企业整体战略

2023年12月14日发(作者：优美语句摘抄)

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第7章 企业整体战略

【学习目标】

通过本章的学习，学生应该了解企业整体战略的基本类型和各种整体战略的特点、适用条件、优缺点及表现方式，在此基础上掌握各种整体战略的制定方法。

【关键词汇】

稳定战略 （Stability Strategy） 发展战略（Growth Strategy）紧缩战略（Retrenchment

Strategy） 一体化战略（Integrative Growth Strategy） 多元化战略（Diversification Growth

Strategy） 企业并购（Merger and Acquisition）

企业整体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展的方向所做出的长期性、总体性的谋划。整体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务发展方向，是指导企业未来若干年总体发展的战略，是制定企业各个经营领域战略和各职能战略的依据。一般来讲，企业整体战略包括发展战略、稳定战略和紧缩战略。

【案例7-1】格兰仕集团的成长历程

格兰仕集团从1978年成立至今，已发展成为一家与全球200多家跨国公司建立全方位合作联盟的全球化家电专业生产企业，它也是中国家电业最优秀的企业集团之一。

2003年，格兰仕集团的年销售额突破100亿元，出口创汇5亿美元，顺利实现年度销售目标。纵观集团的发展历程，可以将其划分为创业、转型和国际化三个发展阶段。随着公司的发展，它的战略类型也同时发生着变化。

一、创业阶段（1978—1992年）

这一时期，公司主要经营羽绒和服装等产品。

1978年，梁庆德带领10余人筹办羽绒制品厂。1979年，广东顺德桂洲羽绒厂（格兰仕公司的前身）成立，以手工操作洗涤鹅、鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46.81万元， 1 1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300吨，年创汇400多万美元。1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”，拥有员工600余人。到1987年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”，以及该公司与外商合资的3家工厂。年产值超过亿元。1990年，公司全面实行现代企业制度改革；1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。此外，公司获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值且百亿元人民币，年出口达2300万美元。

二、转型时期（1992—1997年）

这一时期，公司经营重点由羽绒和服装产品转向微波炉产品。

1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域，并进一步选定小家电为主攻方向，最后确定以微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始起步，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。

公司领导层做出决策后，首先聘请上海微波炉专家组建了一支优秀的技术人员队伍，同时从日本东芝集团引进具有20世纪90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合 2 作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。1994年，格兰仕集团推行股份制改造，集团骨干人员贷款购买公司股份并成为公司的主要股东，依照现代企业制度重组公司的治理结构，并初步建立了一个遍布全国的销售网络。1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25％。 1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40％，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34．7％，部分地区和月份的市场占有率超过50％。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号； 10月，格兰仕集团第2次大幅降价，降价幅度达29％－40％；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率达47．6％以上，稳居第1位。

三、第三阶段（1998年开始至今）

这一时期，公司采取相关多元化战略，经营产品从微波炉拓展到电饭煲等小家电领域。

1995年以来，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，达到60％以上。在此基础上，格兰仕集团于1998年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。

1998年格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全球最大规模化、专业化制造商。同时，格兰仕集团投资1亿元进行自主技术开发，并在美国建立研发机构；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧盟市场；从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭煲产销规模达到250万只，成为全球最大的制造商。

1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团；3月， 3 格兰仕北美分公司成立，同时在美国成立微波炉研究所；向市场推出新开发的产品达百余种，其产品融入了新开发出的专有技术；聘请安达信公司为集团财务顾问；全年销售额达29．6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50％，国内市场占有率为67.1％，稳居第1位，欧洲市场占有率达25％；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达12．2％，居第3位。

2000年9月，公司宣布进军空调产业，通过在全球产业链中的强强合作，迅速建立起国际一流的高度自动化生产线；2001年度内销实现40万台，2002年产能扩张至300万台。

到2003年，格兰仕已打造出“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心” 、“全球物资管理中心”四大基地，微波炉制造、光波炉制造世界第一。为此，格兰仕集团的国际化经营步伐在加快。

（资料来源：雷银生著，企业战略管理教程[M].北京：清华大学出版社，2007年2月）

案例思考题：

(1) 回顾格兰仕的发展历程，它成功的关键因素是什么？

(2) 简述格兰仕创业以来的战略转变过程。

7.1 企业整体战略态势

7.1.1 发展战略及密集型发展战略

一、发展战略

企业发展型战略（Growth Strategy），是指企业尽可能地利用外部环境中的机会，避开威胁，充分发掘企业内部资源潜力，以求得企业长足发展的战略。

具体地讲，发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。

4 发展型战略适用于处于有利发展环境，在产品、技术、市场上占有较大优势的企业。实施发展型战略，一方面会改善企业的经营效果，扩大企业的产品与市场范围，能动地改造市场战略环境，与处于同样环境的其他企业相比而言，销售收入和利润的增长都快得多。这样一来，企业可以通过发展提升自身的价值，获取新的成长机会，避免企业组织的老化，使企业充满生机和活力。但另一方面，发展战略也可能对企业形成风险。在采用发展战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展或为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。另外，过快地发展会造成企业新增机构、设备、人员协调性差，进而降低企业的综合经营能力，出现内部危机和混乱。当企业在资源和能力尚不足以支撑发展的企业来说，采用发展战略的风险将更为巨大，一不小心“馅饼”就会变成“陷阱”。因此，企业必须对自身生存和发展做到有清晰的远景规划和明确的成长目标。

一般来说，发展战略包括密集型发展战略、一体化战略和多元化战略等几种基本类型。

二、密集型发展战略

（一）密集型发展战略的含义

密集型发展战略，也称加强型战略，是指企业在原有生产范围以内充分利在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该战略有时也称为集约型发展战略。它主要有以下三种形式，如表7－1所示。表中所列的多元化战略不属于密集型发展战略，多元化战略将在第三节重点讨论。

产品

市场

现有市场

新市场

表7－1 安索夫矩阵

采取密集型发展战略的企业将全部或绝大部分的资源集中使用于最能代表自己优势的某一项业务或产品上，力求取得在该业务或产品上的最优业绩。如美国沃尔玛公司、可口可乐公司、麦当劳公司等企业都是在一项业务内经营并获得成功的著名企业。

一般而言，企业采用密集型发展战略往往出于以下战略思考：

1．企业应该取得比别的同类企业，尤其是比主要竞争对手更快的增长速度，以取得相对的竞争优势。

2．企业的发展速度应该比整个市场需求的增长更快，在市场需求增长趋于停顿之前，企业应该占有比其他同类企业更大的市场份额。

3．企业应该取得高于社会平均值的利润率。

4．企业应该不受传统的经营领域的束缚，不应该陷入无休止的同类企业、同类产品之间的价格竞争。

5．企业的增长应该立足于产品的更新、市场的开拓和技术的创新来实现，以求得超常发展。

6．企业的增长不应该仅仅限于被动适应外部环境的变化，而是应该通过创新主动地引导外部环境的变化，诱导市场需求，达到领导时代潮流的境界。

（二）密集型发展战略选择的类型和方法

可供企业选择的密集型发展战略一般有以下三种类型：

5

现有产品

市场渗透

市场开发

新产品

产品开发

多元化 1．市场渗透战略

市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。

1）市场渗透战略的适用条件

这一战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用，下列五种情况尤其适合采用市场渗透战略：

（1）当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力。

（2）当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。

（3）在整个行业的销售额增长时，企业竞争对手的市场份额却呈现下降局面，这样，企业就可获得市场份额的增加。

（4）企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，二者的高度相关能够保证市场渗透战略的有效性。如果营销的收入并不能带来销售额的增加，则采取这一战略很难达到预期目标。

