学校教育应遵循的教学原则有哪些

2023年12月27日发(作者：工作经历证明)

学校教育应遵循的教学原则有哪些？

在教学实践中，必须遵循以下原则：

1、个体性原则。

教师的教学活动有强烈的个人色彩，是教师个人化的经验。事实证明，只有促使学生对所学内容感兴趣才能入脑入心，珍藏久远，有效促进成长。

2、情趣性原则。

课堂教学过程的设计应尽量新颖、生动，充满诱惑力并富有情趣性，能有效地激发学生积极投身到学习活动中，诱发学生的质疑和创新意识。

3、多感官参与原则。

引导学生在学习活动中动眼、动脑、动手、动口融多种感受于一体，使学生感悟得越深刻，有可能产生更赋有个性和创新意识的作品。

4、互动性原则。

在强调学生学习的同时也强调教师的学习。教师激发学生主动去认识事物，学生又在认识的过程中不断产生和提出新问题，教师在学生认识的基础上又创设情境，继续激发学生探索，这是一种相互作用的双边学习过程。使教师和学生在教学中共同获得发展。

5、实践性原则。

实践活动也是教学的场域，是个性化发展的载体。它在实践中产生，也在实践中发展。建构着学习者主体的、个性化发展的精神世界。

6、创造性原则。

要关注学生创新意识、创新思维的培养。激发和保护学生的好奇心和自信心，让学生充分表达自己的想法，尊重学生的个别差异和兴趣，鼓励学生有继续提高的勇气。

7、开放性原则。

教学不是狭隘的自我封闭、自我孤立的活动，不应当局限于课堂上、束缚在教材规范中、限制于教师的指导与布置的圈子内。而是开放的，要从单学科延伸到多学科，课内延伸到课外，从校内延伸到校外。

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对学校教育、教学工作有哪些建议或意见

1、每周例会不能缺少，多让教师提出一些对学校工作的建议和问题

2、每周一升旗，学校的领导要做讲话，注重在安全、文明、卫生、习惯等方面强调

3、加强学校与家长的联系，让家长提出对学校工作的不足

4、积极开展课外活动，例如，跳大绳、踢毽、投篮、足球射门、拔河、远足登山、课间舞蹈等等，重点培养学生的团结精神！

5、加强纪律管理，在教学楼内一定要做到不打闹，轻声走

6、班主任一定要跟班

你对推行卓越绩效模式和质量管理工作有何建议.建议

先要建立质量体系，在质量体系健全的情况下再推行卓越绩效模式，对于企业来讲，推行卓越绩效模式是很有利的！（但必须是落实下去，而不是一纸空文）

卓越绩效管理模式在质量管理方面的应用

卓越绩效管理模式的质量管理方面的应用，范围很广的。通过卓越绩效管理模式的应用，可以参与我国质量奖的评审，还可以引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势。

比较卓越绩效准则与ISO9001质量管理体系标准两种模式中，关于“以人为本”方面

ISO9001强调的以人为本表现在管理原则上的“全员参与”，各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。表现在条款上是资源6.2基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的。

卓越强调的以人为本表现在核心价值观上为“培育学习型的组织和个人”、“重视员工和合作伙伴”。基于9001、超越9001，强调学习、强调组织获益的同时，员工获得成长，对员工的成长进行投资、对员工的成就进行认可、保障员工的权益，营造更好的环境、帮助员工实现个人的成长。体现在条款上为4.4.1；

在9001中作为资源被使用，在卓越中，人已经从人力资源阶段发展为人本阶段。更注重尊重、自由、个性、价值；人在社会价值创造过程中的作用更关键；人越来越成为主体和中心。

如果把卓越中以人为本分解为四个过程来看：组织好员工（4.4.1.1工作系统）、教育培训好员工（4.4.1.2员工的学习和发展）、关心好员工（4.4.1.3员工的权益与满意程度）、安排好员工（员工的能力）。9001仅要求教育培训好员工一个过程，达到符合性即可。

如何导入绩效管理体系

世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理，而国内中小企业在管理方面恰恰比较欠缺，因此，国内企业对于先进的管理方法和理念有着异乎寻常的热爱，以至于绩效管理一经引入就被广大企业界人士奉为“圣经”，纷纷大力推行绩效管理。然而，大多数企业轰轰烈烈的开始，悄无声息的结束，劳神费力，无功而返。于是，关于绩效管理不适合中国企业的声音渐渐出现。

实际上，绩效管理作为一种管理工具，本身并没有对与错之分，关键在于企业如何选择和使用。使用得当，能促进企业人员技能提升、管理升级和战略目标实现，使用不当，劳命伤财不说，还可能挫伤员工积极性。国内很多企业绩效管理之所以不成功，很大程度源于绩效管理体系导入程序不科学，以至于基础薄弱，导致绩效管理体系不适用或者无法推行。

当然，科学合理的绩效导入程序虽然不能保证绩效管理体系最终成功运行，但是规范的程序可避免出现遗漏、错误，为绩效管理正确运行奠定良好的基础，是企业正常运行绩效管理的必要条件。结合中小企业的管理和人员素质状况，笔者认为，下列步骤是必不可少的。

第一步、进行全面诊断

企业引入一种新的管理方法，必然希望解决某方面的问题，企业引入绩效管理大多是为了解决员工积极性不高、执行效率低下或者其它方面的问题，而实际上，解决企业问题必须找到根源，比如员工积极性不高，既有可能是因为薪酬激励不够，也有可能是人岗位匹配不当，或者是工作设计有问题，只有通过全面的诊断才能发现问题的根源，进而判断是否可以通过绩效管理解决以及选用何种模式解决。

