“四个抓手四个着力”抓好内控促发展

2024年2月8日发(作者：长袖衣服)

“四个抓手四个着力”抓好内控促发展.doc

“四个抓手四个着力”抓好内控促发展

——抚顺**公司内控与风险管理工作简述

2019年，抚顺**公司按照“围绕中心抓内控，抓好内控促发展”的工作思路，以风险、流程、控制为主线，坚持“四个抓手四个着力”，实现了“体系可靠、风险可控、运行可持续”的总体要求，并在提升公司风险防控能力，夯实发展基础上做出了积极的贡献，实现了公司业务经营与内控管理共促进、同发展。

一、2019年工作简述

（一）以全面风险管理为抓手，着力增强风险防控能力牢固树立全面风险管理理念，在认真完成2019年公司层面风险评估的基础上，积极向主要业务领域延伸，以确保工程业务“质量、安全、投资、工期”四大目标的全面实现及资金的有效使用为核心，全面推进“千**炼**，百**乙烯”大项目建设风险管理工作，修订完善《抚顺**公司大项目风险管理手册》，重新梳理工程建设指挥部特有业务流程36个；识别风险78项，确认关键控制点44个及相应风险控制文档。

同时，设立安全、质量、投资、财务、采购、工期、竣工验收、舞弊和人力资源等九个风险管理切入点，全面实施重要业务专项风险管控，并采取专项测试的方式对大项目建

设风险控制情况进行检查，将检查结果与绩效考核挂钩，奖优罚劣，硬性兑现，为实现有效防止返工浪费、杜绝工程事故和人员合理调配，以及项目日后高质量如期竣工投产提供了体系保障。

（二）以完善体系建设为抓手，着力规范公司管理秩序第一，坚持组织开展内控体系建设向基层单位延伸工作。根据公司内控体系向基层单位延伸工作总体部署，2019年，公司内控体系向基层单位延伸工作进入全面推广、实施阶段，通过采取“自上而下、自下而上、逐步延伸”的实施方式，以机关专业部门为引领，以公司已经建立起来的内控体系架构为基础，从企业层面、业务活动层面和信息系统三个层面，在已初步完成试点单位内控体系建设工作基础上，全力推进，

全年完成7家直属单位内控体系建设工作。

第二，按时完成《公司2019年内控手册》修订工作。按照**公司总体部署，结合**板块、未上市财务资产、预算管理、安全环保与质量节能管理等4项专项业务流程梳理工作，对公司2019版手册进行修订完善。此次共修订流程74个，新增25个，删除41个，调整流程架构19个，修订风险控制文档70个，更新规章制度18项。修订后的《内控手册》共包含公司716个业务流程，其中重要业务流程262个；各类风险控制文档423个；风险867个，其中重要风险467个。

第三，确保ERP系统顺利实现单轨运行。切实履行内控部门在ERP系统建设中的管理职责，认真执行ERP系统内部控制工作程序，积极配合信息管理部门和ERP项目组完成了系统配置工作，形成了ERP系统配置清单、ERP系统敏感事务代码分配规则，结合实际补充蓝图信息，落实系统关键控制，防范系统风险，并基于已有业务流程与ERP蓝图对照表，在业务流程管理信息系统中进一步修订完善本部门已有的业务流程，确保了ERP系统按时实现单轨切换。

第四，持续深入开展专项业务流程梳理。按照**公司内控与风险管理部相关要求，组织各专业管理部门按照各自管理职责，结合业务特点对相关专业业务流程进行了认真梳理，并在流程梳理过程中，进一步识别风险、理清职责、明确权限、完善制度。期间，共修订业务流程101个、新增14个、修订风险控制文档73个，新增11个；全年共下发公司规章制度81项，其中新增38项，重新修订43项，第五，应用内控与风险管理抓好公司当期重点工作。2019年，按照公司整体发展规划要求，需要对两家生产企业进行关停、搬迁处置。针对此次资产处置工作存在数额大，历史久、时间紧等困难，为确保公司资产完整，避免资产流失，提高资产利用效率，公司建立起“以流程为主轴的资产处置内控模式”，对资产处置实施全过程、全方位控制监督，并在认真梳理与资产相关规章制度和业务流程的基础上，制

定出《抚顺**公司资产处置方案》。《公司资产处置方案》明确指出处置领导小组及各专业工作组的工作职责、工作目标和进度安排。工作中，公司各级人员严格执行资产处置工作方案和相关流程要求，