（5）企业通过市场渗透战略取得市场份额的增加，使企业达到销售规模的增加，这种规模能够给企业带来显著的市场优势时，渗透战略才是有效的；否则，该种战略就是失败的。

2）市场渗透的主要途径

通过市场渗透战略谋求企业的发展，必须系统地考虑市场、产品和营销组合策略，一般说来，企业要增加其现有产品在现有市场上的销售量，可以从影响销售量的因素入手。企业提高产品销售量有以下基本途径：

（1）增加现有产品的使用人数

①转变非使用者。企业可以通过有效的方式把非使用者转变为本企业产品的使用者。例如，通过宣传全民补钙，把奶制品消费者中的儿童，扩大到各个年龄段，使过去不爱喝牛奶的消费群体养成每天主动喝牛奶的习惯。

②努力发掘潜在的顾客。企业通过各种营销手段把产品卖给对现有产品有潜在需求，但由于种种原因并未实现购买的顾客。例如，许多饭店采用的电话订餐、送饭上门的服务就是发掘潜在顾客的重要手段。

③吸引竞争对手的顾客。企业可以通过提升质量，降低成本，以及广告战、价格战、增加促销力度等方法，使竞争对手的顾客购买本企业的产品。例如，“娃哈哈”生产的非常可乐就明显地在争夺可口可乐、百事可乐的消费者。

（2）增加现有产品的使用量

①增加使用次数。企业可以通过强有力的营销活动，使顾客更频繁地使用本企业的产品。例如，牙刷生产企业从健康角度宣传消费者应该经常更换新牙刷。

②增加使用量。企业可以通过大量的宣传和说服工作使用户在每次使用时增加对本企业产品的使用量。例如，日化企业可以在其洗发产品说明中提示，每次使用产品的次数增加，则头发会更飘逸、柔软，更有利于保护头发等。

③增加产品的新用途。企业可以发掘现有产品的各种新用途，一方面，由于产品附带的新用途会增加产品使用人数，另一方面，也会因新用途而使得现有产品的使用量增加。例如，为制作降落伞而发明了尼龙，后来发现尼龙还可以做成服装和在轮胎生产中使用，大大增加了它的销售量。

2．市场开发战略

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群 6 或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。它比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险。

1）市场开发战略的适用条件

特别适合于市场开发战略的情况主要有以下几种：

（1）在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市场发展的空间。

（2）企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。

（3）企业必须拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。

（4）企业存在过剩的生产能力。

（5）企业的主营业务属于正在迅速全球化的行业。

当然，除满足以上条件外，更重要的一点是企业在目前的经营领域内获得了极大成功，有实力进行新市场的开发。

2）市场开发战略的主要途径

（1）开发新的区域市场。如小尺寸屏幕彩色电视机在国内大中城市已经普及，出现滞销状况。那么，企业可以考虑将小屏幕的彩色电视机销往农村市场，以扩大销售量。同时还可以考虑转向其他发展中国家，开辟国外的小屏幕彩色电视机市场。

（2）在现有销售区域内寻找新的细分市场。比如对于原以科研机构、企事业单位为主要客户的计算机企业来讲，随着计算机这一产品的价格不断下降，大量应用软件的开发和销售，使计算机逐渐成为家庭和个人消费品，这样一个产品市场存在着大量的、潜在的计算机用户，企业要考虑的就是如何把潜在用户转变为对产品的现实需求。

（3）通过增加新的销售渠道开辟新市场。在实践中，任何一个企业的产品都是通过一定的销售渠道把产品送达给一定的消费群体。因此，对企业而言，增加销售渠道就意味着扩大了市场范围或开发了一个新市场，就能形成产品销售量的增加。如有的护肤品可以通过药店销售而不仅仅局限于百货商店，有的企业则建立自己的产品专卖店实现销售，这些方法都是通过改变销售渠道，去开拓新的市场。

3．产品开发战略

产品开发战略是由现有市场与企业正准备投入生产的新产品组合而形成的战略，即对企业现有市场投放研制的新产品或利用新技术改造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。从某种意义上来说，这一战略属于企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是难以控制的因素，而产品开发是企业拥有更多自主权的可控因素。

1）产品开发战略的适用条件

一般认为，特别适合执行产品开发战略的情况有以下几种：

（1）企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品。此时可以吸引老用户试用改进了的新产品，因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验。

（2）企业所参与竞争的产业属于快速发展着的高新技术产业，对产品进行的各种改进和创新都是有价值的。

（3）企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，才能比竞争对手更好满足顾客的需求。

（4）企业在高速增长的产业中参与竞争，必须进行产品创新以保持竞争力。

（5）企业拥有非常强的研究与开发能力，能不断进行产品的开发创新。

2）实施产品开发战略的主要途径

实施产品开发战略一般有两种途径：

7 （1）开发全新产品。这是指企业在现有市场上发明出别的企业从未生产销售过的新产品以创造新价值。这种新产品可以是一种与原有产品截然不同的新产品，也可以是一种与原有产品相关的新产品。例如，生产打字机的企业，利用新技术，发明、生产和销售激光或喷墨打印机，以满足顾客新的不同的需求。

（2）改进原有产品。这一途径又可以分为三种具体方式：

①质量改进。质量改进的目的是注重增加产品的功能特性，如产品的耐用性、可靠性，速度、口味等。一个企业通过推出“新颖和改进的”汽车、电视机或洗涤剂，并且对这些东西用“更好”、“更强”、“更快”等语言进行广告宣传，通常能压倒它的竞争对手。这种战略的有效范围是：质量确能改进，买方相信质量被改进的说法，对质量要求较高的用户有足够的数量。

②特点改进。特点改进的目的是注重增加产品的新特点，如尺寸、重量、材料、添加物和附件等，增强产品的功能性、安全性或便利性。例如，在洗衣机上添加加热装置，以提高衣服的洗净度。特点改进方式具有以下的优点：新特点可为企业建立进步和领先的形象；新特点能被迅速采用、迅速丢弃，因此通常只要花非常少的费用就可供选择；新特点能够赢得某些细分市场的忠诚；新特点能够给企业带来公众化宣传效果；新特点会给销售人员和分销商带来热情。其主要缺点是特点改进很容易被模仿。

