激励能力类面试真题详解(读)

2023年12月23日发(作者：写大海的作文)

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激励能力类面试真题详解

激励能力，是指依据人的行为活动规律，采取有效的方法，充分调动和发挥人的工作积极性的能力。

1、西汉末年，更始帝刘玄身边的刘秀，在一位将领违反军规即将被处死时，讲了一句话：“使功不如使过。"请谈谈你的看法。

【参考答案】(1)这句话表面上看来似乎违背常理，其实却隐含着很深的道理。(2)实践证明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受艰巨的任务。并且由于使用有过错的人本身，对有过错的人来说就是一种强大的激励力量，就足以使其一跃而起，创造出令人刮目相看的成绩。特别是当他们因犯了错误而受到社会的歧视和冷落之后，其最大愿望往往就是恢复自己的价值和尊严，重新获得社会的肯定。领导者一旦给他们提供这种机会，他们便会迸发出超乎常人的热情和干劲，完成常人难以完成的任务。(3)当然，“使功不如使过"是就一般情况而言的，它并不能适用于任何人。现实生活中那些有功无过并且觉悟又高的人，当然是做好工作的骨干力量。我们这里分析“使功不如使过"是为了说明有过错的人更需要领导者放手使用。只有做到了这一点，错误对许多人来说才不会只是一种沉重的心理负担，而是成为催人自新、奋进的强大动力。

2、荣辱之心，人皆有之。任何人在工作过程中，都希望自己的劳动成果能够得到领导的认可和褒奖。如果应该得到奖励而没有给予奖励，就会挫伤人的积极性。得到了奖励后，就能最大限度地焕发出主观能动性，提高工作效率。你若作为领导者，该如何对下属的工作成绩进行有效的奖励呢?

【参考答案】(1)奖励必须有一个可借鉴的标准。从原则上讲，是论功行赏，功大奖高，功小奖低，有突出贡献给予重奖。但在实际操作过程中，功劳的大小却有着不同的评价标准，领导者必须严格按标准行事。否则，必然会引起下属的不满。(2)奖励必须及时。这样下属能及时地感受到上司对自己的关心和鼓励，从而激发持久的工作热情。但在奖励的时效上，领导者切忌对某一下属定期奖励或奖励频繁，否则将失去奖励的意义。(3)奖励不可过分注重物质奖励。物质奖励虽然是最基本的奖励方式，但纯粹的物质刺激，其作用很难持久下去。领导者必须充分应用精神奖励等其他方面的奖励手段，才能巩固奖励的成果。如授予荣誉称号、提拔担任更重要的工作、给机会深造等。

3、你在任科长期间，经常采取什么方法鼓励你的下属，调动他们的积极性?

【参考答案】在担任科长期间，我最大的特点是善于发现下属的长处。对于下属的长处，我经常在科务会议上表扬他们，因而收到了很好的效果。我科干部的积极性都很高，大家的精神风貌都很好，工作任务也完成得很好，所以我科连续两年被评为先进集体。

4、在实际工作中，有人即便工作负担很重，也不会告诉领导，而有人没干什么工作，却经常一大堆抱怨。对此，你打算如何处理？

【参考答案要点】(1)对工作重、任劳任怨的要给予表扬和鼓励，切实保护其工作积极性。(2)对工作少、抱怨多的进行个别谈话和帮教，恰如其分地指出其不足，并逐1

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步增加其工作量。(3)不要回避免矛盾，防止出现干好干坏一个样。(4)建立工作实绩档案，准确地把握下属工作情况，以便妥善安排工作。

5、假如你有一位下属，很有能力，但有一些小毛病，你将如何对待，用什么办法帮他改正？

【考生答题举例】考生A：对于下属的一些小毛病，比如工作马虎的问题，我认为可通过谈心解决。（主考官：还有别的补充吗？考生A：没有了）。

考生B：我认为，对很有能力又有些小毛病的下属，要用爱护的态度去帮助他改正毛病。其方法是动之以情，晓之以理。比如，他上班爱迟到，我先要查清他迟到的原因。如果是家庭有实际困难，我就设法从解决他的困难入手，用真情感动他；如果是其他原因，就找他谈话指出迟到对工作的影响，并教给他避免迟到的措施，给他改正的机会，之后及时肯定他的进步。人不是无情物，我相信以真诚之心会使他改正小毛病。

考生C：首先你得承认，人无完人。（主考官：是的，我承认。）因此对于下属的一些小毛病，我们应该学会宽容。当然，对小毛病要具体情况具体分析，有些小毛病看起来小，也能造成大祸害。您说他有什么毛病吧？（主考官：我是在问你，让你去分析设想。）那好，比如工作不勤快，我就先谈心，后警告，再不改就扣奖金、开除。

【评析】

(1)考生A的回答很干脆，但解决问题的方法没有展开谈，给人感觉有骨无肉。

(2)考生C回答得虽然较辩证，但有三处处理欠妥：一是开头的话与提问无多大关系；二是让自己回答的内容不该反过来问主考官；三是没听清问题，问的是如何使下属改正小毛病，而不是“开除”了事的问题。

