金龙汽车战略分析

2023年12月27日发(作者：团辅活动方案)

金龙汽车战略分析报告

课程： 战略管理

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学号： **********

日期： 2012/06/22

目录

一、企业简介 ................................................................ 3

二、外部环境分析 ............................................................ 4

1. 宏观环境分析（PEST）.................................................. 4

2. 行业竞争分析（波特5力）.............................................. 6

3. 公司的现状............................................................ 9

4. 产业环境分析（EFE矩阵） ............................................. 11

三、内部因素分析 ........................................................... 12

1. 资源能力分析......................................................... 12

2. 内部能力分析：价值链................................................. 14

3. 内部综合能力分析（内部IFE矩阵分析） ................................. 16

四、综合分析 ............................................................... 16

1. SWOT分析 ............................................................ 16

2. 业务组合分析 BCG矩阵 ................................................ 19

3. 战略四要素分析....................................................... 20

五、企业远景与使命 ......................................................... 22

1. 公司愿景 ............................................................ 22

2. 公司使命 ............................................................ 22

3. 管理哲学：........................................................... 23

4. 公众形象 ............................................................ 23

六、金龙汽车的发展战略...................................................... 23

1. 专业化战略........................................................... 23

2. 后向一体化战略....................................................... 24

3. 国际市场战略......................................................... 24

七、公司竞争战略 ........................................................... 24

1. 差异化战略........................................................... 24

2. 产品-市场组合战略.................................................... 25

八、职能战略（创新战略）.................................................... 26

九、总结与申明 ............................................................. 27

十、参考文献 ............................................................... 27

一、企业简介

厦门金龙汽车集团股份有限公司的前身为厦门汽车工业公司，创立于1988年6月，1992年改制为股份制企业，1993年公司股票在上海证券交易所挂牌上市。

公司以大、中、轻型客车的制造与销售为主导产业，先后投资建立了客车冲压、焊装、涂装、总装完整的四大工艺生产线，形成了集客车整车与零部件制造的金龙客车生产体系。公司整体销售规模具备优势，已成为全球最大的大中客车专业生产厂商。公司直接及间接持有厦门金龙联合汽车工业公司51%股权，厦门金龙旅游客车公司75%的股权及苏州金龙公司60%股权，上述三家金龙合计占到国内市场份额的30％，居于行业领先地位。

（1）战略成熟度描述

汽车行业的ROE

全行业（工业）ROE

金龙汽车的销售净利率

汽车行业平均销售净利率

Source：Wind数据库

INI（产业选择能力）

IMI（任务执行能力）

SMI（战略成熟程度）

2.59

0.50

1.29

16.81%

6.50%

2.62%

5.26%

产业（环境选择能力）指数=汽车企业ROE/工业企业平均ROE=2.59＞1，汽车行业整体的净资产报酬率达到16.81%，远高于工业企业平均ROE的水平6.5%，因此可以判断金龙汽车的产业选择能力指数高于经济体的平均水平。

任务执行能力指数=企业本身的销售净利率/汽车行业平均销售净利率=0.5＜1， 说明金龙汽车在业务执行能力上落后于同行业的其他竞争对手。

战略成熟度指数 = 产业（环境）选择能力指数×任务执行能力指数=2.59*0.5=1.295＞1，因此可以判断金龙汽车是处在一个不错的行业，但是企业自身的表现不佳。属于高洞察力---低执行力的企业类型。

二、外部环境分析

1. 宏观环境分析（PEST）

(一) 政治因素

（1）十七大给汽车工业创造更多机遇

党的十七大明确提出，要坚定不移走中国特色社会主义道路。中国汽车工业的发展也走出了一条具有中国特色的道路。十七大召开给汽车工业提出了更高的要求，也给汽车工业发展增强了动力。

（2）汽车产业发展政策----2004年出台，2009年修订

为适应不断完善社会主义市场经济体制的要求以及加入世贸组织后国内外汽车产业发展的新形势，推进汽车产业结构调整和升级，全面提高汽车产业国际竞争力，满足消费者对汽车产品日益增长的需求，促进汽车产业健康发展。鼓励汽车生产企业按照市场规律组成企业联盟，实现优势互补和资源共享，扩大经营规模。培育一批有比较优势的零部件企业实现规模生产并进入国际汽车零部件采购体系，积极参与国际竞争。

（3）《乘用车生产企业及产品准入管理规则》的颁布

行业准入规制预示行业准入门槛将提高，产业向升级转型的目标积极迈进。在我国商用车领域，政策着力点将体现在治超、减排、提高准入门槛三个方面。汽车产业结构将加快调整。 同时，随着二手车市场的发展，《二手车流通管理方法》的出台引入竞争机制，简化二手车交易程序，二手车市场趋向良性发展。

国家引导和鼓励生产低能耗、低污染、小排量汽车的政策的出台，推动了汽车产业格局和消费结构的变化，并可能为小排量汽车的产品竞争带来新一轮的震荡。

（4）新汽车金融政策使汽车金融行业提高规范性

新的《汽车金融公司管理办法》(以下简称新《办法》)的颁布实施对我国汽车金融公司的准入条件、业务范围和风险管理等作出较大修改和调整。新《办法》的出台为促进汽车金融行业健康发展、提高监管有效性起到了很好的促进作用。