③式样改进。式样改进的目的是注重增加对产品的美学诉求。汽车制造商定期推出新车型，在很大程度上是式样竞争。对包装式样不断更新，把包装作为产品的一个延伸，也是一种式样改进的方法。式样改进方式的优点是每家企业可以获得一个独特的市场个性以聚集忠诚的追随者。但是，式样竞争也会带来一些问题：难以预料有多少人会喜欢这种新式样；式样改变通常意味着不再生产老式样，企业将冒失去某些喜爱老式样顾客的风险。

（三）选择密集型发展战略应注意的问题

密集型发展战略虽然能使企业获得稳定成长，但随着产业生命周期的推移，这一发展总是会有尽头的。而且，密集型发展战略使企业的竞争范围变窄，当产业趋势发生变化时，单纯采用这一战略的企业容易受到较大的打击。另外，由于用户、市场、技术的不断变化，经营内容单一化会使企业承受极大的环境压力，这些都是企业在实行密集型发展战略时必须引起重视的问题。

7.1.2 稳定战略

稳定战略（Stability Strategy ）是企业在充分分析内外部环境变化的基础上，计划在未来一段时期内基本不改变企业内部原有资源分配和经营风格的战略。

一、采用稳定型战略的原因

企业采用稳定型战略可能有以下四种原因：

一是企业满足于过去所创造的经营业绩，希望保持和追求与过去大致相同的业绩水平。

二是当企业外部宏观环境或行业环境恶化，而企业短时期内又找不到进一步发展的机会，企业将采取维持的战略。

三是企业不愿冒改变现行战略而带来的风险。如果企业采用新的发展战略，企业经营者常会感到对新的产品或新的市场尚缺乏足够的认识和必要的准备，所以，采用稳定型战略使其感到更加保险。

四是企业内部刚上任的高层领导者，由于不太熟悉企业发展水平和发展趋势，一旦轻易 8 调整或改变现行战略可能给企业造成动荡，所以，往往倾向于稳定一段时期，维护既有的产销规模和竞争地位。

二、稳定型战略类型

稳定型战略是一种内涵型的经营战略，在市场需求及行业结构基本稳定的外部环境下，企业针对在经营管理等各方面存在的问题，在尽量不增加生产要素投入的条件下，调整企业内部结构，挖掘内部潜力，使企业的产品组合、组织结构以及其他各项工作合理化，以提高技术水平、优化产品工艺来实现企业扩大再生产。

企业稳定型战略主要有以下三种类型：

1．无变化战略。采用这种战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标外，其他都暂时保持不变。这种战略一般出于两种考虑：一是先前的战略并不存在重大经营问题；二是过去采用的战略确保了企业经营的重大成功。在这两种情况下，企业高层战略管理者认为没有必要调整现行战略，或者害怕战略调整会给企业带来利益调整和资源配置的困难。

2．暂停战略。企业在持续了一个快速发展的时期后，容易出现效率下降、组织功能弱化的趋势。战略管理者为了进一步优化内部资源配置，谋求今后更大的发展，可能会采用暂停战略。在暂停战略实施期间，企业可以获得储备积聚内在能量的时间，为以后更大发展作好准备。例如：企业兼并后，为了更好地融合兼并企业与被兼并企业的经营业务，就可能采用暂停战略。

3．谨慎战略。企业所面临的外部经营环境变化短期内无法预测其发展趋势，而一旦错误地判断了环境变化趋势，实施了错误战略后又会给企业带来重大损失。在此情况下，企业将会有意识地放慢战略调整和战略实施的速度，耐心等待环境变化的趋势明朗化。这种战略称之为谨慎战略。

三、稳定型战略优缺点

（一）稳定型战略的优点

1．企业经营风险相对较小。采用稳定型战略的企业基本维持原有的产品和市场范围，利用原有的经营领域、渠道，有效地避免了开发新产品和开拓新市场时的剧烈竞争，避免了开发失败的巨大风险性。

2．可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。当外部环境恶化时，企业采用稳定型战略就可以保存实力，休养生息，积蓄力量，等待时机，以便为今后的发展做好准备。

3．避免了战略调整可能给企业内部造成的震荡。由于稳定型战略不必考虑原有资源的存量和增量的重大变化，企业内部员工的职业安全感强，利益相对稳定，实施稳定型战略容易被人们所接受。

（二）稳定型战略的缺点

1．长期采用此战略，企业发展缓慢。当企业外部环境得以改善时或企业内部条件较好、实力较强时，应当实行外延型经营战略。如果企业迟迟不实现从稳定型战略向其他战略的转变，不注重利用机遇扩大规模，企业将会始终处在较低的发展速度上。

2．长期采用此战略、容易形成惧怕风险的文化。从稳定型战略向其他战略过渡需要打破原来资源分配的平衡，建立新的平衡，这往往需要较长的时间。在稳定型战略实施中，企业领导者往往把眼光放在企业内部结构调整上，而对于企业外部环境的变化及提供的机遇容易忽略。长期采用稳定型战略，固然能够降低企业经营风险，获得积聚能量的机会，但长此以往，企业内部将会大大降低对风险的敏感性、适应性，容易形成一种回避风险的企业文化氛围。

9 7.1.3 紧缩战略

当企业处在一种十分险恶的经营环境中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，缩小经营范围，关闭不盈利的工厂，紧缩财务开支。这时就需要采用紧缩型战略来维持企业的生存。

一、紧缩型战略的概念和特征

（一）紧缩型战略的概念

紧缩型战略（Retrenchment Strategy），又称为撤退型战略，是指企业在客观地分析了内外部环境变化的基础上，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般来讲，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业渡过困难时期而后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。

（二）紧缩型战略的特征

1．对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。

2．对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。

3．紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为今后的发展积蓄力量。

二、紧缩型战略的类型

紧缩型战略也是一个整体战略概念，它一般包括抽资转向战略、调整战略、放弃战略、清算战略。

1．抽资转向战略

抽资转向战略（harvesting strategy）是指企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场的情况下，采取缩小规模和减少市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的一种战略。如创立于1901年的美国吉列公司减少了对电子表的投资而致力于安全剃须刀的研究与开发，并获得成功。

2．调整战略

调整战略（turnaround strategy）是指企业试图扭转财务状况欠佳的局面，提高运营效率，而对企业组织结构、管理体制、产品和市场、人员和资源等进行调整，使企业能渡过危机，以便将来有机会再图发展的一种战略。企业财务状况下滑的主要原因可能是工资和原材料成本上升，暂时的需求下降或经济衰退，竞争压力增大，管理出现问题等。

实施调整战略可采用的措施有：

（1）调整企业组织。这包括改变企业的关键领导人，在组织内部重新分配责任和权力等等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。

（2）降低成本和投资。这包括压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一些长期 10 投资的项目等，也可以适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。

（3）减少资产。这包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地、建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些盈利的产品，以获得继续使用的资金。

