消费者均衡原则与企业经营管理

2024年2月7日发(作者：sibt)

消费者均衡原则与企业经营管理

第一篇：消费者均衡原则与企业经营管理

消费者均衡原则与企业经营管理

现代市场经济的迅速发展,在极大提高人们的收入与生活水平、引起消费者购买行为巨大变化的同时,也把企业从封闭的卖方市场推入了开放的买方市场,向它们提出了改进营销工作的迫切要求,而正确把握消费者的购买行为,则是企业改进营销工作,参与竞争的前提。

消费者为获得最大化的净效用而遵循的购买原则是:动态的多样化的均衡购买原则。实际中的消费者毕竟不是完全理性者, 他们追求理性的动力往往随压力的变化而变化,通常压力不总是极大的。人们研究决定其均衡行为的原则,也只是为了指明这种趋势。低收入消费者多追求物美价廉,他们主要根据市场上同种商品的平均价格评价商品效用的大小,特别是在服务设施相同时,他们只以价格评价服务的质量。在此基础上,他们把商品分为大件或较大件商品与小件或较小件商品。对前者,他们力图在有形成本既定条件下,通过多方寻找,通过比较质量、功能、色彩、式样等获得尽可能多的客观效用;对后者,他们往往是在客观效用既定前提下,采取就近购买、建立稳定的购买关系、批量购买等方法尽可能地减少购买成本。

事实上,他们不可能对所有商品一一精挑细选,因为这些商品在他们看来是不重要的或不值得耗时费力百搬挑选的。低收入消费者的共同特点是:以节约有形成本为基本购买准则,以使有限货币发挥尽可能大的作用为根本目的。高收入消费者多追求精神满足,他们往往只简单地根据品牌的知名度决定购买与否,因为购买知名品牌,能以较低的无形成本获取较多的主观效用。这类消费者通常采取小批量、多样化、自主选择的或电视电话的购物方式。可以肯定,随着人们收入水平的不断提高,越来越多的消费者将由从价购买转向从名购买。

企业营销策略的改进

既然消费者的购买行为是社会人追求相对净效用最大化的行为,是经历着由从价购买向从名购买转化的行为,那么,企业要争取到更多的消

费者,就必须采取适应性的改进营销措施。

以创建名牌为中心组织企业营销。名牌是指市场占有率高,知名度高的商品品牌,它的实物与资产形式均为注册商标。把创建名牌当作企业营销活动的中心与目标,不仅是为了适应市场上出现的消费者由无品牌购买向有品牌购买转化的趋势,更是为了形成对消费者与企业的双利局面,充分体现交换过程即人际互利过程这一实质。

对于消费者,品牌提示了购买者类型,简化了购买过程,节约了购买时间,降低了购买风险,既能带来实际利益,又能带来精神利益与延伸价值。对于企业,以品牌为中心参与市场竞争,不仅能改变以需求为中心组织营销具有的被动性,消除营销人员对消费者具有的潜在对立意识,还能通过培养忠诚顾客,巩固市场份额,带动潜在顾客、减少竞争威胁,更能通过品牌延伸、进入相近领域,促进企业扩张,最终使企业的营销活动成为一种积累无形资产的投资活动,形成促使企业改进营销活动的激励机制与约束企业不良行为的制约机制。

搞好企业内部与外部营销,为消费者提供尽可能多的净效用。在消费者眼里,商品的不同,既可能是因为核心产品的不同,也可能是因为形式产品、附加产品或购买成本中一项或数项的不同,可见,从产品开发、到生产、到销售、到售后服务的任何一个环节,都可使商品得到增值。在企业内部,完善分配与管理制度,优化人事关系环境,培养企业精神,均能促成产品质量与档次的提高。在企业外部,通过企业联谊、个人交往等方式方法与开发商、供应商、销售商、大众媒体等多方面建立互惠互利的协作关系,也具有同样作用。需要指出的是:有条件的企业,应直接建立自己的分销系统,以随时跟踪消费需求的变化,及时改进营销工作,并且,针对消费者通过多样化购买组合谋求最大化净效用的购买策略,能注意通过一包数品、一品数种、成双成套成打的交易方式,使买卖双方的交易成本都得以降低,利益同时得到增进。