(二) 经济因素

（1）稳健的货币政策对汽车行业的影响

客车销量中，有一部分是通过贷款形式销售的。稳健的货币政策不会影响客车市场需求，但用户购车会把这种压力转移到客车企业，对客车企业的营销产生一定影响

（2）经济发展阶段所面临的机遇是影响一国产业竞争优势的可变因素。

首先目前，住宅、汽车、城乡基础设施建设等产业以及为生产和生活提供支持的服务业，正在成为我国新一轮经济增长期的高增长行业。

（3）人民币升值打击自主汽车工业

就汽车工业而言，人民币升值将对中国的民族汽车工业链条造成沉重的打击。自主品牌车与进口车价差缩小。增加进口，自主品牌价格优势无存。不利于国产汽车出口

（4）收入的增长为汽车消费奠定了基础。

城镇居民收入不断提高：2011年，城镇居民的收入水平随经济的增长而稳步提高，全年人均可支配收入增长8.4%，达到21810元，城镇居民家庭恩格尔系数为36.3%。1

（5）人们更宽广的涉足欲激发了购车需求

城市圈的扩大和相应道路设施的逐步完善着城市化进程的推进，城市的外围在不断扩大，相应道路等基础设施地配套完善，使城市人有了更大的活动范围，使汽车这一交通工具有了更大的驰骋空间。利率上调其目的是降低人们的贷款消

1 国家统计局公布数据

费，油价的上涨可能将加剧消费者买车容易、养车难的境地，从而阻碍对汽车的消费同时燃油税开征将对中国车市造成很大影响

（三）文化因素

（1）消费理念转变

对于汽车消费，通过贷款方式来购车的消费者的比例在中国的消费群体中还是相对很小的一部分。这也是我们中国人普遍的消费观念。信贷消费模式得到普遍认可，消费规模也随着这种模式而扩大。

（2）环保因素：环保标准的不断提高

更高的环境标准可能会加大汽车的制造成本，也是企业营销新方向。汽车消耗大量能源并带来了一定的环境污染，随着社会各界环境保护意识的增强，对汽车的制造会产生相应的环保要求。过激的环保者可能会抵制汽车消费。

（四）技术因素

（1） 新产品的开发速度不断提高

2004年国内乘用车市场推出了160余款新车型，平均每周有三款新车型面世，是历史上新车型上市最多的一年。

（2）电子技术成为汽车核心技术

电子装备及其软件价值平均已占世界汽车生产成本的22%，至2010年，该比例将上升到35%。届时，世界汽车电子市场的年销售额规模将达到2600亿欧元，与现在相比增长115%。由于汽车电子化的推动，2010年前后，几乎所有的汽车(部件或系统)模块都将实现智能化。

（3）汽车制造领域的新进展

今后，在汽车车身制造领域长期广为流行的模块式技术将淘汰。新的轻量化材料(诸如高强度钢，金属泡沫材料，镁，铝和陶瓷材料等)将得到更广泛的应用和普及。至2010年，世界汽车整车整备质量平均将减少17%(即质量减小250kg)。

2. 行业竞争分析（波特5力）

（一）行业现有竞争情况

客车行业受周期波动影响小，加之城镇化加速及公交优先政策的支持，近年来销量一直较为稳定，目前公路客运量及周转量也逐步回升，预计今年客车将是商用车中表现最好的车型。

行业集中度高，CR5= 59.85%，行业处在寡头垄断的局面。

在大型客车板块中，金龙汽车集团下属的厦门金龙，苏州金龙，厦门金旅均排列在行业的前五，其累计的市场份额超过30%，是行业中最大的竞争者，其中厦门金龙作为单一品牌在行业中位于宇通客车后，排名行业第二，占据15%的市场份额。

从集中度的变化来看，前5位的集中度较前10位集中度增加幅度大，这是市场资源向优势企业集中的一种表现。在大中型客车行业中的竞争态势主要表现为宇通客车和金龙集团的双寡头竞争。技术开发能力相对薄弱，产品同质化严重。对其他中小企业来说竞争很激烈。

（二）行业新进入者威胁

与乘用车行业动辄几十亿的投资相比，客车行业资本投入不大，并且大部分零配件都可以从外部购买，很多小客车厂本身只是一个组装车间，这就决定了客车行业的进入壁垒相对较。而大量的新进入者采用低价切入的方式，大打价格战，导致客车行业在原材料价格不断上涨的情况下，产品价格无法相应提升，盈利空间被不断压缩。

根据2011年国家出台的商用车行业准入标准中规定：1）新建商用车生产企业的投资项目总额不低于20亿元；2）新建商用车生产企业自有资金不低于8亿元，生产设施设备投资不低于8亿元；3）跨产品类别生产商用车整车产品的投资项目，项目投资总额不得低于15亿元，企业资产负债率在50%之内，银行信用等级AAA；4）大中型客车年产销不少于5000辆，轻型客车不少于5万辆

综上所述，商业车准入标准颁布后，客车行业进入门槛有所提高，行业的新进入者的威胁处于中等水平。

（三）供应者议价能力

除了行业两大龙头企业宇通和金龙外，其他客车企业一般规模较小，对上游供应商和下游客户的议价能力不强，在原材料成本上涨时，无法顺利转嫁成本。客车生产属于组装形式，零部件大量外购，供应方议价能力较强