先后完成资产清查、评估和拟处置资产挂网等工作，实现了资产处置科学安全、流程运行平稳高效，期间共对26套主要生产装置，原值41亿元的资产进行了清查盘点，确定了需搬迁调拨、划转调剂、报废处置以及留用资产范围，为顺利完成全部资产处置工作打下了良好的基础。

（三）以加强监督考核为抓手，着力提升内控执行力

确保内控有效执行，取决于两个方面：一是思想是否重视，责任是否落实；二是监督是否到位、措施是否有力。依据**公司相关规定，公司制定下发了《内部控制运行评价管理实施细则》。文件规定：对运行评价中被评价为不合格的单位，公司将对该单位进行通报批评，其行政正职要向公司内控与风险管理委员会提交书面检查，并将评价结果纳入公司绩效考核重点范畴进行考核兑现。同时，为深入查找公司内控设计和执行层面存在的问题，优化完善内控与风险管理体系，确保体系有效运行，公司重点强化了日常自测和专项业务流程测试。

一方面，加强常规监督检查。2019年5月23日，组织对公司层面12个主题、业务活动层面上市部分189个重要

业务流程、348个控制点、未上市部分所有业务流程及信息系统控制层面进行了自我测试。6月1日，为规范完善直属单位内控体系建设工作，组织人员对三家2019年内控与风险管理体系延伸试点单位，共计466个业务流程、192个风险控制点进行了跟单测试。针对两次自测中发现的问题，追根溯源，及时研究制定应对措施，解决管理中的薄弱环节，确保了内控与风险管理体系有效运行。

另一方面，加强专项业务流程监督检查。以**公司提升工程结算相关流程执行力工作为契机，坚持抓好专业流程监督检查工作。10月8日，组织开展了工程结算相关流程执行情况集中检查。此次检查以公司2019年已完工程项目结算、转资情况为检查重点，重点关注计划下达、合同管理、甲供料采购管理、转资和资料审核节点执行情况等，按照《公司内部控制管理手册》和《公司提升工程结算相关业务流程执行力实施方案》要求，对其结算相关流程执行情况进行对照检查。此次检查共查出各类问题39项，收集汇总相关建议52项，并按照职

能划分将《工程结算相关流程测试问题跟踪整改单》及时反馈到相关部门、单位，督促整改，跟踪检查，杜绝同类问题重复发生。

（四）以强化宣贯培训为抓手，着力提高全员内控意识学习、掌握好内控手册的相关内容，是执行好这套体系的有力保障。2019年，公司根据机关部门、直属单位不同

层次的培训需求，先后多次组织开展内控与风险管理知识培训，全年培训人员700余人次。同时，充分利用公司局域网、板报、报纸等信息渠道刊登内控与风险管理相关知识、工作要求及工作开展情况，采取制作《内控与风险管理培训手册》、台历、书签等灵活多样的方式，普及推广内控与风险管理知识。通过多种形式的宣传、教育，各级管理人员理解和掌握了内部控制的管理方法和相关要求，全体员工明晰了职业道德规范、行为准则和公司发展目标。目前，公司已经初步形成了一种工作有目标，行动有准则、前行有动力的内控与风险管理环境，尤其是公司各级领导能够坚持以身作则、率先垂范，不符合制度和流程要求的事坚决不办，自觉按规章办事，依程序履行，领导的示范作用极大地推动了公司内控与风险管理文化的形成。

二、取得的成绩和存在的不足

2019年，在上级公司的正确领导下，公司坚持围绕公司发展战略，紧密结合管理实际，开展内控与风险管理工作，并取得了一些成效，主要体现在：

一是内控体系延伸取得阶段性成果。抚顺**公司从2019年起，全面实施内控体系建设延伸工作，在试点单位先行的基础上，目前已经完成10家直属生产单位的内控手册编制发布工作，期间共梳理业务流程1431个，识别各类风险519个，确保了企业生产经营各个环节始终处于受控状态，为推

动公司内控与风险管理水平的全面提升，规范各级管理人员和员工的行为，提升公司“软实力”，促进可持续健康发展，夯实了基础，提供了保证。

二是确保大项目建设安全有序平稳进行。炼**项目完成总体形象进度的90%，大乙烯项目完成总体形象进度的99.4%，炼**和化工主

体装置已经全面建成，现已进入开工准备阶段。通过实施风险管理，抓好过程控制，强化风险防范，相关人员的内控与风险管理意识有效增强，讲流程、讲规范、讲控制已经成为各级管理人员的广泛共识和工作习惯。截止到目前，大项目建设在安全质量、程序审批、物资采购、竣工验收和资金支付等方面未发生一起风险事件。

