产能设计与提高

2024年2月13日发(作者：白雪雪)

第四章产能设计与提高第一节!"#$%&’()怎样进行产能设计产能设计与产能评估是两个不同的概念，前者是对产能的大小进行规划和确定；后者是对已经规划和确定的产能是否得到充分发挥的一种确认（图!"#）：*!"#产能设计的依据是：!销售能力。!市场状况。!资金状况。!生产场地。!生产设备。!材料供应。!人员配置。!技术水平。#$销售能力企业的销售能力是制约企业产能的主要因素。大多数的企业都是订单计划型的企业，都是依据客户订单决定企业的年度计划、季度计划和月度计划的。企业不能根据自己的意志盲目地扩大产能和设计产能，如果企业的销售能力跟不上，产能过高的话，要

么不能正常发挥，要么就是造成大量的产品积压。衡量企业的销售能力，一方面看以往的业绩；另一方面看潜在能力。在正常情况下，企业的业绩很难出现大的跳跃，过去一段时间的销售额常常可以成为以后的参考。潜在的业务能力也是企业要充分考虑的，有时，企业的这种潜在能力很高，只是因为某些原因没有发挥出来，这可以通过管理改进而在较快的时间中得到恢复或提升，这些措施包括：完善营销人员的奖金和提成办法、完善售后服务工作、加强管理监督、进行产品改进与开发等。!"市场状况市场决定了企业的发展，如果企业的产品市场本来只有那么大，任凭企业如何去努力都无济于事。成熟的市场在短期内都不会有大的变化，原有的竞争者一般都不会退出，而新的竞争对手随时都可能出现。有时，保住自己的市场份额已经是不容易的事了，更不要想哪一天自己会突然提高业绩。而不成熟的市场或日渐萎缩的市场随时都有可能垮掉，因此不要盲目扩大生产能力。前些年，国内许多电视机生产厂家，看到电视机的生产有利可图，拼命上生产线扩大产能，最后都吃了苦头。所以说，并不是只要企业有钱，想扩张多大的生产能力就可以拥有多大的生产能力，而应该实事求是地根据市场状况进行决策。#"资金状况没有钱是万万不能的，有多少钱才能办多大的事，企业的资金状况对产能的设计自然是不可忽视的。一定的产能需要一定的固定资产投入和一定的流动资金支持，这些都是要在产能设计之初考虑的，不然，好的愿望也难以如愿以偿，哪怕就是企业的前期投入和设施建设已经到位，也会因为后期的资金支持不够而中途举步维艰或夭折，搞得骑虎难下。$"生产场地生产场地是生产的硬性条件，产能设计时要充分予以考虑，否则就会影响产能的发挥。在一定的作业空间内，产能的最大值是无法超越的，必须尊重这一客观规律。生产场地对产能的影响主要表现在：!作业区域的大小。!半成品、成品堆放区域的大小。

!道路及运送状况。!可扩展的地面空间。!可立体化发展的空间。!水电等能源的供应情况。!"生产设备在加工业当中，手工作业的成分变得越来越少，设备的成分越来越大，在许多企业中，设备甚至起着主要的作用，这样，生产设备就对产能有着很大的影响。以下一些问题是要考虑的：!设备是否可能在今后的生产中进行补充，是否有充足的资金去购置，是否有这类设备可以买到，是否可以随时买到（有无较长的订货时间和存在运输调试的实际问题）。"有无空间摆放新购入的设备，电能供应能否满足需要，操作是否复杂，有无这类技术人员。#原有设备的使用寿命如何，是否需要经常大修而影响生产。$设备操作手是否充足，会不会因为操作人员不足而降低设备的使用率。#"材料供应产能设计必须考虑材料的影响。海口某工艺厂是生产餐车、木制厨房用品的企业，以橡胶木为主，但橡胶木的供应一直是企业的瓶颈，制约着产能的发挥。主要原因是：一方面，橡胶木的供应季节性很强，特别是在雨季难以开采和运输；另一方面，材料的规格不合适，该企业所用的木材大多是长度$米以上的，而主要供应商所供应的木材多是%米左右的，因为他们的开采方式是靠人工从山上背下来，太长的木材无法背动。这种情况使该工艺厂的生产能力一直达不到设计水平。&"人员配置人员的配置决定着产能的大小，以下几个方面的因素又对人员的配置造成影响：!技术人员或主要设备操作手的来源、数量、供求状况、成本投入。!企业为员工提供的生活条件及可容纳的居住空间。!人力资源政策与企业文化。!工资决策及区域人力资源供求状况。’"技术水平技术水平对生产能力的大小也有很大的影响，这包括：