第二篇：消费者均衡等

消费者均衡：指在既定收入和各种商品价格的限制下选购一定数量的各种商品，以达到最满意的程度，称为消费者均衡。（百度）

在一定的预算约束下，为了实现最大的效用，消费者应该选择最

优的商品组合，使得两商品的边际替代率等于两商品价格之比。或者说，在消费者的均衡点上，消费者愿意用一单位的某种商品去交换的另一种商品的数量，应该等于该消费者能够在市场上用一单位的这种商品去交换得到的另一种商品数量。（书）

用支出法核算国内生产总值：核算经济社会（指一个国家或一个地区）在一定时期内消费、投资、政府购买及出口这几方面支出的总和。它反映本期生产的国内生产总值的使用及构成。支出法国内生产总值（GDP）=消费C+投资I+政府对物品和劳务的购买G+净出口(X-M)

新经济增长理论：以罗默(Paul Romer)和卢卡斯(Robert Lucas)为代表的“新增长理论”，其重要内容之一是把新古典增长模型中的“劳动力”的定义扩大为人力资本投资，即人力不仅包括绝对的劳动力数量和该国所处的平均技术水平，而且还包括劳动力的教育水平、生产技能训练和相互协作能力的培养等等，这些统称为“人力资本”。美国经济学家保罗·罗默1990年提出了技术进步内生增长模型，他在理论上第一次提出了技术进步内生的增长模型，把经济增长建立在内生技术进步上。技术进步内生增长模型的基础是：（1）技术进步是经济增长的核心；（2）大部分技术进步是出于市场激励而导致的有意识行为的结果；（3）知识商品可反复使用，无需追加成本，成本只是生产开发本身的成本。

新增长理论模型中的生产函数是一个产出量和资本、劳动、人力资本以及技术进步相关的函数形式，即Y=F(K,L,H,t)其中，Y是总产出，K、L和H分别是物质资本存量、劳动力投入量和人力资本（无形资本）存量，t表示技术水平。

第三篇：企业经营管理

企业经营管理简述

通过多年在企业工作的经历，不断学习和总结，以我个人的理解，简单的阐述对一个企业几个重要环节的管理思维及性质定义，如有不符之处，请多包涵！以下十点，也可以作为一个企业崛起的十个阶段性步骤来解读！

一、企业基础平台的搭建

1、经营平台

企业经营平台简单的理解就是企业法人为了把自己的爱好或理想转化为现实而搭建的一个“舞台”。所以企业法人是企业经营平台的唯一最终经营决策者。搭建经营平台必须具备的要素有：a、经营项目；b、运作资金；c、操作人员；d、消费群体。这些要素也就是搭建企业经营平台的基础，经营质量取决于企业经营者的高度与水平，但经营者不一定必须是法人，可以是通过法人授权的另一个人或一个团体。经营平台根据对四项要素的分析和计算后所作出的决定，作为企业发展的方向，起指导作用。属于战略型、理论性产物。效益则是相互协同努力的结果。

2、管理平台

在经营平台搭建后，以企业战略目标为中心，为了有效的组织、计划和协调各环节有序运作、实施，并监督其执行效率，进而达到战略目标实现的目的，企业的管理应充分考虑企业的规模、经营性质、资源状况，制定相应的组织管理层级，尽量做到扁平化，提高决策效率。一定要遵循“量体裁衣”的原则，紧扣企业发展战略，体现“经营为龙头、生产为中心、技术创新为基础、管理为保障”的治企方针。锁定企业发展战略与经营目标，进行不断的升级改造，提升企业竞争力，推动企业