三是业务流程梳理规范有序高效。2019年公司在工程结算和资产处置等相关流程管理方面开展了大量卓有成效的工作，通过修订完善规章制度，优化简化工作程序，强化关键环节控制，使一些部门职责交叉、重叠、缺失的问题得到了适当解决，工作秩序、工作效率得到有效改善和提升。全年事后合同比率下降了30%，1—10月份已完工程结算比率提高了20%；短时间内完成挂网调剂资产原值2.4亿元，划转固定资产原值3.8亿元。

四是公司内控体系持续有效运行。通过强化日常监督、自我测试和改进，促进了长期以来管理难点的解决，各级管理人员在日常工作中，突出风险防范，重程序、重证据，内

部控制开始融入管理工作的各个环节，并成为经营管理的重要组成部分。2019年，公司以“零缺陷”通过了**评价测试，并多次受到上级公司的高度评价。5月31日被**公司授予“‘十一五’期间内控与风险管理工作先进单位”荣誉称号。

在看到成绩的同时，也清楚的认识自身到与公司战略发展的要求相比，与**公司内部其他先进企业相比，还存在一定差距，主要表现在：

一是全面风险管理意识有待加强。随着公司业务的发展、规模的扩大，不确定因素、不稳定因素也如影随形的不断增加。对于于**企业，健康安全环境、工程管理、舞弊等风险是比较显性和突出的，应该是公司防范的重点。但是在实际工作中，没有完全做到与时俱进、积极主动的研究分析风险变化情况，并有针对性的进行评估防范，个别人员工作时存在急躁情绪和侥幸心理，甚至为摆脱流程“束缚”，用变通的手法去提高工作节奏的现象还时有发生。

二是个别业务流程亟待优化简化。公司现有物资出入库、合同审

核、工程结算等业务流程存在冗余控制，审核环节较为复杂，不易执行，一定程度上降低了整体工作效率。

三是内控工作队伍不稳定。保持内控工作人员的相对稳定至关重要，而目前公司内控专职工作人员较少，大多数为兼职人员，造成工作人员变动十分频繁，不利于内控工作长

期、稳定开展。

对于上述问题，公司将充分结合公司生产经营实际，举一反三、触类旁通，认真查找剖析问题根源和症结，明确整改目标、责任部门和责任人，制定有效措施，逐步完善。

三、2019年努力方向

2019年，抚顺**公司内控与风险管理工作的基本思路是：围绕一个中心，抓住两个重点，强化三种意识，推进四项工作。

（一）围绕一个中心：紧紧围绕全面完成抚顺**公司2019年业绩指标这个工作中心，持续推进内控体系建设，深化风险管理和应对，完善监督约束机制，着力增强内控执行力，努力构建与公司大发展相配套的“全方位、全过程、全要素”的内控与风险管理体系，为实现抚顺**公司健康可持续发展提供有力保障。

（二）抓住两个重点：

1、抓住推进基础管理建设工程和加强“三基”工作这个重点。依据“制度—流程—标准”模式，对公司制度体系和管理现状进行全面梳理，从严处着手，在细处搞活，实现制度建设与QHSE体系建设、内控体系建设有机结合，做到有章可循，有章必循，无例外事项。按照“三基”工作中关于“基础管理科学规范”的具体要求，实现内控与风险管控体系全面覆盖、执行有力，流程管理集中统一、简洁高效，

企业管控能力显著增强，形成公司上下追求卓越、履行责任、强化执行的良好氛围。

2、抓住强化内控队伍建设，实现素质提升这个重点。一方面，加强宣贯普及，培育内控文化。把宣传工作贯穿于内控体系建设的始终，利用公司内部各种传媒，大力宣传和普及内控知识，扩大内控体系的影响力，提高广大员工对内控的认知度，在公司内营造出凡事讲内控、