!企业的技术水平企业的技术人员数量、技术开发的资金支持、开发难度与技术水平等。"行业的技术水平整个行业的技术认知达到了一个什么样的水准会关系到企业的技术水平。对于一个全社会都陌生的行业或项目，某一个企业想要达到一定的高度，就必须付出更大的代价和努力，也会十分困难。受技术性影响较大的企业，其产能必然会受到这种影响。!"#$%&’()产能的设计受着众多的主、客观因素的影响，所以确定企业的产能必须抱着科学的态度，不能想当然和一言堂，并且要遵循一定的程序。产能的设计有两种。一种是企业建厂之初的产能设计，决定着企业的起步和发展方向。由于是刚刚起步，对市场和日常运作的资金需求情况都不很了解，所以风险就更大。产能设计太小，今后无法适应市场的飞速发展，会使企业应付不了，也会造成资源浪费。有的企业由于对发展估计不足，投产之后就不能满足市场需要，在一两年中就不得不搬厂、拆迁，造成很大的浪费。另一种是发展过程中的产能设计，这是因为企业的发展使原有的产能不能满足需要。这时的产能设计应该是有依据的，因为起码以往的发展速度是可供借鉴的。在这个时期进行产能设计，就更应该从全局、长远和发展的角度上去考虑，避免以往对市场估计不足的错误再次发生。无论是哪一种产能设计，都有一定的程序，之所以按程序去做事，是为了避免错误和降低风险。产能的设计程序主要分为三个大的阶段：第一个阶段：企业决策阶段这一阶段要解决的问题是企业走什么路和如何发展的问题，是方向和规模的定位，关系到企业的现在和长远利益。这一阶段出现的失误，将使企业在今后的发展道路上失去推动力和难以转行或回头。第二个阶段：资源评估阶段对资源的评估不准确，会导致产能不能按照既定的目标去实现。要么造成资源的浪费，设备闲置、人员放假；要么就是无休止地赶货。在珠三角地域的外资企业中，许多都存在这种问题。

第三个阶段：产能确定阶段对已确认的产能目标进行实现可能性的判定。产能的设计程序（图!"#）：!!"#"#$%&’()*+,$%尊重客观规律，防止主观冒进企业的发展是不以人的意志为转移的，“人有多大胆地有多大产”的时代已经过去，市场是无情的，规律是无情的，盲目地冒进和不切实际的空想会给企业带来损失和增加风险。花都某皮具厂以生产皮制手袋为主，曾经有一段时间销售形势很好，企业不得不加

班加点才能完成任务。为了赚取更大的利润，该企业斥巨资新建了一个更大的分厂，又购买了许多进口的先进设备，生产能力一下子提高了十几倍。然而，市场却没有按照该企业的意图无止境地扩大，企业因生产量不饱和带来了许多的问题：库存产品积压、材料投资过大、员工因为经常放假而对企业失去信心……最后，终于因为当初扩建时投资过大而又难以收回而破产。!"要具有产能弹性，以便随时扩充由于发展是难以预料的，所以预留一定的产能扩充空间是十分必要的，这就是“产能弹性”原则。它要求我们在市场扩大时，可以随时增加设备、招聘人员、购进材料，进行大规模的扩大生产。实现这一点的关键，在于生产场地是否可以扩充。在厂址的选择方面应考虑以下的因素：!如果是购买土地建设厂房，要考虑厂房周围是否还有可供扩建厂房的土地。!如果是租赁的厂房，要考虑旁边是否还有厂房可供产能提升时租用。!厂区内是否有可供建房的空地。!厂房内是否有可供增加机械设备的空间。#"产能设计要注意分步骤实施无论是新建企业的产能设计，还是老企业的产能设计，都应该分步骤进行，在几年或十几年中设定几个产值目标阶段，然后分别实现。这样，可以明确企业的短期发展方向，对长远目标的实现也很有益处。产能设计分几步走，还可以降低企业风险，减少一次投入的资金压力，可以为企业及时进行经营调整提供可能。$"产能设计要注意实现的条件条件不同产能的发挥也就不同，产能的设计应该是在这样的条件之下的最大实现值：!设备正常使用；"人员正常工作；#正常的工作时间内；$材料供应正常。这里要强调的是“正常工作时间”，所谓的正常工作时间，是指一天工作%小时，每周&天（或根据企业惯例确定），不加班情况之下的工作时间。