战略的顺利进行。企业管理就是企业战略目标实现过程的组织与控制。

二、制定宏观战略目标

一个企业的规划，要有压倒同行业其他企业的雄心和引导市场的魄力，更要以团队建设与协作为基础，制定企业宏观的经营目标，树立企业操作人员的信心！并切合实际的对目标进行分解，促进各部门管理水平的提升和企业的健康发展。企业的宏观战略会有所战略投入，但收益必须在经营目标上得到体现。经营目标要根据市场需求数据、消费者满意状况、市场竞争势态等信息输入为分析依据；结合企业实际水平制定分步实施计划。

三、明确企业短期发展规划

根据企业宏观战略目标，必须系统的制定企业短期的发展规划，其

目的在于使企业整体步调一致，各部门能更紧密的团结协作，内容分解为：

1、组织机构及行政管理规划（组织机构图、管理权限与责任、人资计划、KPI）

2、营销规划（年计划、月分解、营销策略与促销方案、达成率分析）

3、产品开发与更新计划（客户满意度分析、开发方案、更新计划、技术与工艺保证）

4、产能提升计划（设备运转率、设备更新、生产效率、员工培训、物料管理）

5、品质标准与提升计划（体系规范、质量保证、验厂记录、抱怨记录、提升计划）

6、外协、采购控制与改善计划（周期控制、成本控制、渠道拓展）

7、物流控制计划（ERP、产能分析、库存率、库存周期）

8、成本控制及资金储备计划（制造费用、销售费用、折旧费、其它开资、资金周转率）

规划内容可以根据发展需要有所侧重，以最直接有效为标准。但必

须要有可用于统计的数据，有进度表可以核查执行效率。

四、经营理念推动品牌形象、营销策略催生消费群体

一个品牌的树立与一个企业的经营理念息息相关。一个企业或者项

目，其商业目的就是盈利！但企业的形象必须是以服务为基础的。为了尽快让社会了解我们的宗旨，我们就应该要有自己的企业经营理念，而且这一理念必须是社会认可和尊崇的。通过宣传和企业自身的行为来推动广大消费者对企业的认识，并逐步信任，最终给予肯定。同时也是对统一企业内部思想，坚定信念，自我约束规范的一种企业

精神，一种文化。实现这一目标，必须做好以下步骤和经过这些历程：

1、经营理念的形成2、市场定位、产品定位

3、经营理念的体现与营销策略

4、消费热与品牌形象

五、销售及服务带动企业管理完善

在当今的市场，企业的销售与服务是不可分割的。有些企业，一味

觉得内部的管理不够完善，影响了企业的正常销售！而加大管理投入，盲目的追求管理精细化，而不重视通过服务得到的信息反馈分析，根据分析结果来改善管理流程，寻找解决问题的方案和技巧，造成企业管理组织臃肿。

企业的“经营理念为宗旨、战略为中心、销售为龙头”，在整个经营过程中，内部管理要做的事，就是紧跟龙头起舞。出现以上现象的企业，一方面是无宗旨、中心，只有眼前利益计算；二是龙头龙身脱节，信息流通闭塞，无数据、无分析；三是抓不住完善要点，相互推诿，无法执行。要知道我们完善管理的意义，不只是与其它企业比规模，更重要的是比管理技巧，比让客户满意的程度与速度。

六、企业管理的系统性与模块化

为了避免龙头龙身脱节现象的出现，企业管理就必须具有系统性，系统分部必须直接有效；杜绝相互推诿，实行模块化。分解为“经营、生产、工艺技术质量、行政管理、资产成本管理”等五大功能模块，模块的职能与目标要明确。整个系统内部的信息流通要顺畅、及时。

七、品质保证与制造成本控制

品质管控的目的之一是避免不合格品的流出，之二是降低企业的制

造成本。运用QC七大手法等能快速查找出问题所在，但得不到有效的控制方法，就会影响产品品质的稳定性，也就得不到质量保证。根据企业战略的产品定位，制定合理的质量控制标准，并延伸至全面质量管理，要有把一切可能影响质量的因素，消灭在萌芽状态，包括协助配套厂商的质量管控水平的提升。以达到质量保证的目的。在排