（4）加速回收企业资产。这包括加速应收账款的回收期，派出讨债人员收回应收账款，降低企业的存货量，尽量出售企业的库存产成品等。

3．放弃战略

放弃战略（divestment strategy）是指转让、出卖或停止经营企业的一个或几个战略经营单位、一条生产线、或者一个事业部，将资源集中于其他有发展前途的经营领域，或保存企业实力寻求更大的发展机遇。这是在企业采取转向战略和调整战略均无效时而采取的一种紧缩战略。

实施放弃战略对任何企业的管理者来说都是一个困难的决策。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些障碍，包括：

（1）结构上或经济上的障碍。即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。

（2）企业内部依存关系上的障碍。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。

（3）管理上的障碍。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见。因为这通常会威胁他们的职业和业绩考核；放弃对管理者的荣耀是一种打击；放弃在外界看来是失败的象征等。

这些阻力的克服，可以采用以下的办法来应对：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题等。

【案例7-2】 以退为进的爱立信

2001年初，世界著名电话通讯设备制造集团爱立信公司宣布，它将对其产品结构进行重大的战略性调整，今后将不再经营手机生产业务。爱立信的决定在业内引起强烈反响。业内人士分析，2000年全球经济普遍不景气，导致整个通信行业发展迟缓，再加上手机市场逐渐饱和，越来越多的后继竞争者的加入使爱立信的销售额大幅下降，没有达到预期利润目标。爱立信虽然整体赢利，但移动电话部分却亏损大约17亿美元。因此，爱立信决定不再“生产”手机，逐步淡化移动电话业务的比重，以削减不良资产，集中优势强化绩优业务，使更多的资源流向可以带来更大价值的产品开发设计，以满足爱立信未来发展的需要。

4．清算战略

清算战略（liquidation strategy）是指企业受到全面威胁、濒于破产时，为了减少股东的损失，通过将企业的资产转让、出卖或停止整个企业的运行而终止企业全部经营活动的一种战略。它分为自动清算和强制清算。显然，对任何一个企业的管理者来说，清算都是其最不 11 期望、最不愿意做出的选择，通常只有在其他战略都失效时才考虑采用。美国500强企业之一的西尔斯·罗巴克公司，在1992年遭遇了百货商店业衰落的打击，面对恶劣的局势，西尔斯公司果断地实行了紧缩型战略，将100多家经营不善的百货商店关掉，终止了批发业务，减轻了财政上的压力，最终帮助公司渡过了难关。

但在确实毫无希望的情况下，企业应尽早地制定清算战略，这样可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多地收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，在特定的情况下，及时地进行清算较之顽固地坚持经营无法挽回败局的事业对企业来说要明智得多。

三、紧缩型战略的适用条件及其优劣势

（一）紧缩型战略的适用条件

1．为了适应外部环境的变化。由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中，例如，宏观经济调整、紧缩作用于某一行业的供应、生产、需求等方面而引起的突发性、暂时性衰退；或是行业本身进入衰退期而必然出现的市场需求减少，规模缩小而出现的渐进式衰退。这些外部环境变化都会造成市场需求缩小，资源紧缺，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况，企业为了避开环境变化的威胁，渡过经济困境，以求发展时常采用紧缩型战略。

2．企业出现经营失误。由于企业经营失误（战略决策失误、产品开发失败、内部管理不善等）造成企业竞争地位下降，财务状况恶化，只有紧缩才有可能最大限度保存企业实力时被迫采用此战略。

3．利用有利机会。因为在经营中出现了更加有利的机会，企业要谋求更好地发展，需要集中并更有效地利用现有的资源和条件。为此，要对企业中那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营领域采取收缩或放弃的办法。这是一种以长远发展目标为出发点的积极的紧缩型战略。

（二）紧缩型战略的优势

1．能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，降低开支和费用，增加收益，改善财务状况，顺利地渡过所面临的不利处境。

2．能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失，更加有效地配置资源，提高经营效率，在不断适应市场变化的同时，使自身取得新的发展机会。

3．能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景，相反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企业往往可以把不良运作处的资源转移一部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。

（三）紧缩型战略的劣势

1．实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目地使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。

2．一般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常需要对员工进行调整，如裁减人员、降低薪酬等，处理不好会导致员工士气低落，工人与管理者的矛盾等，反而会限制企业扭转不利局面。

12 7.2 一体化战略

7.2.1 一体化战略的含义

一体化战略（Integrative Growth Strategy）又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、技术、市场等方面的优势，沿着业务经营链条的纵向垂直方向或横向水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。

一体化战略主要有两种类型，即纵向一体化战略和横向一体化战略，如图7－1所示。

图7－1 一体化战略的类型

7.2.2 纵向一体化战略

纵向一体化战略又叫垂直一体化，是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向业务链的上游或下游加以拓展的战略。

纵向一体化战略的实现途径，既可以通过企业内部积累发展壮大，也可以通过与其他经营领域企业实行联合或兼并。

一、类型

1．后向一体化战略

后向一体化战略是指企业以初始生产经营的产品项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展公司原来生产经营业务的配套供应项目，即发展企业原有产品生产经营所需的原料、配件、能源及包装服务业务的生产经营。如汽车制造公司拥有自己的钢铁厂和橡胶厂，肉类加工企业拥有自己的畜牧场等。后向一体化的目的是确保企业生产经营的稳定与企业发展所必需的生产资源，并通过减少采购成本而降低生产成本，提升产品竞争力。

2．前向一体化战略

前向一体化战略是指企业以初始生产经营的产品项目为基准，企业生产经营范围的扩展 13 沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户，即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售；或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。例如，纺织企业自己进行印染和服装加工；煤炭企业建立火力发电厂向外出售电力。当今有越来越多的制造厂商正在通过建立网站向用户直销而实现前向一体化。

【案例7-3】 福特汽车公司的纵向一体化战略1

美国福特汽车公司是一家后向一体化成长战略实施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等，通过纵向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制系统使其生产流程大大加快。

据福特公司自己宣传，星期一它所拥有的矿山开采出铁矿石并由自己的船队运入钢铁厂，星期二铁水浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期三下午就装配到车辆上，星期四即进入市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金经过１００个小时左右就完成流动过程收回了，其效率之高令人咋舌。

二、纵向一体化战略的优点

1．后向一体化战略能使企业对其所需原材料的成本、质量及供应情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定地进行。

2．前向一体化战略可使企业更有效地控制产品销售和分配渠道，同时更好地了解市场信息和发展趋势，从而增强产品的市场适应性。对于一些生产原材料或半成品的企业，它们的产品（如原油、煤炭、纺织纤维、钢铁等）差异性较少，很难摆脱单一价格竞争的不利局面。而实施前向一体化会使企业在整个价值链中离最终消费者更近，这样其产品形成差异化的机会就越多，产品的附加值就越高，有可能给企业带来更多的利益。

3．企业采用纵向一体化战略，通过建立全国性甚至全球性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂来获得规模经济效益，从而降低成本，增加利润。