按照这一条件来确定产能有以下的意义：!可以在企业需要的时候，采用延长工作时间的手段来提升产能；"较大的产能提升空间为企业降低了风险。第二节!"#$%&’!"定义产能设计的常用方法所谓以机定产法，就是根据设备的最大实现能力，进行产能的设计。#"适合的企业以机定产法主要适合于以下一些企业类型：!以设备为主要生产方式的企业；"设备在企业生产中起决定作用或某个工序环节受设备影响较大的企业；#有设备瓶颈存在的企业；$设备不充足，不能满足企业需要的企业。$"工作程序以机定产的产能设计按以下的程序进行（图%&$）：%"操作方法以机定产法的产能设计，是根据设备能力设定产能的一种方法。它基于以下的状况而考虑：!设备不足。这可能是设备太昂贵，也可能是设备较难购买，或者是设备操作的技术性太强，一般人难以掌握，所以不能大量购置。"设备产量较为关键。人的工作仅仅处于配合与附属地位，而产量的最终体现是设备。进行以机定产的操作，首先要对人一机系统进行研究，研究在这一系统中人和机械各自的地位和作用，只有符合条件的才适合以机定产（图%&%）。确定了设备的重要地位之后，就要对设备进行研究（图%&’）：影响着企业生产能力的，不会是全部的设备，要知道哪些设备是最关键的。!主要的设备。

!!"#!!"!比如实木家具厂，一个厂会有几十种设备，主要的设备是推台锯。它的产量最大，设备数量也最多，对企业其他工序的生产有着控制作用。

!!"#!重要的设备。重要设备不一定是主要的设备，比如家具厂的四面刨，对于加工作业来说十分重要，但开机率不大，产量不大，有时甚至不用。!短缺的设备。哪里的设备短缺，哪里就有可能形成瓶颈。!贵重的设备。贵重设备的数量总是有限的，不会轻易增加，它对产能的影响也较大。!不易操作的设备。这类设备要求专业技术强的人员来操控，技术人员的来源、变动、经验等都会影响设备的正常使用和利用率。!复杂的设备。复杂设备需要较长的调试时间，在更换刀具、模具时耗时也较长，会影响生产效率，对于这类设备在产能设计时要引起注意。在进行以机定产时，要对选定的瓶颈设备及关键设备进行产能分析。主要从以下几个方面去考虑：!设备的运转速度、加工能力、时产。"设备所需的正常调试时间。#设备所需的正常检修、保养及大修时间。$设备能力的衰减。%人的动作不能完全满足设备要求而造成的设备能力不能正常发挥。&工序问题、材料供应问题造成的设备利用率低的问题。

设备产能的确定程序（图!"#）："#$%&’($%定义以人定产法正好与以机定产法相反，是根据拟定要配置的人员数量进行产能设计的一种方法。具体地说，就是以每个人工作量的总和，作为企业的产能。&%适合的企业以人定产法主要适合于以下的一些企业类型：!以手工作业为主要生产方式的企业这类型企业的产量完全由人来决定。比如：沙发生产厂，沙发的制作数量完全由技术工人数量来决定，有时候少了一个人，都会给产量带来很大的影响。"虽然是以机器生产为主，但机器的产量决定于人在这一类企业的生产过程中，人要在机器的运转!!"#过程中，不断地施以作用和控制。比如：人要全程监控、人要不断地送料、设备的产能受人的影响很大（像家具厂的木料刨平工作，主要是依靠平刨车床来完成的，但平刨完成的工作量完全由人来决定，每刨平一个木面，技术好的人员可能要两三次，而技术差的人员可能要十几次）。#机器时产不稳定的或没有稳定时产的“非确定时产类设备”的生产企业“确定时产类设备”是指像啤酒灌装机、电子产品生产线等，每分钟、每小时的产量都是一定的。“非确定时产类设备”是指像车床、圆盘锯等，只要设备是开机状态，它就在那里运转，但这种运转是不是有效，还要看有没有待加工的材料送过去。如果没有，机器就是在空转，就没有效果，而送料的快慢决定在人，人的工作状况决定着机器的产量。’%定产方法!确定产能单位以人定产法在实施的时候，首先要确定产能单位。常见的有：