相比于轿车和卡车企业，客车企业更像一个组装厂。几乎没有一个企业拥有完整的客车生产制造环节，客车的三大总成：发动机、变速箱、车桥全部都是从配套厂采购，而剩下的零部件也多数可以采购。由于客车企业缺乏核心技术，产量和轿车、卡车企业相比有较大差别，因此客车企业零部件供应商的议价能力相对较强。

（四）买方议价能力

客车销售多采用集团批量采购，招标形式，购买者议价能力较强。我国客车的用户主要为公交公司、客运公司、旅游公司以及大型企业集团，这些用户在采购客车是一般都是批量采购，招标形式，参与的客车厂商较多，竞争非常激烈。

从营业费用及应收帐款周转天数比较来看，客车企业相比于其他整车企业对于客户处于相对弱势地位。

（五）替代品威胁

客车的替代品主要是火车，飞机，私人轿车等。最近几年，国内铁路经历了六次大提速，目前铁路运行时速已经达到200公里，部分路段达到250公里，未来新建的数条线路的时速有望达到350公里。铁路不断提速对公路客运存在影响是毋庸置疑的。发达城市轨交的大力发展对公交车会造成一定的威胁。

2009年我国营业性客车的平均运距为48.62公里，其中100公里运距以内占客车客运量约90%，公路客运所提供的服务与铁路（平均运距约500公里）和民航（平均运距约1,500公里）是有显著差异性的，公路客运在旅客运输领域的优势地位依然将十分稳定。

其次，提振内需对于拉动国民经济增长的重要性日益显现，而中小城市的需求增长显然将快于一二线城市，中小城市目前的交通主要由公路来满足，可见客车未来在中小城市的增长是比较可观的。

其他替代品从政府的政策来看，受限于地方交通的情况，发展公共交通还是主流，我国与国外发达国家如日本美国等相比，公共交通所分担的交通压力还不及他们的1/3，伴随油价的提高，购买私家车的成本会进一步上升，客车还将在中短途客运中扮演重要的角色。

公司所处行业现状：总结: 综合来看，汽车行业在未来几年中仍然存在上升的空间，作为国民经济的主要支柱，在带动国家整体的GDP已经消费水平上发挥重要作用，国内汽车行业在经历2008年金融危机后，国内产销量和出口量都有了不同程度的回升，国家对企业行业尤其是新能源汽车的支持力度很大，但经历了2009和2010年中国车市的大年后，如何进行结构化的调整和加强自主创新以及新能源汽车将是未来几年企业行业面临的重要课题。

3. 公司的现状

金龙汽车2011年全年总营收达到189.24亿元，同比保持17.1%的增速；实现净利润4.96亿2。从产品结构上看，近年来金龙汽车大型客车比重增加，大型客车收入占比增加较快。铁路降速和鼓励公交化出行将利好客车行业发展。公司产能充分，盈利能力随着产能利用率的提高而逐步提升。公司产能充裕，短时间内不需为扩产进行投资，因此现金流较为充裕，可以对技术进行创新提高产品竞争力及附加值，公司目前正在建立研发中心。公司产品具有良好的性价比，目前出口形势良好，国外市场的不断扩展，有助于公司利用国内、国外二个市场，减少业绩波动风险。

（一）公司的关键成功因素：

(1）关键零部件的匹配能力。

客车生产以组装方式为主的特点决定了客车制造的核心技术就是在这一方面厦门金龙具有丰富的供应商体系和行业优势地位，有能力按照客户的个性化要求进行菜单式的配置选择，这以成为金龙的差异化竞争力之一。

（2）分销为主，直销为辅的销售模式

金龙的销售模式主要采用经销商代理方式，由于经销商具有区域优势，在销售网络的快速铺设以及前期销售费用投入上较直销模式具有优势，但是客车企业自身的利润会收到一定挤压。但是随着金龙客车销售体系的逐步完善以及在费用控制力度上的加强，公司净利率水平将有提高的空间。

（3）国内第一的市场占有率和规模经济性

公司2011年“三龙”在大中客市场占有率达到32%，位居客车企业第一名。在股权整合后，公司对于三家金龙零部件的采购将采用集中采购的模式。能给集团成本控制上提供更大的支持

（二）公司面临的机会

2 Wind数据库

（1）公司在新能源客车等领域有较多技术研发投入，新能源汽车在未来有很大

（2）客车行业发展环境改善，有望实现持续稳定发展。

（3）市场铁路对公路客运市场的分流影响有限，部分铁路线路降速运行改善了公路客运经营环境。

（4）各大城市治理拥堵、大力发展公共交通，有利于公交客车的增长。

（5）高铁的事故和减速以及城市物流的发展会进一步刺激客车市场。

（6）校车采购标准已经出台，市场上的政府采购需求再在未来几年中有望被释放

（三）公司面临的威胁：

（1）材料成本和人工成本大幅上涨影响企业毛利率水平

（2）随着环保标准的上升，企业将花更大的科研投入在产品的研发上，进而会提高产品分摊到的成本和产品的制造成本。

（3）相比2008年有所复苏的出口在2011年后又遭遇了希腊主权债务危机和欧债危机，国际市场萎靡不振，出否能否保持可观的增速尚存疑问。

（4）人民币升值趋势不变，公司出口受到一定影响

（5）客车行业小企业恶性价格竞争可能会导致整个行业环境恶化，从而影响公司盈利

（6）营销渠道内部冲突和合理流动的问题

4. 产业环境分析（EFE矩阵）

（一）宏观产业环境

政策因素国家宏观调控收入水平利率水平消费趋势行业进入门槛社会因素-劳动力成本技术发展环保因素合计0.250.10.10.050.050.150.10.10.1141.23144333250.30.050.20.60.30.450.33.4