自觉做内控的良好氛围，让每名员工主动参与内控工作，熟知本岗位流程和控制并自觉执行，鼓励员工对涉及的业务流程提出优化建议，推动内控体系建设不断改进和完善。

另一方面，做好人力资源优化配置，健全内控培训机制。结合公司“三控制一规范”实施，进行内控队伍的补充配置、机构的调整完善，充实加强业务骨干，努力培养适应公司大发展所需的高素质内控队伍。在培训重点上，结合国内外最新法规和监管要求、**公司新颁布的管理规章和标准以及当期重点工作，针对不同层面，开展专业培训。在培训对象上，按照公司直管干部、中层管理人员和业务骨干三个层次，围绕思想建设、业务技能两个方面，强化培训的针对性。

（三）强化三种意识：

一是强化责任意识。责任意识是事业心的集中反映，是一种思想境界和精神状态。相关人员要树立起强烈的责任感和责任意识，敢于负责，勇于担当，将履职尽责内化为思维

方式，外化为行为准则，固化为工作模式，始终坚持高标准、严要求，兢兢业业、精益求精做好内控工作。

二是强化服务意识。内控与风险管理工作是一项综合性的管理工作，要找准定位和角色，着力加强与各职能部门、直属单位的配合、沟通，要增强服务意识，发挥专业优势，对于在内控执行过程中出现的各种问题，不推诿，不扯皮，主动发挥牵头组织作用，加强协调，认真研究，及时提出解决办法。

三是强化效率意识。规范有序、高效运转，在有限的时间内较好地完成各项任务，是衡量工作成效的重要标准。为此，内控人员要进一步强化事半功倍的效率意识，设计好，运行好内控与风险管理体系，切实发挥内控与风险管理工作应有的作用，并严格落实限时办结、责任追究等具体措施，增强内控工作的主动性、及时性和有效性。

（四）推进四项工作：

1、推进工建公司和矿区服务事业部体系建设

2019年，公司将重点开展工建公司和矿区服务事业部内控与风险体系建设工作。通过认真开展项目前期调研，并结合两家单位“特殊”

的工作实际，组织制定完成《工建公司、矿区服务事业部内控与风险管理体系建设实施方案》。《方案》中工建公司拟确立14个一级流程，337个末级流程；矿区服务事业部工确立一级流程18个，末级流程323

个。目前建设工作正按既定时间节点稳步推进，并将于6月末全部完成。

2、推进全面风险管理增强重大风险防控能力

一是建立完善自下而上的风险管理报告制度。继续开展公司年度风险管理报告工作，建立完善风险事件库，组织评估公司重大风险，制定重大风险管理策略，突出对重要经营业务和特殊风险领域的超前防范，增强公司风险应对能力。同时，选择**三厂、催化剂厂等公司直属单位作为风险管理报告编制推广试点单位，通过强化宣贯、培训和监督考核，进一步提升全员对培育风险管理文化，辨识管控重点和有效防范重大风险重要性、紧迫性的认识，确保重大风险职责和措施到位，实现风险管理全面覆盖。

二是加强和改进业务层面风险评估。2019年，是抚顺**公司大项目建设的关键一年，公司将继续通过实施全面风险管理加强“质量、安全、投资、工期”四要素控制，确保工程按照既定目标全面建成投产。同时，认真总结大项目风险管理经验，以流程规范为载体，从管理基础出发，向经营管理领域拓展，重点关注易发、高发、频发风险领域，积极开展核心业务风险评估工作，有效增强重大风险防范和应对能力。

三是积极探索重大风险预警机制。在上级公司的统一领导下，及时跟踪国内外社会政治经济变化、重大事件、重大

自然灾害等情况，紧密结合公司经营管理实际，分析、评估公司潜在或面临的重大风险，加强动态监控，适时进行风险预警。同时，积极做好公司相关信息收集工作。从互联网等媒体中获取有关事件和公司热点问题的信息，对舆情导致事态发展趋势做好预测和积极应对准备。

3、推进工程结算相关业务流程执行力持续提升

结合前期工作取得的宝贵经验，按照“统一组织、业务驱动、专业为主、风险导向”的原则，持续开展提升工程结算相关流程执行力工作。一是宣传发动。召开专项工作启动会，制定下发工作方案，对活动进行动员和部署，落实相关部门、单位的工作职责、具体措施和关注重点，做好思想动员和任务分解，把思想和行动统一到公司决策和部署上来，确保工作取得实效。二是盘点完善。组织相关人员到到****等工程结算先进单位进行参观学习，了解借鉴他们的成功做法和典型经验，并结合公司实际研究制定出可操作的具体优化措施。三是全面实施。制定下发《关于进一步明确2019年工程结算有关事项的通知》，组织相关部门、单位按照工作职责和具体要求开展工作，充分调动和发挥相关人员的积极性、主动性和创造性，形成管理合力，努力完成阶段工作任务。四是总结评价。公司工程结算业务领导小组将根据2019年工程结算相关流程执行情况，召开专项会议进行全面总结，并采取单项奖励的方式，按照专业考核细则对相关