三、纵向一体化战略的风险

纵向一体化战略也存在着风险，主要表现如下：

1．企业实施纵向一体化而进入新的业务领域时，由于业务生疏，可能导致生产效率下降，而这种低效率又会影响企业原有业务的效率。

2．纵向一体化的投资额比较大，而且一旦实行了一体化，就会使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业获得明显的效益，就需要大量投资于新的经营业务，造成财务压力。

3．由于企业纵向规模的发展，要求企业掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。

1龚荒，企业战略管理:概念、方法与案例[M]. 北京：清华大学出版社/北京交通大学出版社，2008年11月

14 此外，由于后向、前向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发，导致企业缺乏活力。

7.2.3 横向一体化战略

横向一体化战略是指企业以兼并处于同一生产经营领域的其他企业为其战略发展方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。采用横向一体化成长发展的结果并不改变企业原来所属的主业，只是使企业经营的产品及业务增多，市场覆盖面和市场占有率提高，规模扩大，收益增加。

横向一体化战略实现的方式包括：适当延长产品线；通过兼并收购实现横向扩张，获得同行业竞争者的所有权或加强对其控制。当今企业战略管理的一个显著趋势是将横向一体化作为促进企业发展的选择，在很多产业中已成为最受管理者重视的战略。从20世纪90年代后半期开始是美国第五次并购浪潮，其特点就是同行业并购。1996年美国共有31起金额超过30亿美元的企业兼并，例如：美国波音公司于麦道公司合并，并购额为133亿美元；世界电信巨头MCI电话公司与英国电话公司合并，并购额为220亿美元等。

一、横向一体化战略的优点

1．获得规模经济。横向一体化可通过收购同类企业达到规模扩张，尤其是在规模经济性明显的行业中，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本、取得竞争优势。同时，通过收购还可以获取被收购企业的专利、品牌、销售网络等无形资产。

2．减少竞争对手。横向一体化是一种收购竞争对手的增长战略。通过实施横向一体化，可以减少竞争对手的数量，降低行业内企业相互竞争的程度，为企业的进—步发展创造一个良好的行业环境。

3．扩张生产能力。横向一体化是企业生产能力扩张的一种形式，其优势基本来自于两个企业现有能力的重新组合，相对较简单和迅速。因为横向一体化没有偏离企业原有的经营范围和核心技术，因而更容易掌控。

二、横向一体化战略的风险

1．管理问题。收购一家企业往往涉及母子公司管理上的协调问题。由于母子公司的历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此，母子公司的各方面协调工作非常困难。

2．政府法规限制。横向一体化战略消除了公司之间的竞争，可能会使合并后的企业在行业中处于垄断地位，这对消费者和行业的发展都是极为不利的。因此过度的横向一体化容易导致政府相关部门的反垄断调查。

三、横向一体化战略的适用条件

1．企业在不违背反垄断法的前提下准备获取垄断利益；

2．企业想通过扩大规模获取竞争优势，而被兼并的竞争者是由于经营不善或缺乏资源而不是因为整个产业销售量下降；

3．企业在一个成长着的产业中进行竞争，因为只有成长中的产业才能维持规模化经营；

4．企业拥有管理更大规模企业的资金和人才，这同样是横向一体化不可缺少的条件。

15 7.3 多元化战略

7.3.1 多元化战略的含义

多元化战略（Diversification Growth Strategy），又称为多样化或多角化战略，按照安索夫的定义，多元化战略是企业在新的产品领域和新的市场领域形成发展的态势，即企业同时增加新产品种类和开拓新市场的战略。也就是说，采用这种战略的企业，其发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。这样一来，企业的经营领域就超出了一个行业的范围，而同时在多个行业中谋求自身的发展，有利于规避经营单一业务所带来的风险。

根据不同的划分标准，可以把多元化分为不同的类别。比较常见的一种分类方法是根据企业现有业务领域和新业务领域之间的关联程度不同，分为相关多元化与非相关多元化两种类型。

7.3.2 相关多元化战略

相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。例如，我国的海尔、长虹等知名的家电企业都实行相关多元化的战略，它们在电视机、冰箱、空调器、洗衣机等多种家电产品中经营，广义地说，前面讲的纵向一体化也是相关多元化的一种形式。

一、相关多元化的优势

相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势：一是产生范围经济：二是增加市场力量。

（一）实现范围经济

范围经济是指由于企业经营范围的扩大而带来的经济性。通俗来说就是，联合生产的成本小于单独生产成本之和。范围经济的存在，本质上在于企业多项业务可以共享企业的资源，如分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价的力量，分享共同的销售力量，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务等。范围经济性越大，基于更低成本基础上创立竞争优势的潜力越大。如索尼公司作为领先的消费电器公司，采用了技术相关、营销相关的多元化战略进入了电子游戏行业；强生公司的产品包括婴儿产品、医疗用药物、手术和医院用产品、皮肤护理产品、隐形眼镜等。从理论上来讲，范围经济主要来自下面四个方面：

1．技术匹配性。当在不同的业务之间存在分享共同的技术、探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇，或者具有可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，就存在着技术匹配。

2．市场匹配性。当不同业务的价值链活动高度交迭，以至它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商，或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在着与市场相关的战略匹配。

3．运营匹配性。当不同业务之间在获得原材料、研发活动、生产过程、或实施行政支持功能方面存在合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在着运营匹配关系。

16 4．管理匹配性。当不同业务单元在公司、行政管理或运作问题的类型方面具有可比性，因此可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务中时，就存在着管理匹配关系。

（二）相关多元化经营也可以获得“市场力量”

市场力量是指企业对市场的控制力或影响力。当一个企业在多个相互关联的领域内经营时，它通常比那些在单一领域内经营的企业更有市场力量。如一个同时生产电视机、冰箱、洗衣机、空调器、微波炉等多种家电产品的企业，往往比只生产冰箱的企业更有市场力量。纵向一体化同样也可能获得市场力量，因为它可以通过内部交易达到控制市场的目的。

二、相关多元化战略的类型

（一）同心多元化

同心多元化战略又称为基于核心能力的多元化发展战略。顾名思义，它是指企业的所有多元化领域都是建立在企业的核心能力之上的，以其核心能力为圆心向外辐射发展。即当企业面对新市场、新顾客时，以其原有的核心能力（设备、技术、特长、经验等）为基础，开发与现有产品或服务不同的新产品或新业务。比如，某制药企业利用原有的制药技术生产护肤美容、运动保健产品等。

同心多元化战略的优点在于企业利用了生产技术、原材料、生产设备的相似性，从同一圆心逐渐向外扩展活动领域，没有脱离原来的经营主线，有利于发挥已有优势，风险较小，容易取得成功。当一个企业所在的产业处于上升时期时，该战略不失为一种好的选择。这种战略的缺点是生产出来的新产品，在销售渠道、促销宣传等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。