!产值。比如，规定企业的人均产值为每月一个固定的数额。!产量。规定每人每单位时间的产品生产数量。!虚拟单位。以某个实际的或假想的单位为产能单位。!确定产能大小确定产能的大小要考虑以下因素：!主要技术人员的数量、构成比例。!企业正常的作业时间安排。!员工总数量。!供作业人员使用的机械设备。确定产能大小，常用的数据有：企业员工的技术水平和人均产量或产值；同行业社会平均技术水平和人均效率；阶段性的生产统计数据（!年、!季度或!个月）；相关作业项目的作业宽放；给予作业者配合的作业条件。"#工作程序以人定产法进行产能设计，应遵照以下工作程序（见图"$%）：!"#$%限产法是指企业有能力达到某个产能水平，但是由于某种原因，采取对生产能力的限制的一种产能设计手法。限产法有特殊重要的意义：!限制产量以追求更高的利润。这一点，大家理解最深刻的，可以说是国际社会上原油的开采。当市场上油价过低时，石油输出国组织就会召开会议，进行限量生产。再比如，劳斯莱斯轿车的生产也是一个例子，企业采取限量的手段，保证了产品的质量和消费者的利益。!使品牌的形象更加有利于资源的集中利用。

!!"#限产之后，企业的资源会显得更加充分，这便于企业在一定的产能之下，将产品质量、交货期、工艺改进方面做得更好，更有利于品牌的建设。!可以降低企业风险。限制企业产能，将生产能力与销售相匹配，能够较好地实现目标效益。许多企业正是在盲目扩大产能时倒闭的。限产法的操作要点：!根据企业的销售能力和自身资源状况决定限产的数额，太大或太少都是有害的。"要实事求是，不可人为臆断。要适时扩大产能，不要坐失商机。#限产法只是在生产总量上的限制，具体实施的过程中，依然要用到以机定产法和以人定产法的思想。$在总产量范围之内，产品结构方面的产量也应随之同时控制。

第三节如何提高企业的产能!"#$%&’()*+企业生产能力的扩张，有以下几个主要途径：!"投资企业壮大要靠资本投入，没有投入，就没有收获。资金可以给企业各方面注入活力，使运作提速和消除障碍。投入的资金可以用于企业的各个方面：!工厂设施投资特别是小型企业，在发展中基础设施建设跟不上，在生产能力扩张时，进行设施的改善十分必要。"品牌投资企业要想在同行业中站住脚，处于领先地位，就必须创自己的品牌。在适当的时候，进行晶牌投资，再拉动市场、拉动生产，对于顺利地提高产能是很有好处的。#内部改善投资只有内部的运作顺畅了，企业的生产才会顺畅，产能才能够提升。这种内部改善的投资用于以下方面：!招聘更好、更高级的管理人员。!提高企业内部的生活条件。!增加工资和奖金、福利。!完善工作条件。!增加管理费用投入等。#"兼并无论是国内企业，还是跨国集团公司，企业兼并愈演愈烈，以兼并方式扩张企业的生产能力是一条既快捷又省时的发展道路。有很多例子可以证明，它能使企业在短时间内，形成一定的规模，可获得最佳的经济效益，提高企业在市场的竞争力。大中型企业的兼并，可形成互补作用，共同研制开发新一代技术含量高的产品，来分享市场、创利收益，避免互相残杀，维护各自的利益。

