总体战略的选择

2023年12月14日发(作者：退休年龄是多少岁)

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第二节总体战略的选择

企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长 期性、总体性的谋划。

企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

（一）成长型战略

成长型战略是以发展壮大企业为基本导向， 致力于使企业在产销规模、 资产、利

润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。

成长型战略可以划分为三种类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。

1.

一体化战略 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务， 沿其经营链条的纵向 或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。 一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

具体的战略 简要说明 适用条件

（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而 难以满足企业的销售需要；

（2）企业所在产业的增长潜力较大； （3）企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等； （4）销售环节的利润率较高。

以下的例子说明了强大公司的前向一体化战略： 在A

获得分销市，家电连锁凭着对销售渠道的控制， 从而在家电供

商 或零售前向一

应链上取得越来越高的地位，目前三大连锁渠道已经成商的 所有体化战

为

A市家电产品销售的主要渠道，去年此连锁渠道的权或加 强略

家电销 售额占全市销售总额的

62%，市场份额呈现逐对他们的

年快速增大。 在家电连锁不断扩展销售网络的过程控制权

中，制造企业在和零 售连锁的交易中处于劣势，为了纵向

能够在大型零售卖场中销 售自己的产品，制造企业不一体

得不付出高额的通道费用。强 大公司作为家电制造企一体

化战

业之一，也同样面对着这一问题， 负担着高额的家电化战

略

连锁通道费用。为此，强大公司通过前 向一体化建设略

自己品牌的零售专卖店，向家电零售业务发 展，并减（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而 难以满足企业对原材料、零件等的需求； （2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；

获得供应（3）企业所在产业的增长潜力较大；企业具备后向一后向一

商 的所有体 化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较体化战

权或 加强高。企 业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向略

对其控 制一体化有利 于控制原材料成本，从而确保产品价格的权

稳定。

例如，美国一些汽车制造商早已实施后向一体化的战

略，将其生产经营领域向后延伸至钢铁、轮胎、橡胶、玻 璃等业务，通过一体化对原材料成本加以控制，并横向一体化战 收购、兼（1）企业所在产业竞争较为激烈；

并

（2）企业所在产业的规模经济较为显著；

略 或联合竞争 （3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局 部地区获得一定的垄断地位；

（4）企业所在产业的增长潜力较大；

（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

2.

密集型战略

密集型战略， 也称为加强型成长战略， 是指企业充分的利用现有产品或服务的潜 力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。（安索夫矩阵，

1975

年提出）

企业

密集型战略

（1）整个市场正在增长，渗透战略相对

容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得

多。

（2）如果一家企业决心将利益局限在现

有产品或市场领域，即使在整个市场衰 退时也不允许销售额下降，那么企业可 能必须采取市场渗透战略。

（3）如果其他企业由于各种原因离开了

市场，市场渗透战略可能是比较容易成 功的。

现有产品和市场 目标是通（4）企业拥有强大的市场地位，并且能 够过各种方法来增加产 品的利用经验和能力来获得强有力的独特 竞争使用频率

优势，那么向新市场渗透是比较容 易的。

市场渗透 ①扩大市场份额。

（5）市场渗透战略对应的风险较低、高 级战略 ②开发小众市场。

管理者参与度较高，且需要的投资相 对较③保持市场份额。 难易程低的时候，市场渗透策略也会比较 适用。

度取决于市场的性质及 竞以下的例子简单说明银行业务可用的市 场争对手的市场地位。

渗透战略：

商业银行之间的信用卡业务竞争是在几 乎一致的价格水平上，利用几乎无差异 的产品进行的。因此，为了增加其自身 产品的市场渗透性，现有很多的银行都 会与各大型百货商店合作，推出签账回 赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也 提供签账换取飞行里数等 以吸引消费 者于购物时使用它们的信用卡。

新产品和现有市场 以下是大米食品的产品开发例 子。

一家以创新为中心的粮食产品

公司。 为使消费者对其产品有 新鲜感，不断致力于开发新产 品。以大米为例， 大方公司看准 开发大米系列食品在现有市场 的潜力，推出了各种加工类型的 产品，包（

1）企业产品具有较高的市场信誉括

:

（1） 方便型

:

既可制作方度和 顾客满意度；

便米 粉， 如糯米粉等， 还（

2）企业所在产业属于适宜创新的产品开发

可制作 方便米片、 方便米高速 发展的高新技术产业； （3）企战略

面、方便米糊 等。

业所在产业正处于高速增长阶 段；

（2） 保健型:

将优质大米配（

4）企业具有较强的研究和开发能以 玉米、燕麦等加工成混合力； （5）主要竞争对手以类似价格保健食 品， 开发黑米、血糯提供更高 质量的产品。

米、赤 米、香粳米等特种大米的系列食 品。

（3） 饮料型

:

优质大米经酿 制， 加奶酪或乳酸发酵，

可制成各种营养饮料。

（4） 糕点型:

用精细大米加

工制成各式糕团、点心、饼

干， 包括众多的大米膨化食

品。

市场开发战略主要适用于以下几种：

（1）存在未开发或未饱和的市场；

（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质 量的销售渠道；

（3）企业在现有经营领域十分成功；

（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力 资源；

（

5）企业存在过剩的生产能力；

市场开发

现有产品和新市场

（

6）企业的主业属于正在迅速全球化的战略

产 业。

以下是主题公园开发新市场的例子。 一家源于美国加利福尼亚洲的主题公园为

实现规模经济，利用同样的卡通主题和模

式，数十年间，在多个地方， 如日本、巴黎、 香港等地卡开设主题公园，成为旅游热点。 为继续打入新市场， 最近更决定在上海再 建一家主题公园。

3.

