奔命”，“偃旗息鼓”，甚至从经销事业中退出！

第二点是绝不能手软。俗话说“山不转水转”，此次中止合作，但不排除以后有合作的可能，但不能基于这样的思想而示弱。该出手时痛快出手，要直接取得成功。

第三是可以借助法律的手段。一旦中止与其合作，在法律上就已经表明了其丧失经销权的地位。所以，其继续捣乱市场，很容易被抓住“证据”，当前两点一击不中，拼着“鱼死网破”的思想，也得将其“就地正法”。

所谓“杀鸡儆猴”，一个市场的损失非常惨重，但能够击溃其他经销商的抵抗信心。

五、“自然死亡”策略

对于一些“硬骨头”或者偏远市场，可以采取自然死亡策略。也就是说，让其自生自灭，然后厂家再出面重拾河山。

自然死亡策略的第一点是要适应厂家的整体市场战略。大局已定，整体营销形势走高，从而保障企业的整体运作状况良好，才能有效地实施自然死亡策略。

第二是要求厂家的人员拥有“太极”功力。虽然这类市场并不怎么样，但经销商面对厂家的自然死亡策略，总会想方设法来套取一些资源和信息，厂家的人员就应该灵活地处理，避免经销商计谋得逞。

第三就是在实际的运作过程中，不给支持，不配货，让经销商自然消化库存。

自然死亡策略不是说厂家弃这块市场于不顾，而是要紧密关注该市场的变化，并根据变化进行策略调整。

六、“改良”策略

撤换原有经销商，寻找新的经销商，处理市场遗留问题，往往会让厂家与新经销商付出更多的精力与成本，甚至是以厂家丧失区域市场的惨重代价来结局的。所以，不到万不得已的情况下，对原有经销商实施改良策略，实际上也能达到“撤换”经销商的目的。因为原有经销商在你的改良之下，已经“脱胎换骨”，自然也是一个“新经销商”了。

实施改良策略的基础就是该经销商是否具备改良的资质。譬如学识、经验、实力、人力资源、企业信誉等，是否能够在实施改良后真正得到提升，而经销商本人又能否接受厂家的改良思想。

第二是改良策略应该贯穿于企业的日常营销活动中。所谓找大的经销商，不如把经销商养大。市场运作的经验表明，很多经销商是在“一穷二白”的情况下与厂家开展合作并成长起来的。而他们长大之后，虽然会有“异心”，但对该厂家更多的会是“忠诚”。

第三是厂家的改良策略是否真正得到贯彻实施。由于厂家执行人员层面的复杂性，改良策略极易流于形式。于是企业决策者会认为改良策略对经销商起不到作用，形成经销商“顽固不化”的印象，进而采取激进策略，其实大错而特错了。

总之，厂家要撤换经销商，一定要慎重。所谓“牵一发而动全身”，有时候可能导致企业整个营销系统的崩溃，代价是惨重的。但是，既然已经决定并开始做的事，不管出现什么后果，都是企业应该考虑到并必须承受的。

当企业发展到一定阶段，网络优化就成为一种必然，而撤换经销商就是其中的重头戏。那么，企业撤换经销商究竟有哪些理由呢？无论是冠冕堂皇的，还是真实的理由，我们不妨一一说之。

一、企业发展需要进行渠道变革。

譬如宝洁从1999年开始的“2005分销商计划”，就是对渠道进行重大改革的一种行为。为此，宝洁砍掉了一大批的小分销商，其目的是为了让“分销商专注于提供优质的物流服务”。虽然宝洁此次计划在业内评价来说不算成功，但却是其撤换经销商一个最好的理由。

而一些企业鉴于市场的变化采用渠道扁平化策略，也就必须对经销商“开刀”，或者将大经销商撤换为更多的小经销商等。

根据企业发展需要，而必须撤换经销商，是一种自上而下的行为，更有一种堂而皇之的气概，往往让经销商不得不接受。

二、经销商窜货。

窜货当分为几种情形，如善意窜货，恶意窜货，空白地区窜货等。虽然是窜货，但回到厂家层面而言，都是在销售本企业的产品，有时候当睁一只眼闭一只眼，觉得是“无伤大雅”的。但是，当窜货发展到一种无法接受的地步时，企业就必须对窜货经销商“痛下杀手”了。

做市场是要求得市场的稳定发展，而窜货经销商显然是置企业利益于不顾的“不合作分子”，为了企业的利益与其他经销商的利益，企业必高举“维护市场”的大旗，显示保护区域经销商利益的决心，其撤换经销商行为也是能够得到其他经销商的理解与支持的。

所以，企业在撤换经销商时，如果有某些无法公布的原因，往往会给被撤换经销商贯上“窜货”的罪名，以正己之形象，并有效“震撼”那些真正窜货的经销商，一举三得了。

三、经销商业绩不佳。

合作了一些时间了，企业也是本着携手同进、共同发展的心态来合作的，都希望经销商能够在区域市场做出很好的成绩。虽然区域市场都有各自的特点，也有各自的难处，但如果经销商一直业绩不佳，或者是停滞不前甚至倒退，企业不能眼看着市场失守吧，只能另寻合作伙伴了。