(3)比较起来，还是考生B回答得较有条理，且有血有肉，“爱护的态度”、“动之以情，晓之以理”的方法和对一个例证的分析解决，都显示了思维的严谨和较强的逻辑性。

6、表扬下属也是一种领导艺术，你认为领导者应怎样表扬下属？

【参考答案】（1）增强表扬的针对性。

所谓增强表扬的针对性，就是要求领导者注意研究下级，充分考虑下级的需要。因为人的积极性是由人的需要引起的，需要是人的积极性的根源，领导者要调动下级的积极性，在选择表扬内容时就必须研究和考虑下级的需要。同时，人的需要是有层次的，人在一定的时期内有多种需要，而人的行为是由优势需要所支配的。这就告诉我们，领导者在选择表扬内容时，要关注每位下级各不相同的需要。举例来讲，校长要表扬教师，就应明白作为知识分子的教师，更多的时候其需要是能够使自己“有用武之地"的“自我实现的需要"，因此校长在选择表扬的内容时就应更多地定位在能体现教师教学水平、教研成果等方面。这样可以使教师极大地获得心理满足，从而保持旺盛的精力，以高昂的斗志投入到教学、教研工作当中。

（2）提高表扬的灵活性。

语言表达是一门奥妙无穷的艺术，用什么样的方式表扬下级，对领导者来说非常重要。针对不同对象，在不同场合表扬下级，要求领导者灵活地选择相应的表扬方式，这样才能收2

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到良好的效果。有时领导者在工作中突然发现下级的过人之处，闪光之点，只要用恰到好处的几句话直抒胸臆，表达自己由衷的称赞，就会使下级备受鼓舞。有时领导者用委婉的方式表达对下级的赞美，可能效果更佳。领导者还可以引用他人的话（尤其是权威人士的观点）来表达对某下级的称赞，当然也可以通过夸奖某项工作干得漂亮、某项任务完成的顺利来间接赞扬下级等。

领导者在选择表扬方式时不仅要考虑语言表达技巧，还应注意下级的行为特点及其心理特征。有人曾总结说，表扬先进人物的方式——响鼓也要重锤敲；表扬后进分子的方式——挖掘心灵深处的闪光点；表扬中间层次的方式——无功便是过。我们认为这是有一定道理的。对于先进人物，领导者应在表扬时强化他们的雄心，以免其安于现状；对于后进分子，应唤起他们的上进心，以免其破罐破摔；对于中间队伍，应激发他们的潜能，以免其甘于平庸。如果领导者能够对下级的行为特点和心理特征加以考虑，在选择表扬方式时就应有所区别，从而提高调动下级积极性的有效性。

（3）选择表扬的时机。

表扬下级的话语，在不同的时间说出来，效果可能会迥然不同。表扬下级，领导者要考虑时间、场合。那么，何时表扬下级效果最好呢？

①表扬在集会之时。领导者在本单位举行的公开会议上，适时称赞下级，赞扬下级的事业心和工作业绩，这不仅在本单位树立了良好的导向，而且对受表扬的下级也具有极大的鼓舞作用，会强化下级的进取心，使下级的积极性具有稳定、持久的力量。

②表扬在成功时。每个人在平时的工作中，如果成功地完成了某件事，心理都有一种期望得到别人认可的动机，领导者若在这个关键时刻对此肯定并加以表扬，下级的欣喜之情可想而知。但要特别注意的是，下级的“成功"不一定是非要完成了一件“惊天动地"的大事不可。

③表扬在失意时。人在失意的时候，心情很难受，此时特别需要得到别人的安慰、鼓励。领导者如果能在下级碰到失败、处于失意的时候“雪中送炭"，设身处地地站在下级的立场去感受他们的痛苦，体会他们的心情，安慰他们，尤其是用他们以前的成功来鼓励他们，重塑他们的自信心，将会收到意想不到的效果。因为人在失意之时会很沮丧，心情压抑，自信心不足，这时领导者的称赞如一支强心剂，对下级产生很大震动。在下级失意时，通过表扬来唤起他们的自信心，提高他们的积极性，效果往往特别明显。

7、领导者批评下属应选择哪些时机?

【参考答案】心理学认为，良好的心理情绪对工作、生活起到积极的推动作用。不良的心理情绪则对工作、生活起着消极的阻碍作用。批评者的思想情绪、被批评者的心理素质，以及批评时所处的客观环境等，都能直接影响批评的实施。因此，选准时机开展批评，能提高批评的效果。

(1)选择批评对象心理适应的最佳时机。部属有了过失后，必然产生各种不同的心理反应。有的恐惧，害怕被他人特别是被领导发现；有的后悔，想法寻求弥补的途径；也有的会3

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产生愤懑对抗心理，企图报复，等等。对部属的失职或不良行为进行批评，应选择部属心理处于良好状态之时。一般说，在部属对自己的错误有了一定的认识，有接受批评的愿望时实施批评，能收到良好的效果，若在部属害怕问题暴露时而当众把问题捅出来，很可能会产生负效应，甚至带来其他问题。

(2)选择批评者情绪适应的最佳时机。部属出了问题，特别是影响到本单位声誉的问题，当领导的难免出现气愤、急躁情绪，有的甚至不管三七二十一先批评一顿，出出气再说。在实施批评之前，领导者应自我调节心理情绪，使自己的心境处于最佳状态。一是要把“火"压一压，让心情缓和一些，防止对部属发泄怒气；二是不要急于批评，要静下心来把问题搞清楚，防止说错话、批评过头；三是不要怕影响自己和本单位的威信，要把心胸放宽一些。单纯的“怕出丑"容易给当事者以不良的心理暗示。