部门、单位进行相应的奖罚。

4、推进内控与风险管理体系持续有效运行

一是强化监督检查。建立分级检查机制，增加自我测试频率，通过日常自查、自我测试、专项检查等方式，加强对公司重要业务环节及高风险、特殊业务领域风险控制的监督测试，努力形成公司层面全面监督、业务部门专业监督和直属单位自我监督三个层面相结合的立体防控体系。

二是强化测试质量。重点提高发现问题、分析问题的能力，对于测试发现，要追根溯源，找出问题存在的症结，提出建设性的管理建议，堵塞管理漏洞。坚持“谁主管谁监督”的工作原则，充分发挥业务部门职能作用，完善和落实相关业务流程规范，提出常态化的工作安排，加强本业务的监督力度，确保体系运行顺畅、执行到位。

三是强化评价机制。一方面，严格执行《公司内部控制运行评价管理实施细则》，切实提高各级领导对内控与风险管理工作的重视程度，将内控建设工作纳入绩效考核指标，严考核，硬兑现；另一方面，做好例外事项评估，加大责任追究力度，对于测试发现问题较多或整

体评价结果不好的单位，按照“谁主管谁负责”的原则进行责任追究，确保落实到具体部门、岗位和个人，并进行及时通报，切实提高相关业务管理人员的责任意识。

“四个抓手四个着力”抓好内控促发展

——抚顺**公司内控与风险管理工作简述

2019年，抚顺**公司按照“围绕中心抓内控，抓好内控促发展”的工作思路，以风险、流程、控制为主线，坚持“四个抓手四个着力”，实现了“体系可靠、风险可控、运行可持续”的总体要求，并在提升公司风险防控能力，夯实发展基础上做出了积极的贡献，实现了公司业务经营与内控管理共促进、同发展。

一、2019年工作简述

（一）以全面风险管理为抓手，着力增强风险防控能力牢固树立全面风险管理理念，在认真完成2019年公司层面风险评估的基础上，积极向主要业务领域延伸，以确保工程业务“质量、安全、投资、工期”四大目标的全面实现及资金的有效使用为核心，全面推进“千**炼**，百**乙烯”大项目建设风险管理工作，修订完善《抚顺**公司大项目风险管理手册》，重新梳理工程建设指挥部特有业务流程36个；识别风险78项，确认关键控制点44个及相应风险控制文档。

同时，设立安全、质量、投资、财务、采购、工期、竣工验收、舞弊和人力资源等九个风险管理切入点，全面实施重要业务专项风险管控，并采取专项测试的方式对大项目建设风险控制情况进行检查，将检查结果与绩效考核挂钩，奖优罚劣，硬性兑现，为实现有效防止返工浪费、杜绝工程事

故和人员合理调配，以及项目日后高质量如期竣工投产提供了体系保障。

（二）以完善体系建设为抓手，着力规范公司管理秩序第一，坚持组织开展内控体系建设向基层单位延伸工作。根据公司内控体系向基层单位延伸工作总体部署，2019年，公司内控体系向基层单位延伸工作进入全面推广、实施阶段，通过采取“自上而下、自下而上、逐步延伸”的实施方式，以机关专业部门为引领，以公司已经建立起来

的内控体系架构为基础，从企业层面、业务活动层面和信息系统三个层面，在已初步完成试点单位内控体系建设工作基础上，全力推进，全年完成7家直属单位内控体系建设工作。

第二，按时完成《公司2019年内控手册》修订工作。按照**公司总体部署，结合**板块、未上市财务资产、预算管理、安全环保与质量节能管理等4项专项业务流程梳理工作，对公司2019版手册进行修订完善。此次共修订流程74个，新增25个，删除41个，调整流程架构19个，修订风险控制文档70个，更新规章制度18项。修订后的《内控手册》共包含公司716个业务流程，其中重要业务流程262个；各类风险控制文档423个；风险867个，其中重要风险467个。