除技术问题存在的前提下，产前质量部的工作性质是质量保证能力，是降低制造成本指数；产中质量部的工作性质是质量控制能力，是控制制造成本指数；产后质量部工作性质是质量补救能力，是增加制造成本指数。质量部的工作重点是质量保证，使产中、产后的质量事故为零。

八、企业规模化

从字面意思来理解就是有规范的模块化建设，大模块内有多个小模

块，大项目内有多个小项目的建设。这是战略目标扩张的一种体现，是前战略顺利实施推进的结果。也是以经营理念为基础，在经营思路及战略布局上做出的调整。规模化企业在运作方式上侧重于战略思维，注重整个产业链的发展，消除了对制造企业的局限性。具体要做好以下三步工作：

1、规模化企业的实现；

2、规模化企业的运作；

3、企业规模化的利与弊分析。

九、企业规模控制及宏观战略实现

在企业实现规模化以后的管理工作，必须加强战略规划部门建设，以战略核心为中心，重点项目和附属项目主次分明，对偏离或背离战略核心的呆滞或烂尾项目，不可犹豫不决，应快速去除处理，严禁在风险评估不允许的情况下实施救助，规模越大，就必须更加严谨。按照战略规划意图，必须定期核查进度，并及时加以修正。在内部管理上，努力寻求技术突破，作为宏观战略强有力的支撑点之一。

十、技术突破与品牌经营

制造型企业的核心是技术，领先的技术和品牌永远是相互支持的。

品牌的经营离不开技术的不断革新和创造。

第四篇：浅谈建筑企业如何加强经营管理与创新

浅谈建筑企业如何加强经营管理与创新

随着经济的发展，市场竞争的加强，建筑企业能否在激烈的市场竞争中获得一席之地，关键在于是否拥有质量高、工期短、造价低的

建筑核心产品。创新作为时代进步的动力，已经渗入到各行各业。管理作为建筑企业创新的一部分，是建筑行业活力之源和生产效率增长的驱动力。

建筑业是国民经济的支柱产业之一。随着市场经济的高速发展和经济体制改革的不断深入，行业内部竞争日趋激烈，建筑施工企业同其他行业一样面临着前所未有的挑战。特别是国际工程承包市场的进一步开放，更是各建筑企业竞相争抢的一块“蛋糕”。这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量上，更是体现在企业的经营管理水平上。建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须与时俱进，在实践中不断创新，将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中，提升经营管理创新能力，提高企业竞争力，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。

工程项目是建筑企业经营管理的主要对象，是展示建筑企业资本的载体，建筑企业经营管理创新的首要目标为“项目优先”。在承接到工程项目后，根据工程的具体情况和专业特点，要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源，选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。为保证工程建造质量，应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新，创优质工程，打造企业良好形象。鲁班奖、国优杯奖、钱江杯奖等不仅是荣誉的象征，更是建筑企业对外形象名片。

此外，在工程项目的准备、实施过程中，建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、实践，以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时，要善于摸索和总结，以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法，提升项目管理整体水平。

随着科技的发展，建筑技术在不断提高和改进，工程规模越来越大，对质量要求也越来越高，企业要做大做强很难。建筑企业除了继承以往所积累的经营管理模式和经验外，还要不断创新，在经营方式、目标和能力上形成自己的鲜明特色，创造自己的独特品牌。要根据自身特点制定好中长期发展战略目标，拓宽业务范围，以某一专项为主营方向，承接更多的有挑战性的工程项目，“做大”和“做强”相结合，认真研究国际、国内建筑市场的发展趋势，找准适合的目标，调

整经营方式和管理方法，不断提高自己的经营管理能力，提升企业的竞争力。

作为建筑施工企业，其管理方式较其他行业有较大的灵活性，并不能守着某一个固定的模式不变。从一个工程的准备、实施到最后的竣工验收是一个复杂的系统工程。要想进行建筑市场的开发，获得企业的可持续发展，就必须实施现代企业管理的变革，管理的变革始终贯穿于企业经营管理的各项活动中。目前，就国内建筑市场来说，挑战多于机遇，要实现自身创新目标的实现，必须采取有效的经营管理创新措施。