或者经销商的业绩跟不上企业发展的步伐，大家都在拼命往前赶，只有你在后面磨磨蹭蹭不愿意进步，按照末位淘汰制，也该这位经销商出局了。

经销商业绩不佳其实不只是经销商的原因。也可能是区域竞争对手过于强大，也可能是企业本身对经销商支持不够，也可能是经销商本身的确是扶不起的“阿斗”。但是，市场的发展是不能容许企业“心软”的，所以很多时候企业在撤换经销商时，往往也要撒两滴同情的眼泪，以“安慰”被撤换经销商，同时给现有的经销商们一些温情的启示。

四、经销商自己出品牌。

经销商发展到一定阶段，也将面临着新的发展抉择。这个时候，因为网络、资金、经验、人力资源多方面条件的支撑，出品牌就成了很多经销商的一种选择。

虽然经销的品牌也是自己的“孩子”，是经销商一手养大的。但是“养子”始终是“养子”，随时有被领走的可能。所以，当经销商自己出品牌以后，不可避免要或多或少地忽略经销品牌而全心投入自身品牌的运作。

品牌企业为了保护自己的品牌在当地市场的发展态势，不得不“挥泪斩马谡”，在业界和其他经销商看来也算是一种“无奈”之举。

再者，很多品牌企业本身就是由经销商成长起来的，他们深知经销商的发展轨迹，也知道经销商出品牌极有可能就是仿照原有经销品牌，甚至可能是“翻版”！所以不得不对经销商的一举一动时刻关注，并多加防范，以防止成为“暖蛇的农夫”。

五、经销商见异思迁。

每一个品牌在市场上都会有同类竞争对手，为了防止受到竞争对手的伤害，企业往往会要求经销商不得经营与本品牌相同或相似的其他产品。

但是，长江后浪推前浪，总会有产品品质更好的、品牌形象更佳的、市场支持力度更大的品牌出现，经销商对此岂能视而不见。与其这样的品牌落入其他经销商之手成为自己的心腹大患，不如自己先吞了。而在这个过程当中又往往尝到了更大的甜头，于是多年的感情转移到了新品牌身上，老品牌忍气吞声，无可奈何，最后狠狠心终止了彼此的合作关系。

六、有强有力的竞争者。

经销商也许是个不错的经销商，把企业的品牌在当地区域市场做得顺风顺水，甚至有可能在企业的年度销售排名榜上位居前列，年年得到企业的嘉奖。那么，他们作为企业的“有功之臣”，应该没有危险吧？

但事实上，在当地市场总有比原经销商实力更强大的竞争对手。为了获取更多的市场份额，为了打击原经销商，那些实力强大的竞争对手会想方设法来抢夺原经销商的品牌经销权。

既然是“抢”，必然要付出极大的代价，那么品牌企业能否经受住这些诱惑呢？市场表明，许多经销商正是因为“市场做得太好了”，而被惨遭“洗涮”。

七、合作不愉快。

企业与经销商成为合作伙伴，共同征战市场，理应同仇敌忾，互相理解互相支援。但是，作为一条渠道链条上的两个环节，由于利益分配上的“天然矛盾”，企业与经销商在合作的过程当中总会出现许许多多的问题。

不怕出问题，但问题多了，总会为双方的合作留下阴影。当这些问题累积到一定程度的时候，终于爆发，企业撤换经销商也就成为顺水推舟的一件事情了。

所以，很多经销商在这个问题上都有着清醒的认识。虽然他们会有抱怨，会有投诉，但是，对于经营的重点品牌，他们不得不持一种包容的心态来面对。除非事态太过严重，否则他们总会在投诉、撒泼的同时为企业留下一些面子，或者会给品牌企业的老板一些“深刻的”建议，向老板们表明其目的并不是为了自己的一己私利，而是为了品牌企业的健康发展，以防止品牌企业借“道不同不相为谋”而斩之于马下。

八、企业投资者或管理者的“爱好”。

人是有个性的，经销商也不能例外。总有一些经销商是企业投资者或管理者所不感“兴趣”的，所以，不管他做得好不好，都将被列在“危险名单”中。

这个原因也许看起来有些可笑，甚至是无法成立的。但是，很多企业撤换经销商也就是因为企业的投资者或管理者对其中一些经销商“厌恶”甚至“憎恨”。

“物以类聚，人以群分”，或者“道不同不相为谋”，既然做人上都无法拥有一些共识，更不能在一起做生意了。

九、其他原因。

之所以是其他原因，是因为企业要撤换经销商总有许多可以拿出来搪塞的理由。而有可能这些理由是莫须有的，或者是几项原因的混合体，又或者是其他更复杂的原因，甚至是没有原因。

再者，有许多企业撤换经销商根本就不需要什么原因，外人甚至是这些企业本身也弄不清楚原因，或曰莫名其妙，或曰一团模糊，但经销商是换了，企业也似乎从中找到了新的气象。但是，如果真有这样的企业，那它也应该离倒闭不远了。

总之，企业撤换经销商，很多时候也会想到一些可能出现的“后果”，譬如市场业绩进一步下降，品牌美誉度受到损害，甚至出现“市场死亡”的局面。但是，企业一旦决定了要撤换经销商，必然会找出一些能够公开的原因，以给自己一个理由，给市场一个说法，求得大局安定，企业更加繁荣了。