大型企业兼并小型企业可实现市场的“内部化”。一方面大型企业仍可控制关键性的技术与相关的生产环节；另一方面仍可满足大型企业所需要的配件。这样可减少在市场的流通渠道，降低生产成本，大、中、小型企业的兼并是资产和生产能力的重新组合。我国经济已迈出了经济短缺的阶段，进入了供给的市场经济阶段，这种供大于求的市场经济矛盾很明显。据国家统计部门对多种主要工业产品生产能力的调查，!""#年我国多数产品的生产能力利用率仍然很低。从这个方面来看，目前社会上仍存在着大量的资产存量。另一方面，我国的企业在规模上和生产能力还不能与国外的跨国集团公司相比较，在它们面前还显得竞争力度不够，为了急需扩张企业的生产能力与规模，增强在市场的竞争力，充分利用资产的存量，鼓励企业兼并，快速扩张企业生产经营规模，是增强企业的实力最有效的途径。改革开放这么多年来，我国大、中、小型企业在投资和兼并的同时，对生产能力与资产经营方面做过多种尝试，积累了许多成功的经验，但也曾经尝过失败的滋味。!联营方式某些大型企业看准时机，以自己的旧设备置换兼并企业的老设备或者淘汰设备。自己用更新的设备，来扩大生产能力，再利用管理、技术、资金上的优势和在市场的信用，以投入少量的资金，来盘活大笔资金的存量为我所用。"合资方式有的企业，通过合资方式实现不同所有制、不同区域或不同行业中的企业之间进行兼并。这是目前使用最为普通的方法，使自己的企业生产能力得到快速的扩张，原则上是合资，实际上被兼并的企业为了去讨好它们，拿出自己最好的厂房、设备和技术人员，使该企业生产出来的产品，一上市就成为抢手货。这种兼并方式不背亏损企业的包袱。#收购方式某些企业在设备、技术、资金和管理上有很大的优势，可在当地发展空间不够，于是就在其他地区进行收购。被收购的企业于是把自己企业留下的债权、债务和人员全部卖出，让收购企业进行统一的生产经营管理，经过实践证明，这种做法也是非常成功的。但是收购要注意方式、方法、时间和条件，否则，盲目收购会给企业背上包袱。

!"管理管理也是扩张企业生产能力的一种途径。!通过管理可以提高生产效率，效率的提高自然使产能得到增加。"通过管理疏通了企业内部的各种关系，减少了问题的发生，使生产进行得更加顺利。#可以改善物料的供应状况，配套供应的完善，减少了等待，加快了生产进程。$各部门的生产得到平衡，使组装等工序的工作可以正常进行，提高了工作的效率。%管理的加强减少了质量问题的发生，返工、维修的减少使生产步伐加快。&管理可以改善现场，使物料的运送和流水线速度加快，从而提高了生产能力。!"#$%&’()*+车间是一个多工序、多班组作业的集合体，车间产能的提升要依赖各方面的共同努力，提升车间产能主要有以下一些技巧：#"统筹法统筹法是指将相同或相似的产品放到一起去加工的一种方法。比如以下的例子。下表是一个家具厂某月的生产计划：$$,-.%/012#$3%456产品编号&’(’&+(%-!(!&’(’&.!(/%#!产品名称大床椅长几大床方几大床批次(!(,)((*!+()计划生产数量)(%((#%(%(’(#(单位套张套套张套交货日期%((*、%、))%((*、%、%((*、%、#(#)%((*、%、%((*、%、%(%%%((*、%、