建筑企业为了确保其业务工作有效地进行，必须提高经营管理能力。高效的经营管理活动是实现企业目标的重要手段，对于建筑企业

来讲，科学技术越先进，对管理的要求就越高。面对目前的建筑市场，建筑企业的经营者尤其要意识到这一点，结合企业和工程项目的实际状况转变管理观念，以管理的理论原则和基本方法为基础，进行管理创新。

随着科技的发展，“无为管理”的理念逐渐被人们所认识和接受：虚拟的办公室，大家通过互联网络，在企业内部形成一种“无为管理”，使人人都是管理者，信息传递更迅速、直接，管理更具效率。此外，“危机管理”的理念也愈来愈受到建筑业的普遍关注。每个人、每个企业家在市场竞争中都要居安思危，高瞻远瞩，严格要求自己，从而使个人和企业得到可持续性的长足发展。

为符合社会化大生产要求，适应市场经济的发展，我国建筑企业改制后，都建立了产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。建筑企业必须把握好决策层（企业层次）、管理层（项目层次）、操作层（劳务作业层次）三者的定位和关系，确立有限责任制度，建立企业法人财产制度，形成科学的法人管理结构，项目部不再简单地被认为是建筑企业的派出机构，而是将其视为企业的分公司，建立项目管理责任制和项目成本核算制，从经营和财务两个方面双管齐下。且建筑企业作为工程项目部的投资主体，追求其最大利润，又能促使项目部自主经营，自负盈亏，激励项目部各成员齐心协力，加强项目部

的建设，为全面完成企业的目标做贡献。

随着经济和技术的发展，工程项目的投资规模越来越大，技术复杂程度也越来越高。建筑企业应根据自身的规模和管理水平，进一步

简化生产关系，减少管理层次，可以采取直接管理、项目承包等管理方式，加强企业对项目部的管理。不同地区、不同项目，必须有不同的管理方式与之相适应。根据每个项目不同的规模、技术特点，不同的社会环境和利益相关者，随机地、适宜地采取新思维、新方法、新制度、新措施去进行工程项目的全过程管理。针对特殊的项目，要灵活机动地采用与之适应的管理方式，特殊情况特殊对待，在资源配置、工资待遇、常规管理等方面适当放宽政策。在工程项目建设过程中，不断完善目标管理，推进精细管理，加强标准化管理，实现常态管理，确保工程项目目标的实现，最终提高建筑企业的竞争力。

技术创新是建筑企业提升企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比，建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业，由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响，建筑企业在创新活动方面投入较少。建筑企业的技术创新是与新的施工技术、新的施工工艺、新材料、新结构和新机具的研究开发、生产及推广使用密切相关的。建筑企业可以充分利用社会科技创新资源，大力开展产学研相结合，借鉴一般企业的技术创新模式，建立技术创新孵化器。通过引进国外先进的施工技术和施工工艺及其先进的器具设备，在消化、吸收的基础上加以改进，进行二次开发；选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行自主研究，开发新的服务产品，为承揽新任务进行技术储备。在激烈的市场竞争环境下，建筑企业通过降低材料和劳动力成本提高建筑产品竞争力的发展空间已经越来越小，建筑企业只有真正解决技术创新主体缺位的问

题，本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体，才能促进企业技术创新能力的提高，只有掌握了相关的核心技术，才能占领相应市场，使企业立于不败之地。一个企业，不只是一个赚钱的机器，还是一个文化的载体。每个企业在成长和持续发展的过程中，都会形成鲜明而有特色的文化氛围、企