企业诊断内容可主要围绕企业的战略、文化、能力、人员、组织结构、风格、系统等方面进行，一般主要采取问卷调查和人员访谈等方式进行，调查问卷和访谈提纲都主要围绕上述各方面进行。

第二步、完善各项基础工作

任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础作为支撑，绩效管理作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的基本条件不存在，绩效管理体系必然无法正常运转。不少企业照抄照搬优秀企业的绩效管理制度，但效果往往不佳，主要原因就是企业的管理基础太过薄弱，不具备优秀企业所拥有的基础支撑。运行绩效管理体系需要完善以下几个方面的基础管理工作：

（一）明确的企业战略目标：战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义。虽然对于大部分中小企业而言，尚没有完善的战略体系，而且短期内似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，可以采取折衷的办法，即企业通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理志明方向，然后逐步加强战略管理。

（二）梳理职责：职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，绩效管理中的评估环节是基于职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量。因此，开展绩效管理之前，必须要对各部门、岗位职责进行梳理。

在梳理职责时，一般采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进行，即首先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门职责。当然，也可采取工作日志、访谈等方法，但是这些方法需要的时间相对较长。

（三）建立以绩效为导向的文化：企业文化是在企业发展过程中逐步形成的基本信念和认知，这种信念和认知一旦形成，会对企业员工行为产生约束和指导

作用。当企业引入的新的管理思想与原有的文化相矛盾时，在原有文化指导下产生的行为必然与新的管理思想的要求相冲突，管理变革将受到巨大的阻力，而这也正是大多数国内企业在实施绩效管理失败的原因。东方企业大多以稳定为导向的亲情文化为主，这与绩效管理提倡的业绩导向、优胜劣汰、动态平衡的精神是相冲突的，在这种文化大背景下，绩效管理遭到人们的抵触也在所难免，要想顺利实施绩效管理，必然要对原来的文化进行重塑。

企业文化的重新塑造是一个艰苦的过程，需要企业高层树立坚定的信心，将业绩为导向的思想贯彻到企业人员管理、薪酬分配等具体的管理活动中，逐步改变人们的旧观念，树立新的信念和认知。当然，业绩导向的文化并不意味人情淡漠，只是这种文化的基础并非亲情，而是基于对于人性的理解和尊重。

（四）宣传绩效管理：上下同欲者胜，企业进行管理变革时，员工出于对未来的不确定的恐惧，会对变革产生抵触情绪，必须通过反复的宣传沟通，赢得大部分员工的认可。绩效管理是对员工工作方式、行为习惯的一次巨大改变，如果不能得到大部分员工的认可，推行过程中必然面临重重阻力。因此，企业必须进行绩效管理理念的宣传，尤其要赢得各部门负责人的理解和认同，让他们意识到绩效管理对其工作的带来的帮助。

从人性的特点出发，绩效管理宣传重点集中在实施绩效管理理念和方法，强调绩效管理对员工的好处和操作的容易性。在宣传方式方面，可通过企业的内刊、内部论坛发布一些通俗易懂的小短文对常见的错误认识进行纠正，及解答员工的疑问；通过会议、培训宣传绩效管理理念。也可鼓励员工撰写对于绩效管理的理解认识，调动员工的积极性。

第三步、建立绩效管理体系

企业的管理基础、人员素质不同，所采取的管理方法也会有所区别，世界五百强所运用的先进管理方法，也许很科学，但未必适合刚刚起步的中小企业，因此，企业通过前期的诊断和基础准备之后，可确定适合企业的绩效管理思路，并以此为指导建立绩效管理体系，这一过程可适当借鉴优秀企业绩效管理，但不能盲目照搬照抄。

当前国内比较流行的绩效管理模式主要有平衡计分卡、目标管理法、关键业绩指标、360度评价。鉴于中小企业注重成长及管理基础薄弱的特点，建议采取关键业绩指标或者目标管理法，在选取指标时，可从职责中提取或者直接以工作任务作为指标，且指标数量选择五个左右。总体而言，绩效管理体系应遵循由粗到细、逐步改进的思路，不要指望一次做得很完美。

当然，这要求企业绩效管理组织和执行人员对于企业人力资源管理尤其是绩效管非常熟悉，才能建立科学、适用的绩效管理体系。

第四步、绩效管理体系试运行

社会科学不同于自然科学，不可能在实验室进行全面的模拟试验并完善后再投入运行，只能通过实际运行去检验。绩效管理作为一种管理实践，只有在实际运行中才能发现其是否存在问题，通过试运行，对发现的问题及时纠正，保证体系的科学性、维护体系的严肃性。

企业绩效管理体系建立以后，需要先进行试运行一至二个绩效周期，具体时间以企业的管理现状决定。试运行期间，除结果运用之外的各环节完全按照制度进行，绩效工资只进行模拟套算，不实际兑现。每一周期试运行完毕之后，对整个体系进行总结、完善。同时，广泛听取员工的意见和建议，让员工参与到绩效管理体系的建设中来。

第五步、绩效管理体系正式运行

经过上述步骤之后，绩效管理体系基本达到常态运行的状态。然而，由于绩效管理体系会涉及员工切身利益，只有正式运行时才能充分引起员工重视，企业在这个环节中一定要控制好各环节的开展情况，严格按照制度要求执行，先固化后再进行优化。

可以说，导入绩效管理体系是一次巨大的变革，对于企业内的大部分员工都将带来巨大的冲击，因此，绩效管理体系导入必然困难重重，然而，只要相关人员坚持科学适用、互利双赢的原则，必然能够赢的广大员工的支持与理解，绩效管理体系必然能够顺利导入。