(3)选择环境适应的最佳时机。批评对象的思想基础、个性心理以及问题性质不同，选择的环境(场合)也应有所不同。如果场合选择不当，会适得其反。正确的选择应当是：属工作失误上的问题可在会上批评，让大家共同吸取教训；属思想意识上的问题可在会下批评，特别是那些小拿小摸、男女关系的事，应在小范围内教育处理；属个别的问题要个别批评，单个帮助教育；属倾向性的问题要公开批评，特别是对那些已形成不良风气的问题，更应在公开的场合批评，让大家警醒；属性质严重的问题要在全体人员大会上批评，尤其是对那些影响大、后果严重的问题，要利用干部、党员、职工大会进行批评教育；属一般性问题可小会批评，不宜随意扩大范围。

8、古人说：“人非圣贤、孰能无过"。你认为领导者应如何对待犯过错误的下属？

【参考答案】任何人都难免会犯错误，从来没有过失的人是找不到的。因此，每一位领导者都面临着如何对待犯过错误的下属的问题。它是衡量一位领导者会不会用人、会不会教育人、会不会调动人的积极性的重要标志。

（1）要对下属所犯错误作具体分析。

处理一个人的错误，必须搞清其所犯错误的历史背景和主客观原因，即弄清他的动机是什么，原因是什么，以及所犯错误的性质、危害程度、影响大小、有意无意、初犯屡犯等各种因素。只有对下属的错误做出具体的分析，才能对症下药，帮助下属找出错误的根源，在今后的实践中加以改正。

（2）坚持“惩前毖后，治病救人"的方针。

帮助犯错误的，要采取与人为善的态度，不能使用“一棍子打死"的错误方法。同时，要从实际出发，是什么错误就是什么错误，既不能掩盖，又不能扩大。另外，一个人从认识错误到改正错误，总要有一个过程，在他暂时想不通的时候，不要硬逼着他检讨，而应耐心地批评、教育，并给他时间，等他想通了再检讨。只要把问题讲清楚就可以了，决不要无限上纲，借以整人。

（3）对犯错误的人要肯定其价值。

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对于一个有缺点或过错的下属来说，如果领导者能把他一时的缺点或过错与对他本人的全面评价严格区分开来，并对其优点给予充分肯定，就会促使其冷静地反省自己的缺点和过错，并以积极的态度改正。相反，如果因下属的某种缺点或过错而全盘否定他本身的价值，则会使其在感情上难以接受领导的批评，甚至会引起他的强烈不满和反抗。

（4）对犯错误的人要尊重和信任。

一个人一旦犯了错误，尤其是那些平常兢兢业业工作的人无意中犯了错误，其本身就有一种自卑感和压抑感。如果失去领导者及周围人的尊重和信任，自尊心就会受到伤害，并产生孤独感和冷落感，进而造成工作无动力，生活无热情，甚至本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，会沿着错误的道路越走越远。在这种情况下，领导者要特别注意尊重和信任对方，为他创造一个温暖的环境，这就需要比平时更主动、更热情地接近他、关心他，使他坚定改正错误的决心和信心。同时，还要做好周围人的工作，让大家主动接近他，对他加以安慰和劝勉。这样做，他就会努力改正错误，以不辜负大家的关心和期望。

（5）对犯错误的人要帮助引导。

有的人一旦有了失误，出了差错，就会误入迷途，把自己孤立起来，认为自己一切都完了，从此一蹶不振，垂头丧气。遇到这种情况，需要领导者热心帮助、耐心开导。通过教育引导，使犯错误者懂得这样一个道理：一个人在工作中谁也难免出现这样或那样的错误；犯错误对于增长才干来说是一种“投资"。一个人犯了错误并不可怕，可怕的是不懂得怎样对待错误，缺少改正错误的信心和勇气。犯错误的人明白了这个道理后，就不仅不会胡思乱想抬不起头来，而且会产生一种重新振奋的愿望和决心。领导应趁机培养其不甘示弱的意识、百折不挠的毅力、不怕挫折不怕失败的精神。

（6）对犯错误的人要宽容。

“水至清则无鱼，人至察则无徒。"领导者对犯错误的人，要做到大事清楚，小事糊涂；既要严肃，又要宽容。要按照允许犯错误、更允许改正错误的原则办事，对犯错误的人在不违背原则的前提下采取宽容的态度，常记善事，不念旧恶，把大多数人团结起来一道工作。无数事实证明，能够宽容人的短处和错误的领导人，多能成就一番事业。如春秋时代齐桓公容管仲一箭之仇，并任之为相，遂有“九合诸侯，一匡天下"的霸业。唐朝初期，李世民不计前嫌，重用自己的政敌魏征以及其他贤才，得以开创“贞观之治"。如果一个人偶有失误，要么遭到领导的严厉斥责，要么撤职查办，下属就会失去锐气，不敢再露头角，变成谨小慎微、不求有功但求无过的人。宽容是帮助的前提，不懂得宽容就谈不到如何帮助。但是，宽容不是无原则的迁就，而是在政策允许的范围内，尽量做到宽大为怀。

（7）对犯错误的人要放手使用。

一个人犯了错误，能痛改前非，领导者就不要抓住其“小辫子"不放，而应放手使用。这样做，常常会收到一石三鸟之效。一能使其感受到领导的爱护和信任；二能促使其痛改前非；三能激励其将功补过，积极工作。

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9、作为一名领导者，培养和举荐部属是其重要职责之一。如果对部属只使用不培养，或是不举荐有才能的部属，这样的领导者肯定得不到部属的拥护，甚至会落个糟蹋人才的名声。因此，领导者应以甘当人梯为荣，以糟蹋人才为耻。你若作为领导者，怎样才能做到甘当人梯留下美名呢?