业精神、信誉和环境。企业文化是企业巨大的无形资产。优秀的建筑企业文化展现了企业良好的管理风格、经营状况和员工优良的品德风貌等，是建筑企业社会形象的基本体现。企业文化是一个复杂的系统工程，是企业管理者和全体员工共同创造、创新和管理的。因此，尊重知识、尊重人才，为优秀人才提供和谐、稳定且能展现其才能的良好发展环境，并对员工进行良好的职业生涯规划，这些对于提高员工的综合素质、实践建筑企业“以人为本”“团结、诚信”的企业文化理念有着重要的影响。企业文化的创新首先要研究现有的企业文化特点，对于优秀的元素部分加以保护并采取有效的措施加以继承和发扬光大；同时要重视企业文化交流，学习和借鉴同行优秀的企业文化思想，在吸收同化的基础上找到符合自身企业经营发展的创新点，并善于利用一切可能的条件和机会对外宣传、展示、推广，以期能推动和促进企业持续稳定发展。

建筑企业经营管理创新有两个方面的特性：时效性和新颖性。建筑企业经营管理创新除了与当时的社会发展方向同步外，还需要有一个尺度，不要追求完美和一次到位，在具体执行时可根据目标和实际状况，边执行边及时修改。切忌照搬、照抄，人云亦云。因为最好的不一定是最适合的。任何一个建筑企业都有自己成长的历史和生存环境，有自己的特性和发展目标。建筑企业资质不同发展起点不同，即使规模、资质相同，但领导班子成员人生阅历、思想文化等也各异，对自己企业经营发展策略、战略、目标都不一样。因此，别人的企业经营发展手段、方式创新不一定就是最适合自己的。此外创新方式和思想不能只重形式，应重在实用。

创新作为时代进步的动力，已经渗入到各行各业。管理作为建筑企业创新的一部分，是建筑行业活力之源和生产效率增长的驱动力。建筑企业的经营管理必须在实践中不断创新，与企业所处的内外竞争环境相一致，努力探索与自身经营发展目标相适应的管理模式，以适应生产力的发展，适应市场经济的需要，以实现企业不懈追求可持续性发展的目标。

建筑工程系

项目工程管理A101

张瑞

2010122008

第五篇：企业经营管理与核心竞争力

企业经营管理与核心竞争力

摘要：经济全球化的进程正在加快，以网络技术、信息技术为核心的知识经济正向我们走来，一个企业若要谋求长期持续发展，在竞争激烈的国内外市场中取得更大的份额，就必须不断提高经营管理水平，提升

企业的核心竞争力。

关键词：经营管理 核心竞争力 网络技术 信息技术

经济全球化的进程正在加快，以网络技术、信息技术为核心的知识经济正向我们走来，一个企业若要谋求长期持续发展，在竞争激烈的国内外市场中取得更大的份额，就必须不断提高经营管理水平，提升企

业的核心竞争力。

一、企业核心竞争力的内涵

核心竞争力的本质是一个企业在战略、人才、管理、技术、资金和品牌有机结合的基础上形成、保持企业长期竞争优势的能力。其内涵至少包括6个方面：(1)企业具有独特的全局性、长远性的战略思维；(2)企业具有自身的企业文化、经营理念、用人机制和人才培育体系；(3)企业内部有很好的组织构架、运作流程、监控体系、决策和控制能力、市场拓展能力、部门与企业之间的协调能力；(4)企业具有该行业所需的技术研究力量和技术更新能力，具有自己的专利和核心技术，始终保证在技术上能处于行业领先地位；(5)企业具有良好的筹资能力，资产负债结构合理；(6)企业拥有知名的品牌，产品质量和企业素质一流。就内容构成而言，企业核心竞争力是以核心技术研发能力为核心，通过企业战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。毋庸讳言，组织管理及创新是培育企业核心竞争力的保证，企业若要保持持续的核心技术研发能力，就