多元化战略—新产品和新市场 多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。 任何企业都面临产品过时和需 求枯竭的影响。但有人认为多元化本质上是消极的逃避战略。 采用多元化战略的三大原因

① 在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。 ②提高资金使用效率和效益；机会成本。

③获得新的利润增长点。

有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力相关多元化企业以现有业务为

和 营销技能优势。当企业在产业内具有较强的也 称 同心竞争优 势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下基础进入相关产业

多元化

降的时候应 用。

企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强多元

的 能力和技能转向相关产品或服务，出于财务化战

上考虑 平衡现金流或者获取新的利润增长点。

略

非相关多元企业进入与当前产 下面是一个饮料多元化市场的例子。

化 也称 离业不相关的产业

一家以碳酸饮料起家的可乐公司将业务扩张到了心多元化

茶 饮料、果汁饮料、瓶装水等多个系列去配合不同年 纪与饮食习惯的消费者，为整个企业带来更高的利 润。这是一个多元化发展的概念。

企业集团多元化

多元化是企业集团发展的途径之一。 企业集团多元化既可以采用相关多元化也可

以采用非相关多元化。

企业采用集团多样化的原因： ①企业希望寻找高利润的市场机会；

② 现有产品和市场存在缺陷； ③企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化； ④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；

⑤可避免与垄断有关的限制， 这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发 展；

⑥能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金； ⑦管理层的偏好和所受培训。

企业集团多元化具有如下优点：

①分散风险。

②获得高利润机会。

③ 从现有的业务中撤离。

④ 能更容易地从资本市场中获得融资。

⑤ 在企业无法增长的情况下找到新的增长点。

⑥ 运用盈余资金。

⑦ 利用未被充分利用的资源。

⑧ 获得资金或其他财务利益。

⑨ 运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场， 而在另一个市场中要 取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

企业集团多元化具有缺点如下： ①如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释。

②企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。 ③企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。

④某项业务的失败会将其他业务拖下水。 ⑤对股东来说这不是一个好办法。

（二）稳定型战略

稳定型战略， 又称为防御型战略、 维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改 变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本 保持现有状况 ，以安全经营 为

宗旨的战略。

有利于降低企业实施新战略的经营风险， 减少资源重新配置成本， 为企业创造一

个加强内部管理和调整生产经营秩序的休整期，并有助于防止过快发展。

具体的战略 简要说明 适用对象

在一段时期内降低成长速

主要适用于在未来不确定性产业中迅速成暂停战略

度、巩固现有资源

长

适用于外部环境没有任何重大变化、本身无变战略 不实行任何新举动

具

为了维持目前的利润水平

维持利润战略 适用于企业面临不利的外部环境时

而牺牲企业未来成长

稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。 风险主要包括：

•稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化， 竞争格局和市 场需求都基本保持稳定；

•稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。

（三）收缩型战略

收缩型战略，也称为撤退型战略， 是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规

模或取消某些业务的战略。 近期的次贷危机导致的经济减速使得很多企业都采用

了短期的收缩战略。

收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量， 严格控制各项费用等方式度过危

机。

也是一种过渡性质的临时战略。

具体的战略 简要说明

适用情况

缩小产销规

模、削减成本

费用、重组扭转战略 销售和盈利呈现下降趋势。

等， 以退为进，整 合资源，提升 效率。

（1）企业已经采取了扭转战企业出售或停

略 而未见成效；

止经营其下属

（2）某下属经营单位维持现经营单位。适

剥离战略

有 竞争地位所需投入的资源合于同时经营

超出 了企业现有能力；

多种业务和产

品的企业。

（3）某下属经营单位经营失败，

退出壁垒：

•成本方面的壁垒；

•市场方面的考虑； •由于企业已经在某个项目上 花了钱，管理者可能未能适当地

运用沉没成本理念； 从而影响了整个企业的业绩；

•心理方面。

目的是使企业

（4）企业急需资金； （5）摆脱那些缺乏

该业务在管理、市场、客

竞争优势、失

户、价值观等方面与企业其他去吸引力、亏

业 务难以融合。

损、不盈利、

占用过多资金

或者与其他活

动不相适应的

业务。

实行其他战略全都没有成功时。清算能有序地将企业资产最将企业全部资

清算战略

大 限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因而较破产产出售

更为有 利。

同、收回房屋：

1.

承租人擅自将房屋转租、 转让或转借的

租赁期共

__年

房屋租赁合同

出租方（甲方） ：XXX

，男/女，XXXX

年XX

月XX

日出生，身份证号码

XXXXXXXX

承租方（乙方） ：XXX

，男/女，XXXX

年XX

月XX

日出生，身份证号码

XXXXXXXX

甲、乙双方就房屋租赁事宜，达成如下协议：

一、甲方将位于

XX

市

XX

街道

XX

小区

X

号楼

XXXX

号的房屋出租给乙方居住使用，租 赁期限自

XX

年

XX

月

XX

日至

XX

年

XX

月

XX

日，计

X

个月。

二、本房屋月租金为人民币

XX

元，按月

/季度

/年结算。每月月初

/每季季初

/每年年初

X

日 内，乙方向甲方支付全月

/季

/年租金。

三、乙方租赁期间，水费、电费、取暖费、燃气费、电话费、物业费以及其它由乙方居住而 产生的费用由乙方负担。租赁结束时，乙方须交清欠费。

四、乙方不得随意损坏房屋设施，如需装修或改造，需先征得甲方同意，并承担装修改造费 用。租赁结束时，乙方须将房屋设施恢复原状。

七、发生争议，甲、乙双方友好协商解决。协商不成时，提请由当地人民法院仲裁。

八、本合同连一式

X

份，甲、乙双方各执

X

份，自双方签字之日起生效。 甲方：

乙方：

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