【参考答案】(1)要有意识地为部属的成长进步创造条件。一要给部属创造显露才华的机会；二要适时地给部属压担子，让其承担一些重要的工作任务;三是必要时要把部属推向“第一线”。(2)要适时地宣扬部属的长处。对部属的优点、长处，领导者不但要准确把握，而且要适时地予以宣扬，为部属造造舆论，努力形成便于优秀人才脱颖而出的氛围。(3)要抓住机会举荐部属。愿部属超过自己，并抓住机会推荐部属，这是一个成熟的领导者的标志之一，也是领导者的美德。因此，领导者要更新观念，打破框框，把育人荐人作为自己的本分。

10、干部成长的一般规律表明，干部成长要经过继承期——创造期——衰退期三个不同的阶段。继承期是干部学习、锻炼、成长的过程，此间价值观逐渐形成，工作经验得到积累，各方面能力不断增强。随着年龄的增长，阅历的增加，各方面趋向成熟，干部即进入创造期。这一阶段是干部充分施展才华，创造性开展工作的时期。进入衰退期，则是能力发挥殆尽、无所作为的时期。就干部成长的全过程而言，年轻干部正处于继承期、创造期，是干部成长的“黄金时期”。你认为应如何准确地把握任用年轻干部的最佳时机？

【参考答案】年轻干部的成长是一个渐进的过程。一般说来，年轻干部的使用可分为选拔、任用、交流三个渐进的阶段和形式。为此，应根据年轻干部成长的不同阶段的特点，相应地、有重点地把握其上岗的时机和条件，以缩短继承期，延长创造期，相应推迟衰退期。

（1）选拔：察其能，及早着手。

培养、使用年轻干部要立足“早”字，将其放在一定的岗位上锻炼，作为培养的一个“台阶”。一般情况下，选择年轻干部在其成长继承期的中期进行。这时，年轻从学校毕业后走上工作岗位三五年，虽未完全成熟，但初试锋芒后，能力、水平尤其是本专业的工作才能已充分显露。其判断标准主要有四条：

①业务能力。是否精通业务、触类旁通，在同层次中出类拔萃。

②思维方式。是否全面、客观，能否从宏观角度分析、把握问题，抓住重点。

③协调能力。能否团结和带动周围一起工作。

④发展潜力。是否有发展前途，能力和素质能否进一步提高，能否适应更高层次的需要。一旦年轻在上述四个方面条件不错，就要迅速选拔上来，安排到单位、部门的中层正副职岗位，以至直接提拔到单位、部门助理岗位，以进一步加以培养。

（2）任用：择其长，适时委任。

当年轻干部成长处于继承期末创造期初时，年龄一般35岁左右，年富力强，跃跃欲试。经过全面考察，若其政治思想、领导能力、业务水平、自身形象等条件符合上岗要求，就要用其所长，委以重任。任用既是对干部职位的确定，也是对干部能力的一种定位。因此，任6

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用年轻干部，要对其各方面的能力进行全面、深入考察，通过全面了解，就要扬长避短地加以任用。只有科学全面地进行考察，把握时机，才能实现年轻干部的心理预期，充分发挥其才能；否则，错过最佳时机，其心理预期落空，工作热情消退，即使再加任用，也难以充分调动其内在的工作热情。

（3）交流：尽其才，相机换岗。

干部成长的一般规律告诉我们，其创造力的发挥有一定的时间性，任职一段时间，其才能基本发挥之后必然走向衰退。同时，由于年轻干部能力表现的差异性的存在，任用到一定岗位的年轻干部往往其才能不能得到全面发挥。因此，当年轻干部在某一岗位任职一定时间后，在能力充分发挥而尚未衰竭之前，即处于创造期中期、中后期时，应及时进行换岗交流。一旦进入新的环境经过短时间了解、熟悉，便能很快适应工作，形成新的创造期。对适应工作快、具有多种能力的“全才"，包括高层次的培养对象，可采取不同岗位的交流，以培养多面手和复合型人才。

另外，为了促成年轻干部最佳使用时机的尽快到来，各级组织部门要按照一定的任职要求，有针对性地对他们进行培养、锻炼。为此，实践中要做到“三个结合"。

①用培结合。年轻干部的成长，需要广泛的实践锻炼和学习提高来不断增长多方面的知识和才干，尤其要注重培养他们的组织协调能力、适应能力和独立思考问题的能力。年轻干部不少是单位、部门的业务骨干，肩负工作重任，因此，一定要克服只使用不培养的现象，要为其提供学习、培训、交流的机会和条件，以充实新知识、新理论，增进实际工作能力，提高“输出功率"。

②条块结合。换岗锻炼，是提高年轻干部整体素质和综合才能的一条行之有效的途径，有利于年轻干部的潜力发挥，促进其尽快成长。换岗作为培养年轻干部的一种手段，其主要方式有内部交流、平行交流、上下交流，通过交流，促进年轻干部的全面成长。