必须有独特的组织管理，只有根据自身的特点，在已有管理模式的基础上进行创新，才能保证企业组织机构合理、管理优化，才能具备真正意义的核心竞争力。企业文化只是孕育企业核心竞争力的土壤，建设学习性组织则是企业核心竞争力的力量源。企业核心竞争力又是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合与完善的过程。在技术进步日益加快的时代背景下，企业必须以全新的学习力来适应社会发展的需要，什么时候停止学习，什么时候核心竞争力就会衰减，而且这种学习必须是全体的、主动的、积极的和创造性的。信息化也成为构建企业核心竞争力的加速器，以互联网为主导的信息技术的加速发展，使得企业面临更加复杂的环境。企业作为信息化的主体应努力唤起信息化的意识，在企业发展战略、运营机制上采用当代先进信息技术手段，如网络技术、企业资源计划、电子商务等，加快信息化步伐，提高信息化成效，从而加快培育和发展自身的核心竞争力。作为企业的经营管理者，只有深刻认识企业核心竞争力的内涵，即：核心竞争力=管理创新＋技术创新＋企业文化＋学习性组织＋信息化，充分吸收和借鉴国内外企业的成功经验，才能在日益激烈的市场竞争中找

准自己的位置和方向，并通过不断提高自己的核心竞争力使自己立于不败之地。

二、提升企业核心竞争力的关键

在当今经济全球化趋势和日益激烈的国际竞争中，只有努力培育出大批具有核心竞争力的企业，国家的整体经济才具有竞争力，国民经济才能快速健康发展，从而为我们不断提高生活水平、全面建设小康社会奠定良好的经济基础。想方设法提高核心竞争力，尽力取得竞争优势，现已成为企业界的共识。但在如何营造和提升企业核心竞争力方面却是见仁见智，如“人力资源是核心竞争力”、“技术创新是核心竞争力”、“制度是核心竞争力”等莫衷一是，这显然涉及到人才、技术、文化、制度、管理等多个层面。虽说影响企

业核心竞争力的因素有很多，但针对我们的企业管理落后现状，本人认为最为关键的是管理。

众所周知，企业是以盈利为主要目的而从事生产经营活动，并向

社会提供有用产品和服务的经济组织。现代企业理论认为：市场交易是通过众多经济主体的大量合约进行，由价格机制从外部进行调节；企业则是将市场交易“内部化”，由企业家运用权威在内部进行协调，以降低交易成本、减少市场风险。市场和企业是可以相互替代的两种资源配置方式，如果企业配置成本低于市场交易成本，企业便应运而生。企业的本质是对经济资源进行有效配置，不同企业经营水平之间的差距集中反映在资源配置效率的高低上，而决定企业资源配置效率高低的是企业经营管理者的经营管理能力与水平，企业核心竞争力则是企业经营管理

者有效整合企业内外可利用资源或经营管理能力与水平的综合体现。

企业经营管理者是企业最为紧缺的稀缺资源，也是提升企业核心竞争力的关键所在。他们虽然在企业员工总数中所占比重不大，但他们是“关键的少数”并决定着企业的命运。企业正是依靠他们的组织管理能力、创新意识、敢为人先的理念和气魄，而在战略决策、制度创新、新产品开发等决定企业竞争力大小的关键环节，发挥着无法替代的重要作用。美国企业经营管理大师史考特.派瑞认为：“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀人才。”企业经营管理者的素质和能力将是构建企业核心竞争力的关键所在。比尔.盖茨就是凭借其在经营管理和软件开发等方面过人的创新能力，使微软长期占据全球IT行业第一的位置；张瑞敏、李东升等人也是依靠他们超凡的创造性思维和组织管理能力，才使海尔、TCL等在国内外市场竞

争中迅速发展壮大。

三、培育企业家队伍 提升企业核心竞争力

现代企业制度的基本特征是：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。显而易见，前三条是属于企业的外部环境，“管理科学”才是企业的内部要求。为了提高企业的“管理科学”水平，应该积极吸纳优秀人才并进行系统整合，通过提高经营管理能力与素质，培育更多的优秀企业家，从而构建并提升企业的核

心竞争力。为此应注重做好如下工作：

1、优选企业经营管理人员，培育优秀企业家

有道是：“千军易得，一将难求”。选拔好企业带头人很重要，这是集聚经营管理人才并提高经营管理能力的重中之重。一个企业一旦拥有一位懂经营、善管理、有头脑、有魅力的带头人，企业就有了“主心骨”，就可以凭借带头人的经营理念、管理能力和人格魅力等聚集众多优秀人才，并为经营管理能力的发挥和团