（二）行业竞争环境

市场份额及竞0.2争地位出口复苏对客0.2车行业的拉动国家出台能耗0.05标准以及排量标准能源价格0.05汽车零部件供0.2应客户以及经销0.1商实力公共交通发展0.15情况相关支持性行0.05业发展（企业金融业）1合计0.84320.60.1244330.10.80.40.450.15253.4

三、内部因素分析

1. 资源能力分析

（一）现有资源分析

在资金方面，企业的现金流充裕。公司在1992年就率先上市融资，发行价格1.8元，总共募集资金2592万元，1994年进行配股，又募集资金8471万元。公司在2006年实现定向增发，以每股10.26元，共募得资金2.97亿元。同时，公司还在2004年发行可转债，总共募得资金3亿，募得资金将全部用于企业日后的日常运营和研发生产中。

企业不管在资金和企业管理方面都得到厦门国资委的的大力支持。在企业管理方面，股权结构趋于稳定，管理层控制能力加强。现任董事会成员中5名非独立董事全部来自于二股东厦门海翼集团，管理层目标和利益趋于统一。期间费用率稳中有降，管理费用控制良好

（二）资源的利用情况分析

查阅金龙汽车2011年的年报发现，全年金龙汽车的存货周转率（次）是5.45，低于行业的平均值10。说明企业在存货的管理上面还有待提高，应该加强企业的营销力量以及完善市场需求的预测，以及来提高企业的存货周转能力。

金龙汽车2011年全年的总资产周转率达到1.10，接近行业的平均水平。由于考虑到乘用车行业的门槛较高，中小企业的竞争也没有像客车行业这般激烈，因此净利润也比较高，从这个角度上说，金龙汽车能在总资产周转率这个指标上处于行业的平均水平在客车这个细分行业中还是很有竞争优势的。

（三）资源的灵活性分析

金龙汽车在90代后至今，销售模式上经历了三个阶段：3

时间2000年以前2年以后模式依靠纵向一体化的直销模式

直销为主，经销为辅经销为主，直销为辅

3 张玲，蔡炳炎，《金龙客车营销渠道模式选择和启示》，2007

在金龙汽车发展到现在的20余年内，金龙汽车的销售模式发生了两次巨大的转变，说明金龙汽车在资源的整合和利用上非常灵活，善于利用可获得的销售资源，最终使这些资源最大程度的为企业发展服务。

同时，金龙汽车在新能源汽车的研发投入研发，迅速组建了优秀的研究与开发团队，也是金龙集团在灵活运用资源上的出色表现。

（四）资源的灵活性

（1）业务平衡

公司主营业务是以大、中、轻型客车的制造与销售，形成了客车的整车生产和零部件制造的金龙客车体系。旗下的“三龙”品牌体系，分别专注于大中型客车的生产和销售—厦门金龙、苏州金龙，和轻轻客车的生产和销售—厦门金旅。近两年来，金龙集团进一步巩固自己在大中型客车中的优势地位，市场份额不断扩大，同时也在增长迅猛的轻型客车中寻找到了机会，加强科研投入和营销，该业务在这两年也取得了不错的增长。

（2）现金平衡

在2011年，公司经营活动产生的净现金流量为2.13亿元，在客车行业处于领先水平。公司用经营活动的现金净额来弥补投资活动和筹资活动的产生的负的现金流。

2. 内部能力分析：价值链

（一）采购功能

金龙汽车生产的产业链完整，具备独立生产制造的能力。旗下的厦门金龙车身制造有限公司，厦门座椅有限公司均能为整车制造企业提供零部件供应的服务。但是金龙汽车最大的劣势是企业没有自己的发动机生产企业，靠外部配套提供发动机产品，发动机采购占据的了金龙汽车外购中的一大块。

（二）制造功能

经过二十多年的不断创新和积累，公司创造了行业独有的“金龙生产方

式”，以“工艺领先做工细致 品质精良”而蜚声业界。

金龙下辖三个生产基地，拥有国际领先的专业化生产装备，并应用了全车电泳、脱壳生产、车身冲压等先进制造工艺；制造工程师和一线工人经验丰富、技艺精湛，平均入职时间超过8年；生产组织和流程设计充分运用IE（Industrial

Engineering工业工程）管理技术，不仅实现生产效率居于行业领先，还有效保证了生产过程品质。

在品质控制方面，拥有试车专用跑道、机动车辆检测线和理化实验室等先进设施设备，持续推行TQM (Total Quality Management全面质量管理)，要求深入贯彻“以质量管理为中心，以全员参与为基础，以顾客满意为目标”的管理思想，率先通过ISO/TS16949：2009质量体系认证，获得“出口免验”资格，并有数十款产品顺利通过发达国家品质认证，基本实现品质水平与国际接轨。