③正副结合。加速年轻干部使用最佳时机的尽快到来，除及早着手，及时培养外，一条有效的措施是采取正副职结合、先副后正的办法，寓培养于副职岗位的任职之中。若培养目标是单位正职，则可把处于继承期中期的年轻干部先安排到副职岗位，在实践中增长组织领导才干，熟悉正副职的工作环境和要求，一旦进入继承期末创造期初，便可委以正职，使其迅速进入角色，适应工作需要。应注意的是，正副职结合培养的方式绝非每一个年轻干部成长的必经之途，对于那些成熟早、能力强、适应性广、且在下一级正职岗位任职一定时间的优秀年轻干部，则要大胆提拔，一步到位进入上一级正职岗位。

11、如何看待识别和使用有潜能的干部？

【参考答案】在干部考察、管理和使用的实践中，常常会遇到一些有潜能的干部。及时发现、准确识别、充分重视、合理使用这类干部，对于人才资源的开发、干部队伍的建设以及促进事业的发展，都具有重要意义。

(1)有潜能的干部是指具有高于其现职要求能力，但由于各种因素的制约，其能力没有充分发挥出来的干部。这些制约因素包括：一是在一个单位工作时间较短；二是工作负荷不7

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足；三是领导对其能力尚未充分认识；四是没有合适的位子；五是在工作安排上用非所长；六是个人守拙不露；七是有人嫉妒和掣肘等。由于这些因素的制约，这类干部“养在深闺人未识"，实际上是一种人才资源的浪费。

(2)有潜能的干部一般具有以下特征：一是学识水平高人一筹。能力是学识的一种外化，是学识的一种表现。有潜能的干部必然有较深厚的知识积累，有超出一般人的见识。二是完成本职工作游刃有余。这种干部对自己分担的工作一般都完成得很圆满、很轻松，显得比较超脱、举重若轻。三是不事张扬。饱满的谷穗总是垂首，干瘪的稗子才昂头。真有能力和本事的人往往藏而不露，但是他们真到需要的时候，往往也能当仁不让，只是这种当仁不让是一种自然而然的表现，没有刻意追求的痕迹。四是在不同的岗位均有出色的表现。如果我们沿着这种干部成长历程去跟踪考察，可以发现他们的适应能力很强，在一个新的岗位上能很快进入角色，且工做出色，横向比较属于佼佼者。

(3)在识别和认定有潜能干部的过程中，应当注意以下几个问题：一是不能将性格内向视为有潜能。有潜能的干部有的是内向型性格，但不是所有性格内向的人都有潜能。二是不要把一两次出色表现的人轻易认定为有潜能的干部。一个人在仅有一次活动、一种场合中表现出色并不难，只要经过精心准备并具备了适宜的客观环境就有可能做到，而真正有实力的人必须经过多次和多种环境的考验才能证明。三是潜能并非是一成不变和长用不竭的。有的干部在一定的时空中堪称有潜能，如果时空结构发生了变化，这种潜能就有所减弱甚或不复存在了。比如一个干部在某岗位上表现出有一定的潜能，如果再上升一个层次，提拔到上一个领导岗位，那么此时就不能再继续将其认定为有潜能的干部了。

(4)有潜能的干部由于受多种因素的制约，他们的能量还没有全部释放出来，因此，他们在群众中的知名度可能还不高，认同感还不强。如果加以提拔使用，特别是破格提拔，有些群众就可能会感到不理解，甚至不赞成。也就是说，实践中存在着对有潜能干部的提拔使用（特别是破格提拔）与公认性不足的矛盾。在这个问题上，我们既不能不顾及群众的公认程度而硬性提拔使用，又不能只因有潜能干部的民意票数相对较低而埋没了人才。那么应如何解决这一矛盾，把对有潜能干部的使用与群众公认统一起来呢？

①为有潜能的干部提供施展才能的机会。

很多有潜能的干部之所以不被群众充分认识，一个重要原因就是他们没有显露才能的机会。因此，组织上应当积极地为他们提供表现能力的舞台。这样，既处理了问题，又为这样的干部实现自我价值、发挥潜在才能创造了条件，同时他们也在群众中树立了威信，一举多得。提供机会包括安置适宜的岗位、交办急难险重任务等。

②在使用上“小步快走"。

除了特别出类拔萃的干部外，大部分干部在提拔任用上一般还都应一步一个台阶拾级而上。对于那些确有潜能的干部，可以让他们在一步一个台阶的前进过程中，符合循序渐进的原则，既使这些干部在不同的岗位上经受了锻炼，丰富了阅历，积累了经验，同时也便于群8

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众对他们加深认识；在每级台阶上短暂驻足，可以缩短前进的时间，避免英雄迟暮的缺憾，最大限度地发挥人才的潜能。

③对公认性的问题不搞绝对化。

群众不公认的干部不能提拔重用，这是我们在干部使用上必须坚持的一条原则。但群众公认的问题一定要避免绝对化，比如一个单位需要提拔一名领导，在民主推荐时有两个票数较多，甲60票，乙59票，但是认真分析，乙在这个单位工作时间较短，群众了解不够，且比甲年龄小、学历高、潜力大，在这种情况下，我们就不能拘泥于那一票之差，不能由于我们的短视而使那名优秀干部与机遇失之交臂。