【案例7-4】 佳能公司的同心多元化发展策略

佳能公司在20世纪50年代早期发展阶段就已经确立了以技术为主导的经营战略，经过10年的专注经营，到20世纪60年代，佳能公司在世界照相机市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的广阔前景，主动进入了同步计算器行业（电子计算器），也取得了相当的成功，与此同时，佳能公司掌握了当前世界上最先进的微电子技术，并且在人力资本方面进行了大量的积累。到20世纪60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个领域取得了绝对优势，三者相互融合构成了图像化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力先后进入复印机、打印机、数码相机、医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。

（二）水平多元化

水平多元化战略是指企业针对现有市场和现有顾客，采用不同的生产技术开发新的、与原业务不相关的产品和服务来满足多样市场需求的经营战略。例如，一家食品生产企业通过水平多元化战略生产果汁饮料，以两种产品的销售可以互补来达到降低企业经营费用，提高销售业绩的目的。

水平多元化基于原有市场进行变革，因而在开发新产品、新服务时可以较好地了解和把 17 握顾客的需求和偏好。但是采用这种战略的企业在产品研发、生产技术等方面进入了全新的、较为陌生的领域，因此经营风险增大，取得成功的难度增加，比较适合原有产品信誉好、市场广且发展潜力大的企业。

市场

技术

现有技术

新技术

表7－2 多元化战略的类型

三、相关多元化战略实现方式

1．进入能够共享销售队伍、广告和销售机构的经营领域。如饼干生产者进入到方便面食品业。

2．充分利用已有的原材料资源。例如，生产家具或纸制品的企业开设一个可以利用其木材边角料生产玩具、木雕等其他木制品的企业。

3．将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务。如一家成功经营的意大利餐馆购并经营墨西哥食品的连锁店。

4．将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务。例如，耐克公司在运动鞋之外生产的运动服、背包就是利用其已被市场接受的“耐克”商标；雀巢公司在咖啡之外生产柠檬茶也是在利用其“雀巢”商标。

5．并购非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。例如，女性化妆品经营商收购专门经营珠宝或其他女性用品的企业。

现有市场

水平多元化

新市场

同心多元化

非相关多元化

7.3.3 非相关多元化战略

非相关多元化战略是指企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务的经营战略，又称混合型多元经营战略或复合多元化、跨产业经营战略等，即企业所开拓的新业务与原有的产品、市场都没有相关之处，所需要的生产技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。例如，美国通用电气公司20世纪80年代收购了美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业，这种状况就属于非相关多元化战略。

一、非相关多元化战略的优势

1．分散经营风险。这是一种比较传统的观点，即“不把鸡蛋放在一个篮子里”。企业可以通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供产品与服务，来分散企业的经营风险。与相关多元化相比，这是更好的分散经营风险的方法，因为公司的投资可以分散在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群的业务之中。

2．能够使企业迅速地利用各种市场机会，向更有效率的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性。

3．拓展企业成长发展空间。由于技术进步的影响，导致一批以新材料、新能源、新技术、新工艺为特征的新兴产业出现，这既为企业向新的产业领域发展提供了机会，也为企业实行多样化经营提供了丰富的物质基础。企业可以通过多样化发展战略，进入高增长、高收 18 益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的竞争压力。

二、非相关多元化战略的劣势

1．企业资源分散。任何一个企业哪怕是巨型企业其所拥有的资源总是有限的。多样化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每个欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低维持要求，结果与在相应的专业化经营的对手竞争中失去优势。从这个意义上说，多样化战略有时不仅不能规避还可能加大企业失败的风险。

2．管理难度加大。由于企业在不同的业务领域经营，不可避免地要面对多种多样的产品与市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、渗透、扩张等方面也都可能有明显的区别，要管理好它们难度显著增加。此外多元化经营企业内部管理的复杂化还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定以及不同业务单位间的协作等等。

3．运营费用增加。当一个原先在单一产业领域运营的企业准备进入另一个或多个产业领域时，必然要增加运营费用，主要包括学习费用、设备与技术的购置费用，以及市场营销方面的费用等。在这种情况下，就会产生一个问题：企业是否有足够的资金来维持费用的增加，特别是当这些新的经营领域暂时还无法提供净现金流量时，是否会对企业的正常经营造成巨大的冲击？很显然，这是一种很严重的风险根源。

因此，企业在选择非相关多元化战略时，要谨慎从事，切忌盲目，许多事实说明，如果多元化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还可能影响已有业务的发展甚至殃及整个企业的前途。

三、非相关多元化战略的适用性

1．企业的主营产业正经历着销售额和盈利的下降；

2．企业拥有在新的产业进行成功竞争所需要的资金和管理人才；

3．企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业；

4．收购与被收购企业之间目前已经存在着资金的融合；

5．企业现有产品的市场已经饱和；

由于实行非相关多元化战略的风险比较大，为了规避风险，实行这种战略的企业特别需要注意以下几点：企业要有足够的实力；慎重选择所扩张的业务；在不得已的情况下，尽快抓住一个主业不放。

四、非相关多元化战略实现方式

采用此种战略的企业很少在内部组建新的子公司以进入新的产业，一般是通过并购形式实现多元化，前提是通过并购实现增长可以转化为增加的股东价值。任何可以并购的具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都可以作为进入产业领域的选择。挑选被收购公司要考虑以下因素：其业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标；是否需要注入资金以更新固定资产和提供流动资金；是否处于有着重大增长潜力的产业；是否可能出现业务整合困难或者违反政府有关产品安全环境的规定；这一产业对萧条、通货膨胀、高利率或政府政策的变动的敏感程度等。

19 7.3.4 多元化战略的动机与条件

一、多元化战略的动机

企业实施多元化战略的核心是资源共享和分散风险，是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不管是相关型还是非相关型多元化战略，只要能够让企业所有事业部增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。具体而言，企业实施此种战略的动因有内在动机与外在原因，每种动因又可进行细分。分别介绍如下：

（一）企业实行多元化战略的外在动因

1．市场容量的有限性。当企业参与竞争的产业属于零增长或缓慢增长的产业，或企业现有的产品处于生命周期的衰退期，无法满足企业业务发展的要求，企业必须寻求需求增长较快的新产品或新市场，从而开展多元化经营。

2．市场集中程度大小。这里所说的市场集中程度是一个卖方结构指标。这个指标的计算是先将企业按规模（销售金额等）大小顺序排列，然后合计几个主要企业占行业总体的百分比。市场集中程度高时，整个行业由少数几家大企业控制，企业只有通过降价、增加广告费用、扩大供应能力等方法才能提高其增长率。这种方法风险大、成本高。因此，在集中程度高的行业里，企业要想追求较高的增长率和收益率，只有开发新产品、开拓新市场。企业所在行业集中程度越高，越能诱发企业从事多元化经营。

3．市场需求的多样性和不确定性。当市场需求不确定时，企业经营的产品或服务便会面临着极大的风险，其增长率和收益率也会受到产品需求动向的左右，这时企业为了分散风险便要开发新产品，从事多种经营，即使是原来已从事多种经营的企业，当原有产品市场需求变化迅速、难以掌控时，如果新产品或新市场的波动周期可以与原有产品和市场的波动周期进行互补时，企业也会积极从事多元化经营以分散风险。