产品编号!"#$()%)审批：产品名称床头柜大床复核：批次%&%&计划生产数量"%$%制表：单位个套交货日期"%%’、"、"&")"%%’、"、在表中可以看出，()%)大床本月有$批：第一批交货时间是"月&日，第二批交货时间是"月#&日，第三批的交货时间是"月")日。该车间的生产任务很急，一般的生产安排方法是按照交货顺序去生产。由于反复地更换刀具，会使后面的生产安排更加紧张。还有一个办法就是把所有的$批()%)大床的生产安排到一次去开料，这样，会造成前期的工作紧张，却给后面的工作赢得了时间，将有效地提高产能。统筹法就是判断该选用第一种方法还是第二种方法。那么在决策的时候，就应该进行作业时间的反复核算，要看到后面的工作提前了，对其他的工作影响不大。"*平衡法指的是平衡安排各班组、各工序的工作，使生产得以顺利衔接，进而最大限度地提高生产效率。车间生产过程中经常遇到的问题就是后工序所需要的零部件，前工序没有生产出来，而前工序所生产的又是后工序所不需要的。比如，天津某铁柜生产厂，生产能力很低。对车间进行考察时发现，包装车间的员工全都闲着没事，一问才知道，没有东西可包装，然而包装车间放的都是喷好油漆的铁柜，这是怎么回事呢？原来，前工序的喷油车间在喷油的时候，总是一种零部件一种零部件地喷，他们先喷了几百个柜体，再喷几百个柜门、再喷几百个托板……而最后再喷抽屉。包装车间为了等抽屉而无法包装，使车间的半成品堆了一大堆，这就造成了产能的低下。所以，提高生产能力就必须实现平衡生产，不能有的多、有的少，只顾本工序不管下工序。!"#$%&’(

编号!!家具有限公司文件版本页数产能设计及人员配置方案"#产能规划"#"产能定义本《方案》所指的产能，指的是工厂的生产能力，即企业在正常生产条件下，使用现行设备、人员及技术力量，在材料按时供应的情况下，所能完成的生产量。"#$产值本《方案》的产能大小以产值形式表示。产值是产能的价值表现，即以人民币为单位对生产能力的表述。它以所生产产品的成本为计算依据，产值以产品生产的总投入为标准，包括以下组成部分：原材料成本、辅料成本、加工成本、人员工资、管理费用、水电费用、设备及厂房折旧、工厂利润等。"#%产能设计"#%#"产能设计的三个阶段第一阶段："&’个月第二阶段：’&"$个月第三阶段：一年之后"#%#$产能设计思想"#%#$#"企业目前的业务能力"#%#$#$生产实际与市场状况"#%#$#%企业的发展规划"#%#%产能的实现依据本方案所指的产能，是指在正常生产条件下，利用现有的生产设备，由现有生产工人进行操作，每天工作+小时，每月以$(天计算，所用原材料以国产同一材料平均市场价格计算，每月所能完成的工作量。"#*产能的具体计算办法以该产品常用的国产中档木材单价为标准计算。"#*#"木材：以该产品常用板材为计算依据。"#*#$板材：以计件工资总价及管理费用控制指标为准。"#*#%工资及管理费："#*#*工厂利润可以现有惯例执行。$#人员配置计划$#"指导思想指该人员配置计划，是实现该产能的人员条件，遵循以下的指导思想。取得最大的生产效益。$#"#"以最合理的管理人员及生产工人配置，$#"#$完整的管理人员配置与兼职相结合。$#"#%以既定工资目标为努力方向。审批日期拟定日期产能设计为"()万元产能设计为"()万元至%))万元产能设计为%))万元至*()万元

编号!!家具有限公司文件版本页数"#"目标"#"#$工人工资控制：以人均产值为$"%%%元&月至$’%%%元&月为目标，总工资额的控制采取限额把关逐步到位的办法，拟分为三步走：第一步：控制在产值的$"(以内。第二步：控制在产值的$%(以内。第三步：控制在产值的)(以内。"#"#"管理人员工资控制第一步：控制在产值的*(以内。第二步：控制在产值的’(以内。第三步：控制在产值的+(以内。"#,管理人员配置"#,#$配置原则管理人员数量与员工数量按$：$,配置。"#,#"配置方法管理人员的配置主要依靠以下三大途径：一、外部招聘；二、推荐；三、内部选拔。"#,#,具体配置"#,#,#$厂长数量：$名工作职责：全面负责企业生产系统的运作，长、短期生产计划的制定，生产异动的处理和生产、物料、品质决策等。"#,#,#"生产部主管数量：$名工作职责：进行合理的生产排程，并监督计划的实"#,#,#"#$根据月度生产计划制定生产的周计划和日计划，施。"#,#,#"#"检查监督各车间生产计划的执行情况，生产过程中有关异动问题的解决、汇报。分析，为生产决策提供依据。"#,#,#"#+"#,#,#"#’审批生产过程中各环节的质量控制，质量问题处理及品质改善，组织分析解决工艺问题。组织进行各车间的绩效考核，车间干部的工作评定。日期拟定日期有关生产的各项基础数据的收集、整理、"#,#,#"#,组织进行生产过程中各参数的统计及生产跟踪，