12、客观公正地评价部属的工作，既是领导者的工作职责，也是领导者必备的工作方法。你认为领导者应如何评价部属的工作？

【参考答案】（1）不要事事都把自己的意愿和习惯强加于部属。

有的领导者往往把部属不符合自己意愿、习惯的做法看成是错误的，不是从最终结果上去总结、评价一项工作，而是从形式上、从一己意愿上去判断是非。当然，不同的工作方式有时会对工作效率、工作结果产生一定程度的影响。领导者应当允许并鼓励部属采取多种形式去完成自己的工作，只有这样，才会激发部属的工作热情和创造力，使工作充满生机、充满乐趣。如果领导者总是认为只有自己习惯的做法才是唯一正确的，而对采用其他方法（当然，这种方法必须是合乎法律规范和职业道德的）去完成任务的部属大加申斥，势必会抑制部属的工作积极性。同时，让部属采用其不熟悉的方式方法去完成工作任务，也会影响工作效率和效果。（2）不要把部属因客观条件所限或认识上、能力上的不足而导致的失误视为缺乏责任心。责任心是指自觉做好分内的事情的意识。实际上，绝大多数部属都想把工作做好，但因受各种因素的制约，有时会出现这样或那样的失误。出现失误以后，部属的心情总是极为沉重的，希望能得到领导和们善意的指点与帮助，同时也愿意接受领导者就事论事的批评以及必要的处分。对此，如果领导者不是具体问题具体分析，而是不分青红皂白地乱批一通，将其归结为部属的责任心不强，这样一来，就完全改变了问题的性质，必然会引起部属的不满和抵触情绪。领导应该清楚，责任心问题不仅仅是一个工作动机的问题，也是一个人的政治素质、思想素质和业务素质的综合反映。领导者若以“责任心不强"去评价部属的某些失误，很容易伤害部属的自尊和感情，打击部属的工作积极性。（3）不要把关系亲疏作为评价部属工作的依据。一些领导者在处理与部属的关系时，往往被一种莫名的情绪所左右，在工作中自觉或不自觉地表现出来。当他认为某个同事或部属与自己关系较近、观点经常一致，或因某种只可意会不可言传的原因，在工作中常常会对这些人的错误、失误表现出宽容甚至竭力为其护短。而对他们一般性的工作表现则大加赞扬，似乎是取得了多么了不起的成绩。与此相反，对关系较疏的部属的同类错误或失误，则往往是“及时指出"、严厉批评，有时还会将过去的一些失误翻出来，以证明其错误的一贯性。对关系较疏的部属工作上取得的成绩，有些领导往往轻描淡写，甚至认为不值一提，理由是“这是他们应该做到的"。这样的事如果一而再、再而三地发生，不仅会挫伤受批评的部属的工作积极性，而且9

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会影响不明真相的对受批评的的印象，而这种印象极有可能会影响评奖评级的公正性，使受批评的部属失去搞好工作的信心和希望。

（4）不要在自己对部属的评价与民意测验结果不完全相符时而急于下结论。

如果自己对部属的评价与群众公论不完全一致或明显不一致，领导者首先应扪心自问：为什么会出现这样的结果？自己在处理这件事或评价这个人时是不是出于公心？如果确因自己的偏见所致，则要调整自己的思路，与大多数群众的思路一致起来。如果因民意测验有其偏颇和失真的一面，领导者则应坚持自己的见解，并注意做好说服工作。现实中，有些领导在处理这类问题时，或置群众公论于不顾，一意孤行，或不加分析地以得票多少为准，屈从众意。实际上这两种态度都不正确。(5)不要随意以自己的主观评价为依据去限制部属的发展空间。在领导工作中，有些领导者常常主观地为部属规划未来的发展前景，当他发现部属在某一方面做得较好时，就认为其在这方面有特长，甚至认为其只能做这方面的工作，便常常有意识地给其安排这方面的工作，而对其他工作则不安排其去做；当发现部属的某一项工作没有做好，就想当然地认为其不适宜做这项工作。对这种情况要做具体分析。部属在某一方面的工作做得好，并不意味着只有此工作做得最好，也许他做其他工作会更好，也许换了别人做这项工作会更适合，部属现在某一方面做得不好，也并不意味着以后做不好。领导者应该通过多方面的、多人多次的考察来确定做某一项工作的最佳人选，即使是这样确定的人选，也不应只让他做这一项或这一种工作。否则，实际上就剥夺了部属在其他领域的发展空间，部属会因为工作技能的单一而失去其他的发展机会。这样是很不公平的。

13、能否对部属的工作进行正确的指导，是领导者素质能力高低的具体表现。你认为领导者应怎样指导部属开展工作？

【参考答案】领导者对部属进行工作指导贯穿于领导工作的全过程，指导的质量如何，取决于领导者指导方法的科学性和艺术性，不同的指导方法会产生不同的工作效果，领导者应在自己的工作实践中不断总结、归纳，根据不同的工作内容、工作环境、工作对象，形成一套自己独特的指导工作的方法，以期取得较好的指导效果。