（二）企业实施多元化战略的内在动因

1．充分利用剩余资源。企业在日常经营活动中常常积累起未能充分利用的有形或无形的资源，这时企业可以通过实施多元化经营来充分发挥这些富余资源的效用，以提高企业的经济效益。

2．实现规模经济。规模经济是一种经营资源，企业可以通过职能要素或产品要素获得低成本，即实现最佳的资源使用密度。导致规模经济的具体要素，一般有特殊用途的机器设备、专门的技术技能、专门的营销服务和专门的信息网络等。为此，企业从事多元化经营，扩大其规模，能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，享受规模经济效益，同时还可弥补企业规模不当的弱点，提高盈利水平。

3．实现范围经济。范围经济是指企业同时生产和出售多种产品的成本会低于单独生产和出售同样数量的单一产品的成本的现象。导致范围经济的非具体要素一般有通用机器设备、普通应用的技术技能、一般的营销服务和通用的信息网络等。从寻求范围经济的角度出发，企业希望在两个或多个经营单位中分享如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，减少在各经营单位的投资，降低成本。

4．分散投资风险。支持企业采用多元化战略的重要理论基础是投资组合理论。即通过不同业务种类之间、不同业务周期的差别来分散风险。实施多元化战略能使企业的生命周期与产品的生产周期相分离，从而分散企业的经营风险，提高企业的应变能力。

5．形成内部资本与人力资源的市场效益。实行多元化的企业可以在其内部建立资本市场（如内部银行），通过资金在不同业务之间的流动来实现各业务领域的资金需求。同样，也可以通过内部人力资源市场来促进人力流动并节省费用。

二、多元化战略的条件

20 有多元化经营的动机只是多元化经营的一个条件，除此之外，企业要能成功地实施多元化战略，还必须具有一些其他的条件。

首先，企业应具有核心竞争能力，作为实施多元化的必要保证。企业拥有的核心竞争能力是将可能利用的市场机会转化为实际的盈利机会的关键，是多元化获得成功的必要保证。企业核心竞争能力是企业长期发展的产物，具有独特性、不可仿制性和可扩展性等特征。核心竞争力能使企业保持长期稳定的竞争优势和获取稳定的超额利润，核心竞争力是引导企业取得成功的关键。

其次，企业要具备必要的资源和实力才能使多元化具有可行性，才能顺利实施多元化。企业要客观估计自己的实力，进行科学论证，从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑，绝不能盲目推行多元化经营。因为企业在多元化发展领域由创始到形成利润增长点需要一段时间。这期间，企业只有保持足够的资源投入，才能支撑到企业利润增长的实现。这些实力主要包括人、财、物的连续投入能力，技术上的生产、开发能力，市场营销能力，以及扩展新产品新市场领域的能力。

第三，企业应当具有较高的管理水平。实施多元化经营，不仅需要有资源优势，还应当有管理优势，后者甚至比前者更重要。随着企业多元化经营战略的推进和经营规模的扩大，经营管理问题往往成为企业发展的“瓶颈”。

第四，资本市场和管理者市场是多元化经营的条件，特别是当企业通过并购进行多元化时，需要资本市场的支持。管理者市场也非常重要，能否获得合适管理者常常是多元化经营的前提条件。

第五，企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程序，使多元化经营决策科学化。

综上所述，多元化的程度是由市场和企业自身所具备的战略性特点（如核心竞争力、各种资源）所决定，并建立在企业各种资源的优化组合基础上，需要管理者用正确的动机去推动。动机越强烈，资源的灵活性越好，多元化的程度就越高。为了不使企业盲目地、过度地多元化，需要有科学的内部决策和监控体制。正确的战略决策，加上高效的战略实施，才能获得理想的企业经营业绩。

三、企业选择多元化战略应注意的问题

1．客观评估企业多元化经营的必要性与能力

企业在采取多元化战略之前，必须客观评估实行多元化经营的必要性，千万不可头脑发热，盲目进行，尤其是对企业自身能力的评估，不仅要考虑企业现有的资源状况，还要考虑企业是否具有把新业务培育成利润增长点的资源能力。如果企业不具备这些资源和能力，其他业务的预期收益即使很好也不要进入这些新领域。

2．要处理好主导业务和多元化经营之间的关系

主导业务是企业具有竞争优势的业务，它是企业利润的主要来源和企业生存的基础。企业应尽可能采取措施来保持和扩大自己的主导业务，挖掘主导业务的发展潜力，扩大其市场占有率，追求规模经济的最大化。在此基础上，企业再兼顾多元化经营，切不可单纯追求多元化而忽视了自己的主导业务。世界上许多优秀的企业在选择业务经营领域时，都是在首先确立了主导业务之后，并以主导业务为基础考虑多元化经营战略的。

3．注意新业务和原业务领域之间的关系

企业在实行多元化经营时，选择新业务应首先考虑是否与原业务领域具有一定的战略关联性，选择那些与主导业务及其核心能力联系密切的业务作为多元化主要进入目标。这样可以使企业在不同业务之间分享共同的技术、品牌、设备和管理等资源，依托在主导业务领域建立起来的优势地位和核心能力，以较低的成本和风险建立起新业务的优势地位。

21 7.4 企业并购

企业并购活动是企业实施整体战略时必须充分运用的战略手段。无论采用前述哪种整体战略，企业都经常会涉及到自身的战略进入问题，企业的并购为有效的企业“进入”提供了战略手段，同时，并购也是企业进行资本运作的重要战略方式。

7.4.1 企业并购的概念

所谓“企业并购”，准确地讲，是企业合并与企业收购的合称。企业兼并（Merger）通常指在市场机制作用下，通过产权交易转移企业所有权的方式，将一个或多个企业的全部或部分产权转归另一个企业所有。企业收购（Acquisition）则是单指一个企业经由收买股票或股份等方式，取得另一个或多个企业的控制权或管理权。因为这两者都是企业产权交易，它们的动因极为相近，运作方式也难以区分，所以我们通常将合并与收购结合在一起研究，缩写为M&A，即Merger and Acquisition，合称为并购。企业并购是一种企业产权的交易行为，通过产权交易，达到增强企业竞争优势，实现企业战略目标的目的。

合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，指两个或两个以上的公司合并中，其中一个公司因吸收(兼并)了其他公司而成为存续公司的合并形式。在兼并中，存续公司仍然保持原有公司的名称，有权获得其他被吸收公司的资产和债权，同时承担其债务，被吸收公司从此不复存在。二是新设合并，又称联合，指两个或两个以上公司通过合并同时消亡，并在此基础上形成一个新的公司。新设公司接管原来几个公司的全部资产、业务和债务，新组建董事会和管理机构。收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。