队优势的形成奠定可靠的基础。

企业带头人的选拔既可以通过职业经理人市场公开招聘，也可以在企业内部提升，但无论以何种方式与途径都应在德、能、勤、绩综合评价的基础上产生。美国通用电气公司（GE）经历100多年持续发展，成为举世公认的成功者，最为关键的因素不能不说是他相继拥有8位优秀掌舵人。也正是因为有了这些出类拔萃的掌舵人，才使该公司的优秀人才队伍不断发展壮大，从而形成该企业独特且经久不衰的竞争优势。

2、依靠企业中的关键少数，带动企业中的多数

现代企业管理理论认为，大多数企业中往往是由20％的人完成80％的任务。其中20％的人就是决定着企业生死存亡与发展壮大的关键少数。企业中的经营管理人员是企业的核心人才，通过这些核心人员的影响与感染可使企业管理理念、创新精神、进取意识等波及整个企业，形成并营造独特的企业文化，使更多的人在优秀人才的感召下进入经营管理队伍中来，进一步强化和延续企业核心竞争力。不过，即使是关键的少数，也不能代替全部，在关注核心经营管理人员的同时，也不能置企业中其他80％的员工于不顾。企业在进行人力资源开发规划及各种激励机制的设计中，还应注意系统整体的协调，做到统筹兼顾。

3、构建有利于企业经营管理人员成长的长效人才激励机制

吸纳优秀人才、发展壮大企业经营管理者队伍，进而最大限度地发挥其聪明才智是企业发展的要求，付诸实施的关键则在于建立有利于企业经营管理人员成长的长效人才激励机制。对于如何建立这种机制，国内外理论界与企业界进行过深入的探讨，我国政府也明确提出要“建立健全收入分配的激励机制和约束机制。”，有些企业已开始

对企业领导人和科技骨干实行年薪制和股权、期权试点。从试点企业的反馈信息看，由于企业优秀人才的利益得到应有保证，其能力和业绩得到合理回报，从而有效地避免了人才流失，并推动了企业和当地的经济发展。但要使企业主要经营管理者与企业所有者或委托人的目标高度一致化，还必须建立科学的价值评价体系与合理的价值分配模式。为此，就应当积极借鉴和推行国际通行的MBO模式，通过管理层并购等方式，使管理者真正变成“企业的主人”，从而发挥长期有效的激励功能。

4、优化企业经营管理人员成长环境，吸纳培育优秀企业文化

企业核心人才是具有相应专业特长和较高创造性、自主性的知识型人才，其心理人行为往往表现为具有实现自我价值的强烈愿望，具有较高成就激励、精神激励的特征。因此，在注重构建物质激励机制的同时，还应特别重视企业文化的培育，充分发挥精神激励的功能。如在企业内部，通过各种方式营造尊重知识、尊重人才的氛围，包括张扬个性、不求全责备，尽力满足人才的多层次需求；充分放权、授权、委以重任，予以实现个人价值的发展空间；倡导和营造创造性、自主性、人性化、人情化的企业文化，形成宽松、和谐、奋进的独特文化力，产生对优秀人才的吸引力、凝聚力、感召力，进而迸发出巨大的创造力和

竞争力。

5、关注优秀企业经营管理人员的愿景设计，并为其提供施展才华的空间

根据企业发展战略，实施优秀人才开发战略。首先要开放全方位的职业发展通道，为各类优秀人才着力设计职业生涯和人生愿景，提供极具个性化、差异化的人力资本增值服务，使之感受共同使命追求其美好愿景的牵引力。其次，实施优秀人才培养“工程”，在为企业核心人才创造、筹划未来的同时，根据每个人的特性和岗位需求，有计划、有重点的进行培训教育，不断增加人才资源开发的潜能，形成“企业为人才

开拓未来，人才为企业创造未来”的环境和舞台。