(1)指导方法。常用的指导方法有如下几种：

①事前指导。

事前指导类似于布置工作，包括交代工作内容、工作原则、工作分工、一般工作方法和所要达到的目标。运用这种方法，一是要求领导者必须全局在胸、心中有数，有较强的预见性，即把工作中可能遇到的意外情况尽可能地想周全些，同时提醒部属应注意哪些问题，遇到这些问题应该怎样处理，并授予部属相应的临时处置权。二是要对部属的能力有充分了解。对于成熟度较高、工作经验较丰富的部属，可进行原则性的指导，点到即可；对于工作经验虽不丰富但有强烈责任心和把工作做好的良好愿望的部属，应增强针对性，即针对部属对所从事的工作的熟悉度，区别不同情况予以针对性的指导。

②事中指导。

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事中指导是指在工作进行过程中所进行的指导。每一项决策都应该是在充分调查研究、严格分析论证的基础上做出的，都应有一定的稳定性，但由于事物的复杂性，有时即使在事前考虑得很周全，在执行决策过程中，也难免会遇到一些意想不到的新情况、新问题，而部属虽经千思万想仍然找不到解决的办法。这时，就需要领导者及时介入，或运用自己的经验和智慧，或与部属一起共同研究解决这些问题。值得注意的是，执行过程中的有些难题有时并不是部属解决不了，而是部属不愿意动脑筋或因某种原因而消极怠工。遇到这种情况时，领导者要及时分析原因，区别不同情况，在充分的思想工作和批评教育的基础上，予以积极指导。

③事后指导。

事后指导也叫总结指导，是指一项工作完成了阶段性目标或全部结束以后进行的指导。这里之所以将工作总结也称为指导，是因为这二者之间在时间上、内容上、形式上有着相似性，即把总结经验、吸取教训放在第一位，以期在今后工作中不再犯同样的错误。事后总结的关键在于总结出工作规律，为今后再从事同样的或类似的工作引为鉴戒。领导者应该非常重视事后指导，善于运用事后指导，这是不断提高自身和下属素质、不断提高工作效率的重要途径。

④全方位指导。

全方位指导是指领导者对决策执行过程中的各个方面都进行指导，既包括执行的程序，又包括具体的方法，甚至于每一个环节、每一个步骤都要适时介入，要言不烦，面面俱到。全方位指导适用于领导者试图运用一种全新的工作方法率领部属完成一项全新的工作任务，或部属对将要从事的工作不熟悉的情况。其要点在于“指导"二字，着眼点是使部属在今后能独立进行同样或类似的工作。

⑤点睛式指导。

点睛式指导是指领导者在工作中的关键时刻、关键环节，用言简意赅的语言点明要旨，传达自己的意图，其特点是恰到好处、点到为止。点睛式指导是建立在领导者对自身的能力和部属的能力充分了解、信任的基础上的，对领导、对部属的要求都比较高，即领导要“点"在点子上，部属也要心有灵犀，能善于正确领会领导的意图。否则，领导乱“点"，部属茫然不知所措，都会影响工作效率。

(2)领导者指导部属的工作是一个综合性的工作，涉及很多方面，因而需要注意以下几个方面的问题：

①要在思想上高度重视。有些领导者把指导部属当作负担，认为是额外的事，是自找麻烦。这种认识的错误之处在于没有搞清楚领导职责中很重要的一条就是指导部属进行工作。领导者应该明白，检查指导的过程，就是了解情况、发现问题、解决问题、推动工作的过程，同时也是取得领导工做主动权、提高领导水平的重要方法。只有在思想上引起足够重视，才能对部属的工作进行正确的指导，从而高效率地完成工作目标。

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②要倾力相授，不“留一手"。师傅教徒弟要“留一手"，是一种应当摒弃的狭隘意识，那种“教会了徒弟饿死了师傅"的旧观念并不适用于现代领导工作。因为我们从事的工作都是为人民服务的，不允许存在任何私心杂念；同时，部属圆满地完成任务，也为领导者自己的政绩增添了砝码。在部属独立工作能力提高的同时，领导者自己也会腾出更多的时间去考虑全局的工作。

③要耐心细致，不怕“麻烦"。部属有时因为各方面的原因，可能一时不能正确领会领导的意图，出于对工作负责，同时也是出于对领导的信任，部属往往会向领导反复多次地请教。面对这种情况，领导者应该更耐心一些，更热情一些，不能怕麻烦。如果确因部属能力较差、领悟力较低，而工作又不能再拖延下去，领导者可考虑更换更合适的人选。

④领导者平时要注意了解掌握每一个部属的能力、特长。只有了解部属，才能做到人事相宜、人尽其才、才尽其用，工作效率才能提高。因此，在部署工作时，应首先考虑那些最合适的部属。

⑤注意培养部属多方面的能力，提高其综合素质。重使用轻培养是领导工作之大忌。社会转型期的领导工作创新性强、探索性强，遇到的新情况、新问题多，知识更新快，不抓紧学习新的知识，不积极培养新的能力，即使是高素质的人才也会有因知识陈旧、观念落伍而江郎才尽的一天。因此，只有抓紧培养各方面的人才，才能未雨绸缪，适应不断变化的社会环境和工作环境。

⑥充分调动部属的积极性，挖掘其潜力。不可否认的是，领导者的综合能力要强于普通群众，但并不是说一切方面都强于群众。我们常说群众中蕴藏着无限的创造力和极大的积极性，只要领导者虚心向群众学习、向部属请教，充分调动他们的积极性，在指导中教学相长，挖掘其潜力，就一定能够起到事半功倍的效果。