（三）市场与销售功能

顾问式营销。300多名营销工程师分布在全世界各地，主动贴近用户，担当购车顾问的角色，深入了解用户需求，根据环境、线路和使用特点，为用户推荐性价比最高的车型和配置方案，如遇到特殊需求，可协调产品规划工程师和设计工程师提供设计变更方案。同时，营销工程师还可根据用户的财务情况，提供灵活快捷的融资购车方案建议。

（四）人力资源功能

公司推崇为人才提供良好的职业发展空间，共谋企业和个人双赢的发展局面，公司欢迎有责任感、有激情、有技能、有市场竞争力、热爱汽车的人才加入公司的队伍。

（五）研发功能

公司提供领先科研实力缔造优秀产品方案，技术研发实力雄厚，拥有国家认定企业技术中心、博士后科研工作站、安全节能试验中心等一流研发和试验机构，积聚600名行业技术精英，为市场不断孵化出新技术和新产品。

近年来，以博士后科研工作站和新科技研究发展部为核心的新技术研究团队，致力于客车主被动安全技术、节能减排技术、车载信息技术研究，

陆续推出节油驾驶提醒、换道盲区显示、前向防撞报警、防侧翻报警、智能车载电脑等十多项领先应用技术和装备，成功塑造“科技金龙”的形象。

在新产品开发过程中，采用正向设计开发新平台，通过平台化设计思想，零部件的标准化和通用化，设计过程中充分考虑到产品安全性、制造成本和整车质量，同时也要考虑使用过程中的易维修性和低使用成本。

（六）财务功能

金龙汽车短期流动性较好，但是短期偿债能力不断下降，其根本原因在于企业过快的赊购增长。长期偿债能力较强，因为长期负债少，对企业的偿债压力较小。盈利能力指标中，权益类指标均高于行业平均水平，说明企业为投资者提供了更多的回报

3. 内部综合能力分析（内部IFE矩阵分析）

股权结构管理层控制能力汽车生产的完整产业链企业产品组合情况产品开发能力生产组织形式采购以及存货管理能力财务指标科研人才储备及人才战略市场营销以及服务水平总计0.10.20.20.10.10.10.050.050.330.510.60.20.20.50.20.20.33.7

四、综合分析

1. SWOT分析

营业利润下滑，营业外收入上升，经营情况不稳定，可持续性不是很强。

优势 S汽车零部件供应,产业链完整采购以及存货管理科研人才储备股权结构完整，管理层控制力强庞大的经销网络合计机会 O国内客车行业进行洗牌，行业重整校车采购标准公布出口复苏公共交通发展合计权重0.20.30.20.31权重0.30.20.20.10.21打分4534打分44343加权分1.20.80.60.40.63.6加权分0.81.50.61.24.1劣势 W核心零部件需外购，利润率不高新产品开发能力不足生产组织形式落后合计威胁 T产业竞争加剧，宇通客车发展迅猛能源价格不断攀升能耗标准不断降低人民币汇率上升导致出口压力高架收费过高合计权重权重0.20.50.31打分打分223加权分0.410.91.9加权分0.20.30.20.10.21443320.81.20.60.30.43.3

（一）企业的优势

结合之前的分析，我认为金龙汽车的优势主要还是体现在企业对生产运营的管理，以及集团庞大的规模经济的优势。集团有专注于汽车零部件生产的子公司，

产业链的完整对企业外来的利润率提高是非常关键的，其实还是需要进一步提高自身零件的供给率，提高利润。企业科研方面的能力尤其是在新能源汽车方面的研发是处于行业的领先水平的。

（二）企业劣势

金龙汽车和宇通客车相比，金龙汽车不管在毛利率和净利率上都落后与竞争对手，其核心零部件的供给率还是相对偏低，更多的是对外的直接采购。同时，金龙汽车在从产品的研发到正式投入运营的时间还是比较长，容易给竞争对手先入为主的机会。同时，企业在生产运营的管理中，并没有实施国外流行的6σ产品质量保证体系。

（三）机会

2009年以后，汽车行业尤其是客车市场，兼并与收购大量发生，客车行业进入重整期。随着国家颁布《乘用车生产企业及产品准入管理规则》，客车行业的准入门槛进一步提高。这对于金龙企业这样的龙头企业来说，构成长期利好。行业的利润率有望提高。同时，校车市场和出口，被认为是客车企业未来主要竞争的两大块市场。近年来，政府为了解决城市环境和交通拥堵问题，积极提倡公共交通也被认为是客车行业的外在利好因素。

（四）威胁

对于金龙汽车而言，行业的威胁主要来自于最主要的竞争对手-宇通客车。由于客车行业属于寡头垄断的市场，因此宇通客车在该市场上近几年出色的表现被视为金龙的威胁之一。同时，欧盟和日本相继出台了2025年的汽车能耗标准，中国的征求意见稿也已经发布。为来更低的能耗标准对客车企业而言将会以为着更高的制造成本和科研的投入。同时石油局势的不稳定和人民币的升值也影响境外购买力。