编号!!家具有限公司文件版本页数"#$#$#"#%"#$#$#"#&"#$#$#"#’"#$#$#"#("#$#$#"#)*"#$#$#$协助人事部门进行员工岗前教育及技术培训工作。积极配合品管、物控等部门的工作，从事各车间的协调工作。督促设备的正常维护及保养，合理设计设备负荷，合理调配生产，提高设备的利用率。开展安全生产教育，减少事故的发生。生产系统各类管理制度的制定及监督实施。计划统计员：数量：)名工作职责："#$#$#$#)"#$#$#$#""#$#$#$#$"#$#$#$#+"#$#$#$#,"#$#$#$#%"#$#$#$#&"#$#$#$#’"#$#$#+负责制定生产的月计划、周计划。进行订单的排程，做好计划生产安排中插单、急单的处理。合理安排工序进度、各车间日进度及生产的整体进度。各类计划的跟踪，问题汇报及计划的调整。负责进行生产的统计工作。各类报表的填写、汇总、分析、上报。监督各车间的生产配套工作。工资成本的控制。物料计划员：数量：)名工作职责："#$#$#+#)"#$#$#+#""#$#$#+#$"#$#$#+#+"#$#$#+#,"#$#$#+#%"#$#$#,进行物料计划的制定。物料定额测试的组织、分析、标准建立。负责物料清购及复核。建立物控台账。余料、呆料、废料的处理。协助与协调仓库工作。行政部主管：数量：)名工作职责："#$#$#,#)"#$#$#,#""#$#$#,#$"#$#$#,#+"#$#$#,#,"#$#$#,#%"#$#$#,#&审批企业的组织管理及后勤总务工作管理。人力资源的规划及合理配置。制定企业的人员定编计划并组织实施。人员的招聘与面试、考核工作。人员培训工作。企业薪资制度的建立。各项管理制度的建立。日期拟定日期

编号!!家具有限公司文件版本页数"#$#$#%#&"#$#$#%#’"#$#$#%#()"#$#$#*企业的安全工作管理。企业文化的建立及氛围的形成。干部的选拔与聘用工作管理。品质部主管：数量：(名工作职责："#$#$#*#("#$#$#*#"建立健全工厂的品管体系、人员编制、工作程序及各车间品检环节的人员配置。组织建立各类品检文件、报表、质量标准及品质档案。高。"#$#$#*#+"#$#$#*#%"#$#$#*#*"#$#$#*#,"#+"#+#("#+#""#+#$组织进行质量事故的调查处理及质量问题的追溯。制定品质工作的年度、月度质量指标，并有效地加以实施。进行品质问题的统计、分析与汇总工作。品检人员的考核、培训。组织、监控与协调，确保各方面工作的开展和产品质量的提"#$#$#*#$对品质部门的工作进行管理、员工配置配置原则以设备专人专用为原则，全厂人员配置总数应确保不小于人均(")))元产值的工作量。配置方法计时与计件员工的设置应采取技术人员与学徒工相结合的办法，以降低总体工资。各车间生产工人采取全员计件；对于类似于清洁、搬运、磨刀、烧窑等工种，设不大于员工总数%-的计时杂工。"#+#+处理生产任务波动的手段目前，企业的订单呈波动状态，为了更好地使员工的配置适应这一现状，对人员的配置应采取：“固定一部分，留住一部分，浮动一部分”的办法，具体操作如下：将生产员工，按照工序特点、重要性、技术水平分为三大类：主要技术骨干.类：一般技术工人/类：辅助操作工人0类：应该占员工总数的()-左右，对于这类人员，在工作量不饱满的情况下，应该通过!.类人员，工作调配，确保其工资不受影响。应该占员工总数的")-至$)-，对于这类人员，在工作量不饱满时，设“最低工资保!/类人员，障底线”，保障其生活的需要。应该占员工总数的*)-至,)-，当工作量不饱满时，采取放假、劝退、辞退等办法适!0类人员，当缩减。审批日期拟定日期