⑦领导者要有自责意识和反省精神。有些工作，部属完成得不好，并不是由于部属不得力或责任心不强，而是由于领导者制定的工作计划不合理，要求不切实际。面对这种情况，领导者应该有自责精神，及时高速决策，采纳部属的合理建议，允许部属在具体的执行过程中，在不违背大的原则的前提下，可根据具体情况对原部署及常规工作方法做适当的微调。这既体现了领导者对工作高度负责、讲真理不讲面子的可贵品德，又体现了领导者对部属的充分信任与尊重，容易赢得部属的拥戴和事业的成功。

14、如何全面准确地考察干部的“德”？

【参考答案】如何全面准确地考察干部的“德”，真正选出德才兼备的干部，是各级党委特别是组织人事部门亟待解决的一个重要课题。要解决好这个问题，应当从考察内容和考察方式两方面来加强和改进。

(1)在考察内容上，要改变那种认为干部的“德”内容比较虚，是软指标，在实际工作中淡化、弱化“德”的要求的错误倾向，真正把握“德”的内涵，从社会主义市场经济条件12

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下党的事业对干部政治思想素质的内在要求出发，全面考察干部的“德"。这包括干部的政治方向、政治立场、政治观点、政治纪律、政治鉴别力、政治敏锐性和思想作风素养等。具体综合为以下五个方面：

①考察干部的政治理论素质。

考察干部的政治理论素质，不仅要考察其平时进行理论学习的基本情况，包括学习计划目标落实情况、学习态度和投入的精力等，考察其理论学习的成效，包括对马列主义、毛泽东思想特别是邓小平理论和“三个代表”重要思想的掌握情况及理论联系实际，运用马克思主义的立场、观点和方法改造主观世界、解决实际问题的能力和水平，看是否真正做到了学与用、知与行的统一。

②考察干部贯彻执行党的路线、方针、政策和上级决定、决议的情况。

A要考察干部贯彻执行党的路线、方针、政策和上级决定、决议的坚定性和创造性，看其有无消极应付和搞“上有政策、下有对策”的现象；在个人利益与集体利益、局部利益与全局利益发生矛盾时，有无全局观念。

B要考察其遵守党的政治纪律情况，看能否在政治上、行动上与党中央保持高度一致。

③考察干部对群众的态度以及同群众的关系。

考察干部的“德”，就要考察其是否忠诚实践了党的全心全意为人民服务的宗旨，是否真正掌握和实践了群众观点和群众路线，是否把人民群众拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应作为想问题、做工作的根本尺度。

④考察干部品德修养情况。

考察干部的“德”，必须重视干部的品行修养。要看其为人是否品德端正、忠诚坦白、胸襟开阔；处事是否公道正派、坚持原则、实事求是；有无艰苦创业精神和艰苦朴素的作风；能否把社会道德规范和党纪国法的要求变成自觉行为，做到自重、自省、自警、自励，自觉抵制各种腐朽思想和丑恶现象的侵蚀。

⑤考察干部廉政勤政情况。

考察干部是否廉政勤政，要看遵守廉洁从政的各项规定的情况，看有无以权谋私、腐化堕落现象；能否树立正确的名利观、苦乐观、人情观；能否经受考验，过好权力关、金钱关、色情关、人情关。

(2)在考察方式上，要多角度、多方位运用多种形式综合考察。具体考察方式可采取如下四种：

①个别座谈。考察评价干部的“德”离不开“群众公认”这一尺度。座谈时，考察人通过提示、引导，使谈话对象谈出被考察人“德”之实情。这样有助于我们更准确地掌握其“德"的全貌。需要注意的是，参加座谈的人员除了被考察者所在单位的班子成员、中层干部及知情人代表外，还要有已经离退休的老干部和工作时间较长的人员。

②民主评议。民主评议可以有效地弥补个别座谈受时间限制、范围不广等方面的不足。无“面对面”的思想顾虑，发表意见和看法更自主。进行民主评议要注意两点：一是评议的13

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内容要全，可以按照上述的政治理论素质等五个方面的内容，分不同档次综合评定；二是参评的范围要广，可有主管领导、班子成员、机关干部、离退休老干部、下属单位负责人等多层次人员参加。

③理论测试。通过理论测试，可以了解和掌握干部的理论学习情况与成效，更直接、客观地反映干部的政治理论素质。理论测试采取定期与不定期、笔试与面试、闭卷与开卷相结合的方法进行。既要测出其对基本理论知识的掌握情况，又要测试出其理论联系实际的能力和水平。

④调查审核。一要查阅干部档案材料，了解其在不同时期特别是重要历史时期的政治表现；二要检查干部的读书学习笔记、调研文章，了解其学习情况及成效；三要访查干部工作圈外的表现，了解其遵守社会公德的情况以及全社会舆论对其的反映。四要及时与执法执纪部门联系，审查其有无违法违纪现象；五要认真核查群众通过举报电话、举报信等途径反映的干部政治思想等方面的问题。

总之，在考察干部“德"的问题上，只要做到思想上重视、内容上落实、方式上改进、用人上结合，就可以使“德”这个干部考察中的难点和弱点化难为易、变弱为强，使考察结果更加全面准确，为组织部门正确选人用人提供可靠依据。

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