（五）针对金龙汽车的SO战略：

① 打造汽车行业的完整产业链，提高核心零部件的生产能力，提高零部件的自给率，提升各环节的利润率。

② 大力研发并投入生产符合国家标准的校车车型，迅速抢占校车新市场

（六）针对金龙汽车的ST战略：

① 加强科研投入，进行产品创新，用技术，服务应对行业其他竞争者

② 大力发展新能源汽车以及降低发动机能耗

（七）针对金龙汽车的WO战略：

① 重点推广短途小型客车，针对小长假节目客流

② 产品引入西方国家后，组织架构模式借鉴西方成功模式

（八）针对金龙汽车的WT战略：

① 剥离经营不善，利润率不高的业务，如重点发展如汽车发动机，变速箱等核心零部件业务

2. 业务组合分析 BCG矩阵

公司主营大、中、轻型客车的生产和销售，同时金龙集团下还拥有零部件的加工厂商。因此在汽车制造中的客车子行业中，进一步将公司的主要业务分为，大型客车，中型客车，轻型客车，汽车零部件制造这四个核心业务。翻阅一些券商的行业报告后，在经历2008年金融危机之后，汽车行业在2009年和2010年增长迅速，产业结构更趋合理，尤其是宇通客车和金龙集团作为客车行业的龙头企业，带动了行业的整体发展。金龙汽车的整体销量在2010年和2011年分别取得了43%和21%的销售额增长。鉴于客车行业未来有外界广泛看好的校车市场的加入，因此在行业增长率（纵轴）上我设定的标准值是30%。在相对市场份额（横轴）中，由于三龙合计占据了整体市场的30%份额，远远领先与排名第二的宇通客车，所以在相对市场份额（企业市场份额/行业第一市场份额（或仅此于行业第一）基准值我选定的1。

通过BCG矩阵的分析，大中型客车是企业利润和现金流的主要来源，这两种业务在市场快速增长的2010年也快速发展。但是市场容量和市场对于大中型客车的总需求在未来的几年中比较难有较大幅度的增长，从细分市场的成长速度上来看，并不及轻型客车有吸引力。因此将金龙汽车的大中型客车归入高市场份额，低成长的现金牛业务。轻型客车成为企业未来几年中的明星业务。汽车的零部件行业，尤其是客车行业中的零部件在整个客车制造的产业价值链中扮演着重要的角色，也在利润环节中占据了该行业很大一部分比重。金龙汽车旗下的零部件制造厂商负责座椅，方向盘，底盘等零部件的生产，但是缺乏对核心的基础零部件如变速箱，动力控制系统的生产能力，故将其归入问题业务的范畴，期待在未来有更大的发展

3. 战略四要素分析

（一）业务组合

公司主营大、中、轻型客车的生产和销售。2010年上半年，公司大客、中客和轻客的销量占比分别为31%、27%和42%。其中轻客占比增幅显著。而从2010

年客车细分行业的销量表现来看，大客和轻客强势、中客低迷的特点对以两端车型为主的厦门金龙、厦门金旅影响正面，对以中客为主的苏州金龙影响偏负面。但整体看，全面的车型结构使得上市公司应对行业波动时可以做到“以不变应万变”。三条金龙都有大、中、轻型全系客车的状况容易导致业务重叠，相互间市场份额争夺，此消彼长却可能对总体占有率提升的帮助并不大。

（二）资源配置

金龙汽车目前生产线产能充沛，暂无大规模投资之虞。

别称大金龙小金龙苏州金龙品牌厦门金龙厦门金旅苏州金龙产能5万4.5万2.2万2010年产量2.27万2.05万2.02万

Source：国海证券

公司目前三条龙的产能分别约5万、4.5万、2.2万辆/年，其2010年的产能利用率有望由2009的41%提升至59%。4公司目前产能充沛，预计短期内不会有大的资本支出和新产能项目开工。金龙企业目前现金流比较充沛，公司将在未来的几年中加大渠道上面的投入，完善现有经销商的体系，并且帮助他们提高服务质量。同时，金龙汽车将继续坚持在新能源汽车方面的投入。目前金龙汽车有10款以上的车型在国家新能源汽车目录上，并有望成为最早商业化的新能源汽车。未来新能源客车是非常有潜力的市场，金龙汽车希望能够率先进入该市场，并确立在该市场上的优势地位。

（三）竞争优势

金龙集团下的“三龙”品牌：厦门金龙，金旅，苏州金龙合计总共占据了客车市场的30%5，企业的规模优势明显，在完成股改之后，公司对于三家金龙零

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爱建证券2010年公司调研报告

2011年最新数据，国海证券研究报告

部件的采购将采用集中采购的模式也有有助于企业获得持续的成本优势。同时，金龙汽车在销售模式上的创新-经销为主，直销为辅的新模式，取得了三个方面的优势：（1）降低了传统依靠单纯直销的成本。（2）同时经销商为企业分担了些财务上的风险，可以实施利益共享。（3）迅速地扩大了网络，将产品迅速地转移到了消费者手中，从而扩大产品销量。金龙汽车在降低渠道成本和扩大渠道网络上有具有一定的优势。

（四）协同优势

金龙汽车与有实力的汽车经销商达成战略合作伙伴关系，实现优势互补，进一步完善的经销为主，直销为辅的模式能够形成巨大的经销网络，产品可以迅速到达全国的各个区域。有助于金龙汽车在推出新车型时，产品能够迅速到达消费者的手中。同时，在产品组合上，全车型的产品结构使得三条金龙在应对细分市场变化时能够更加的从容，比如在高铁加速投放冲击长途客运但带来短途客运需求的情况下，全系列客车厂商在应对外部冲击导致需求结构变化时无疑会占据一定的优势。