7.4.2 企业并购的类型

企业并购有多种类型，从不同的角度有不同的分类方法，下面从并购双方所处行业、并购方式、并购动机、并购支付方式进行分类。

一、从行业角度划分

从并购双方所处的行业情况看，企业并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。

1．横向并购

它是指处于相同行业、生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购。这种并购实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。

2．纵向并购

它是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的并购。其实质是通过处于生产同一产品不同阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化。纵向并购除可以扩大生产规模、节约共同费用外，还可以促进生产过程各个环节的密切配合、缩短生产周期、节省运输、仓储资源。其目的是提高生产流程的效率，变联合前的成本中心为利润中心。

3．混合并购。混合并购是指不同行业、在经营上也无密切联系地企业之间地并购，例如一家生产家用电器的企业兼并一家旅行社。混合并购的目的在于实现投资多元化，减少行业不景气可能造成的经营风险，扩大企业经营规模。

二、按并购动机划分

从企业收购的动机划分，有善意并购与恶意并购。

1．善意并购

22 收购公司提出收购要约后，如果目标公司接受收购条件，这种购并称为善意并购。在善意并购下，收购价格、方式及条件等可以由双方高层管理者协商并经董事会批准。由于双方都有合并的愿望，这种方式成功率较高。

2．恶意并购

如果收购公司提出收购要约后，目标公司不同意，收购公司就在证券市场上强行收购，这种方式就称为恶意收购。在恶意收购下，目标公司通常会采用各种措施对收购进行抵制，证券市场也会迅速对此作出反应，通常是目标公司的股价迅速攀升。因此说，除非收购公司有雄厚的实力，否则恶意并购很难成功。

三、按支付方式划分

按并购支付方式的不同，可以分为现金收购、股票收购、综合证券收购。

1．现金收购

它是指收购公司通过向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。现金收购在西方国家存在资本所得税的问题，这会增加收购公司的成本，因此在采用这一方式时，必须考虑这项收购是否免税。另外，现金收购会对收购公司的资产流动性、资产结构、负债等产生不利影响，所以应当综合考虑。

2．股票收购

它是指收购公司通过增发股票的方式获取目标公司的所有权。采用这种方式，可以把出售股票的收入用于收购目标公司，公司不需要动用内部现金，因此不致于对财务状况产生明显影响。但是，公司增发股票，会影响股权结构，原有股东的控制权会受到冲击。

3．综合证券收购

它是指在收购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的混合。这种方式兼具现金收购和股票收购的优点，收购公司既可以避免支付过多的现金，保持良好的财务状况，又可以防止控制权的转移。

7.4.3 企业并购的动因

企业并购有多种原因，主要包括以下几方面的考虑。

一、提高开发新产品或进入新市场的速度

企业成长总体上有内部生长型和外部扩张型两种途径。内部生长型指的是企业通过投资建立自己新的生产经营设施，包括在原有的业务范围上扩大规模和投资开展新的业务。外部扩张型是指企业通过并购的方式获得其他企业已有的生产经营资源和能力。显然，通过内部生长途径来发展企业，速度太过缓慢。而并购则可以使企业快速进入市场和推出新产品。

二、增强对市场的控制能力

企业通过并购可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大企业的市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。此外，由于并购减少了竞争对手，尤其是在竞争者不多的情况下，可以增强企业对整个市场的控制力。因此，大多数的并购行动都是通过并购竞争对手，或并购供应商、分销商或相关产业的企业，来达到迅速增强市场力量的目的。如有名的惠普并购康柏的例子。

三、克服行业进入壁垒

行业进入壁垒是指企业为进入某一产业所需克服的困难。例如，当行业中现有的大企业已取得规模经济效应，或者消费者对现有企业的品牌已具有较高的忠诚度，都会给新进入企业带来很大困难。新进入企业不得不在生产设施、销售渠道、广告和促销活动等方面进行大量的投资，而且通常还要保证提供比竞争对手更低的价格以吸引消费者。面对行业进入壁垒，企业通过并购（尤其是跨地区并购）行业中已有的企业则可以迅速进入该行业，并且可以获 23 得具有一定顾客忠诚度的现有企业及其产品。实际上，一个行业的进入壁垒越高，企业越应当考虑通过并购的手段进入该行业。

四、降低经营风险

企业通过购并，增加了产品种类，可降低企业生产单一产品所带来的风险。此外，在企业想要进入一个新行业时，需要投资扩建或新建厂房，需要开发新的生产能力，花费人、财、物力于寻找原料、供应销售渠道、开拓和争夺市场上，这就使企业的不确定因素增多，风险成本提高，而通过并购便可避免这些风险。

五、避税

各国公司法中一般都有规定，一个企业的亏损可以用今后年度的利润进行抵补，抵补后再缴纳所得税。因此，如果目标公司历史上存在着未抵补完的巨额亏损，而收购企业每年获得大量的利润，则收购该企业可以低价获取目标公司的控制权，利用其亏损进行避税。

7.4.4 企业并购决策的基本原则

企业并购决策的好坏对并购的成功与否起着至关重要的作用。因此，在并购企业时，一定要对被并购企业的发展前途、获利能力、经营风险、资产负债等项内容有一个正确的评估，然后再作出决策。

一、企业的发展前途。每一种产品都有其生命周期，如果被并购企业产品的市场需求萎缩，在市场上处于饱和或淘汰状态，企业则很难有发展余地，这样的结果是不符合企业当初并购的设想的。

二、获利能力的评估。企业并购的目的就是利润最大化，因此，企业要对被并购企业的获利能力进行认真的评估，将损益表上的收入和成本进行认真分析，了解其盈亏的实际情况。

三、资产评估。企业资产可分为有形资产和无形资产两种。有形资产包括土地、建筑物、机器设备、存货、应收账款、现金、有价证券等。有形资产的评估可参考市价，比较容易做到客观评价。无形资产包括商业信誉、技术、配方、专利权、商标等，无形资产的评估出入和难度较大，可根据该品牌的知名度，消费者对该品牌的偏爱程度、市场地位、技术的独立性等因素评估其价值。

四、经营风险。被并购企业是否先天具有许多不可克服的风险，对并购企业至关重要。美国大部分中小企业的失败都发生在创业的5年之内，一般说来，企业存在的时间越长，其失败的风险就越低。这些企业失败的原因主要是管理不善，因此在并购之前要对企业的管理者进行全面的考察。

7.4.5 企业并购后的整合

企业并购的目的是通过对目标企业的运营实现企业的经营目标。因此，通过一系列程序得到了目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略协调一致。整合的具体内容包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。

一、战略整合

如果被收购企业的战略不能与收购企业的战略相互配合、相互融合，那么两者之间很难发挥出战略协同的效应。只有并购后对目标企业的战略进行整合，使其发展符合整个企业的发展战略，这样才能使收购方与目标企业互相配合，使目标企业发挥比以前更大的效购方与目标企应，促进整个企业的发展。因此，在并购以后，必须根据整个企业的战略，规划目标 24

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