第三，确保ERP系统顺利实现单轨运行。切实履行内控部门在ERP系统建设中的管理职责，认真执行ERP系统内

部控制工作程序，积极配合信息管理部门和ERP项目组完成了系统配置工作，形成了ERP系统配置清单、ERP系统敏感事务代码分配规则，结合实际补充蓝图信息，落实系统关键控制，防范系统风险，并基于已有业务流程与ERP蓝图对照表，在业务流程管理信息系统中进一步修订完善本部门已有的业务流程，确保了ERP系统按时实现单轨切换。

第四，持续深入开展专项业务流程梳理。按照**公司内控与风险管理部相关要求，组织各专业管理部门按照各自管理职责，结合业务特点对相关专业业务流程进行了认真梳理，并在流程梳理过程中，进一步识别风险、理清职责、明确权限、完善制度。期间，共修订业务流程101个、新增14个、修订风险控制文档73个，新增11个；全年共下发公司规章制度81项，其中新增38项，重新修订43项，第五，应用内控与风险管理抓好公司当期重点工作。2019年，按照公司整体发展规划要求，需要对两家生产企业进行关停、搬迁处置。针对此次资产处置工作存在数额大，历史久、时间紧等困难，为确保公司资产完整，避免资产流失，提高资产利用效率，公司建立起“以流程为主轴的资产处置内控模式”，对资产处置实施全过程、全方位控制监督，并在认真梳理与资产相关规章制度和业务流程的基础上，制定

出《抚顺**公司资产处置方案》。《公司资产处置方案》明确指出处置领导小组及各专业工作组的工作职责、工作目标

和进度安排。工作中，公司各级人员严格执行资产处置工作方案和相关流程要求，先后完成资产清查、评估和拟处置资产挂网等工作，实现了资产处置科学安全、流程运行平稳高效，期间共对26套主要生产装置，原值41亿元的资产进行了清查盘点，确定了需搬迁调拨、划转调剂、报废处置以及留用资产范围，为顺利完成全部资产处置工作打下了良好的基础。

（三）以加强监督考核为抓手，着力提升内控执行力

确保内控有效执行，取决于两个方面：一是思想是否重视，责任是否落实；二是监督是否到位、措施是否有力。依据**公司相关规定，公司制定下发了《内部控制运行评价管理实施细则》。文件规定：对运行评价中被评价为不合格的单位，公司将对该单位进行通报批评，其行政正职要向公司内控与风险管理委员会提交书面检查，并将评价结果纳入公司绩效考核重点范畴进行考核兑现。同时，为深入查找公司内控设计和执行层面存在的问题，优化完善内控与风险管理体系，确保体系有效运行，公司重点强化了日常自测和专项业务流程测试。

一方面，加强常规监督检查。2019年5月23日，组织对公司层面12个主题、业务活动层面上市部分189个重要业务流程、348个控制点、未上市部分所有业务流程及信息系统控制层面进行了自我测试。6月1日，为规范完善直属

单位内控体系建设工作，组织人员对三家2019年内控与风险管理体系延伸试点单位，共计466个业务流程、192个风险控制点进行了跟单测试。针对两次自测中发现的问题，追根溯源，及时研究制定应对措施，解决管理中的薄弱环节，确保了内控与风险管理体系有效运行。

另一方面，加强专项业务流程监督检查。以**公司提升工程结算相关流程执行力工作为契机，坚持抓好专业流程监督检查工作。10月8日，组织开展了工程结算相关流程执行情况集中检查。此次检查以公司2019年已完工程项目结算、转资情况为检查重点，重点关注计划下

达、合同管理、甲供料采购管理、转资和资料审核节点执行情况等，按照《公司内部控制管理手册》和《公司提升工程结算相关业务流程执行力实施方案》要求，对其结算相关流程执行情况进行对照检查。此次检查共查出各类问题39项，收集汇总相关建议52项，并按照职能划分将《工程结算相关流程测试问题跟踪整改单》及时反馈到相关部门、单位，督促整改，跟踪检查，杜绝同类问题重复发生。

（四）以强化宣贯培训为抓手，着力提高全员内控意识学习、掌握好内控手册的相关内容，是执行好这套体系的有力保障。2019年，公司根据机关部门、直属单位不同层次的培训需求，先后多次组织开展内控与风险管理知识培训，全年培训人员700余人次。同时，充分利用公司局域网、