五、企业远景与使命6

1. 公司愿景

企业愿景：把“金龙汽车”发展成为国际知名汽车企业集团

2. 公司使命

企业使命：发展民族汽车工业，打造自主客车品牌

经营主线：公司以大、中、轻型客车的制造与销售为主导产业

经营目的：在客车行业做大做强，中成为居于领先地位的卓越企业，走向国际，行销世界

6 此部分内容均来自金龙汽车官方网站和百度文库

3. 管理哲学：

企业价值观：稳健经营，创造价值。勤奋务实，诚实守信，团结协作，发展共进。为用户提供满意产品，为股东获取丰厚回报，为员工实现成长价值，尊重人、培养人、服务人。为社会创造最大财富

4. 公众形象

作为客车业的民族品牌领物，大金龙更是勇于实现从“中国制造”到“中国创造”的历史跨越。民族品牌的明天，就是通行世界。大金龙从知名到卓越，在更大的国际舞台去演绎品牌的传奇，伴随民族一起腾飞。

六、金龙汽车的发展战略

1. 专业化战略

金龙汽车使用专业化的战略，以在客车领域做大做强的专业化经营为主导，先后成立了厦门金龙，厦门金旅，苏州金龙，构建了一套从零部件生产到最后的整车装备的一整套生产体系。公司目前在大客、中客、轻客行业的市场份额大致为30%、22%、9%。我认为公司的市场份额存在进一步上升的空间。因此，金龙集团应当继续把绝大部分的资源集中使用在客车行业上，尤其应该关注近两年增长迅速的轻客行业，提高企业在该行业中的市场份额。主要原因有以下三点：

（一）明晰的股权控制结构后将有利于厦门市国资委管理更为方便，可以改善三条金龙各自为战的状况，形成竞争合力。由厦门国资委进行统一的资源配置和管理，将有利于避免三龙的市场重叠和重复竞争的局面，将客车行业的三个细分市场都做大做强。

（二）行业准入政策的出台对行业龙头构成中长期利好，准入门槛提高将有助于行业格局向强者恒强演变。因此金龙集团应该继续巩固自己在行业中的领先地

位。

（三）凭借农村市场、城市物流和专用车市场的打开，轻客行业在与高端微客和低端MPV 的竞争中摆脱了低迷局面，公司的轻客产品金威海狮在对内外饰进行升级之后的市场竞争力更强，实现快速增长，增长率超越行业的平均水平。

2. 后向一体化战略

金龙汽车在2000年后相继发展车身、电器、座椅、橡塑、空调和冲压零件等汽车零部件生产厂，具备大、中、轻型客车全系列车型的生产能力，形成了集客车整车与零部件制造的金龙客车生产体系。打造客车行业完整产业链。但是对比主要的宇通客车后可以发现，宇通客车集团公司具有车桥，变速箱等核心基础零部件的制造能力，能够为宇通客车提供技术方面的大力支持。因此宇通客车产品零部件的自给率仍然高于金龙汽车，也导致了宇通客车的毛利率水平要高于金龙客车。因此金龙汽车在未来的发展中应该着重于核心零部件的开发，进行生产过程中的后向一体化，提升每个价值链环节的利润率。

3. 国际市场战略

金龙企业近几年业绩的迅猛增长主要得益于出口市场的迅猛增长，金龙汽车的产品广泛出口到一些欧美国家和印度。同时金龙产品的出口比例是目前所有客车行业里面占比最高的。7由此，我认为金龙汽车应该继续坚持国际市场的战略，挖掘世界上不同地区消费群体对产品

七、公司竞争战略

1. 差异化战略

由于客车行业的特性，零部件大多为从外部采购，因此客车制造企业主要完成的是组装和装配的工作，再加上行业进入门槛比较低，导致整体行业的低利润率。虽然一些中小企业会打价格战，以低价格博取更多的销量。但对于金龙集团这样的行业领头羊来说，应该坚持差异化为主导的战略，为客户提供更好的消费

7 参见国海证券2011年研究报告-《金龙汽车—重铸往日辉煌》

体验而努力。公司从从90年代初期，金龙汽车始终坚持差异化的竞争战略。

金龙汽车是我国较早开始生产豪华旅游客车的企业，1990年，在当时国产客车档次普遍低下，旅游客车为进口客车所占据的市场环境中，正是得益于差异化竞争的战略，厦门金龙采用引进的车身造型及制造技术，开发设计第一款豪华旅游客车产品，这款国内少有的由国人自主开发推出的豪华旅游客车产品在当年的北京国际汽车展上一面市便引起了旅游行业的广泛关注，迅速批量进入市场。1997年厦门金龙与康明斯合作开发了采用进口康明斯为动力的11米大型豪华旅游客车，该产品凭借优越的性能，仅为进口车一半的价格成功取代了原来旅游系统十分青睐的进口日野旅游客车，并在国内高速公路蓬勃发展的机遇中，在成渝高速、沪宁高速公路等局部市场上对“洋品牌”沃尔沃、凯斯鲍尔形成了强大的竞争压力。

可以看到，差异化竞争的战略为金龙汽车赢得了良好的市场效应。首先，产品与众不同的特性满足特定细分市场的产品更加容易获得市场的认可。其次，避开了价格点的差异化战略促成了竞争中的双方甚至是多方形成共赢的局面，同时也扭转了“中国制造”低质廉价的不良形象。同时，对于领先于差别化竞争战略的企业来说，因其独特或惟一的特性使得企业面对较少的竞争，因此在定价方面自主性较强，给企业带来了更高的利润空间。

2. 产品-市场组合战略

产品/市场目前市场新市场目前产品新产品市场渗透战略市场开发战略产品开发战略多元化战略

（一）市场渗透战略

为了提高目前产品对现有市场的占有率，金龙汽车应该进一步改善和发展自己的经销商网络，整合渠道关系，与较有实力的经销商建立长期战略合作伙伴关系。金龙汽车需要对自己的明星产品，以及最主要的明星市场有所了解。实施CRM客户关系管理，提高市场占有率。

（二）产品开发战略

通过之前的分析和一些券商的研究报告，轻客市场在2010年之后增长迅速，金龙汽车应该抓住轻客市场发展的巨大潜力，进一步提高金威海狮在轻客市场的

占有率，开发轻客为主的特色产品。

（三）市场开发战略

汽车行业在经历了2010年的井喷之后，2011年行业的增速大幅回落，客车行业也不例外。虽然国家在2011年中后期出台了校车质量标准，被视为是客车企业的重大利好，但是企业自身也需要开辟新市场，寻找新的业绩增长动力。我认为主要可以关注的市场有中国的二三线城郊市场和经济增速较快的发展中国家。

目前中国二三线城市城镇化趋势明显，那么公共交通问题是当地政府先要解决的头等问题，这对客车企业来说是很大的机会。此外，金龙汽车还可以尝试将产品出口到巴西，印度等国家，不仅依靠产品的低成本，中国客车企业产品的质量在这些国家中也是很有竞争力的。

（四）多元化战略

新能源汽车是金龙汽车实行多元化战略的最主要途径，也是视作针对未来的市场设计产品的最好实践。目前国家已经对新能源汽车的研发和企业采购进行了大范围的补贴，金龙企业也已经有多款产品上榜。目前，金龙企业需要做的就是尽快是这些款车型商业化，同时针对目标消费群体做营销。从长远的来看，如果国家在补贴政策实行一段时间后停止政策上的激励，那么提升新能源汽车相比传统耗油车型的竞争力更是关键。

八、职能战略（创新战略）

近年来，大金龙积极推进创新型企业的建设，依托国家级企业技术中心和博士后科研工作站的研发实力，潜心于新科技研发和创新技术的整合应用，自2010年以来，公司在主被动安全技术、节能减排技术和车载信息技术研究等领域成果丰硕，陆续推出了智能动力链、节油驾驶提醒系统、前向防撞报警系统、车道偏离报警系统、金龙车载信息系统KL-988、智慧校车运营管理系统、防撞溃缩机构、3H高强度车身，以及最近全新发布的“智驱”系统等领先技术，成功塑造“科技金龙”的品牌形象。2012年1月，金龙汽车集团核心战略“展翼计划”亮相。8

同时，金龙汽车还与上海车联网络科技公司展开合作，共同建立车联网新体

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系。“创程车联”智能运营系统是基于对国内商用车运营商管理需求的深刻洞察而开发的应用Telematics技术提供高品质信息服务的全新平台。该系统拥有六大功能，分别是位置管理、行为管理、油耗管理、运行管理、机务管理、视频管理，同时具备用户最多、兼容最广、应用最全的显著特点，堪称目前商用车行业最为成熟、可靠的智能信息服务平台。

至此，厦门金龙汽车集团正式进军车联网业务，将带动车联网业务在商用车领域的纵深发展和应用实践。从苏州金龙首家推出基于车联网技术的G-BOS智慧运营系统，到在国内商用车企业集团中率先发出进军车联网领域的号令，厦门金龙汽车集团的创新胆识与前瞻视野再次让全行业印象深刻。

九、总结与申明

本篇论文主要分成两部分，环境分析和战略匹配。环境分从金龙汽车所面临的内外部环境为主要维度，在外在环境中着重分析宏观环境，产业环境和竞争环境。在企业内部环境中，主要从价值链的角度评价企业的各职能的表现。综合分析是对以上两部分的汇总。在战略的匹配过程中，以金龙汽车企业的目标和愿景为出发点，结合企业所面临的内外部环境的变化，提出了发展和竞争两方面的战略。在职能战略中主要考察金龙汽车的创新战略。

从全文来看，框架清晰，结构完整，但是相比优秀的研究报告而言还是缺少足够数据支撑和定量分析。虽然我花了大量的时间参阅了一些优秀的券商研究报告，但是对汽车行业尤其是客车行业比较陌生，难以准确把握行业的KSF，对金龙汽车的主要竞争对手了解不足，分析容易停留在表面。

本文提到的所有数据都是出自金龙汽车上市年报中的公开数据，以及国内一些券商的研究报告。

十、参考文献

[1] 王玉，《企业战略管理教程》，2009年7月第三版

[2] 张志鹏，《金龙汽车研究报告》，爱建证券，2011

[3] 王清涛，《金龙汽车-重铸往日辉煌》，国海证券，2010

[4] 韩吟飞，《三龙齐飞打造客车行业领袖》，兴业证券，2007

[5] wind数据库 600686金龙汽车 F9深度分析

[6] 张玲，蔡炳炎，《金龙客车营销渠道模式选择和启示》，2007

[7] 金龙汽车2009-2011年年度报告