第3章 总体战略的主要类型

2023年12月14日发(作者：塌煎饼)

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2013年注册会计师考试辅导

《公司战略与风险管理》

主讲老师：张英奎

第三章 战略选择

知识结构

第三章 战略选择

本章概要：

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战略选择是公司战略部分的中心重点章节。战略管理是战略分析、战略选择和战略实施三个部分相互联系而构成的一个循环。战略选择从三个层面来分析，重点是公司总体战略选择和业务单位战略选择。总体战略、业务单位战略和职能战略的相关部分内容较多，而且内容也非常重要，需要重点掌握。

在战略选择的三个主要层面讲解后，教材针对公司国际化经营战略进行了重点讲解，本章内容难度较大，均属于掌握与熟悉的内容，考生需熟练掌握这部分内容。

学习建议：

第三章内容比较多，涉及多个知识点，考生在学习第三章时，一定要理清战略循环三个要素之间的联系和区别，而且要结合实际，在理解战略选择的基本概念、基本理论和基本方法基础上多练、多记并能灵活掌握，。关于本章内容，四种考试题型均会出现。尤其是第三章战略选择基础知识的理解是解决简答题和案例分析题的必要前提。

考情分析：

从近几年考试情况看，战略选择这一章考试题型多样化，由于内容多，各种题型均涉及，因此本章是重点考核章节。今年从教材内容来看，将2012年第二章、第四章、第五章、第七章和第十二章的主要内容都集中到了本章。第三章是整个战略管理内容的核心，属考试重点的重中之重。根据历年的考试情况来看，战略的类型为重中之重，为每年都要涉及到的考核内容，本章的考试题型每年都涉及到客观题、主观题的四种类型，考试所占分值会较高。

2013年教材主要变化：

与2012年教材相比，战略选择这一章的内容对2012年教材的第二章的国际化经营、第四章战略选择中除差距分析外的内容、第五章战略实施中的业务计划与实施（各职能部门战略安排）、第七章专门针对财务战略的内容以及第十二章信息管理等内容进行了整合和改写。总体讲内容更为集中、涉及面更广、重要性更为突出。

第三章 战略选择

战略管理是战略分析、战略选择和战略实施三个部分相互联系而构成的一个循环。在进行了战略内外部环境分析之后，就进入战略选择阶段。图3-1显示了企业3个层次战略具体的战略开发方向，这是对第一章图1-6的延伸和具体化。

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总体战略：

总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。

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总体战略的主要类型：

企业总体战略的类型可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。

（一）发展战略

发展战略主要包括3种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。

1.一体化战略

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可分为纵向一体化和横向一体化。

纵向一体化战略。

纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。纵向一体化战略可以分为前向一体化和后向一体化战略。

前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略的主要适用条件包括：

①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；

②企业所在产业的增长潜力较大；

③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；

④销售环节的利润率较高。

后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得较多。

后向一体化战略主要适用条件包括：

①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；

②供应商数量较少而需求方竞争者众多；

③企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：

①不熟悉新业务领域所带来的风险；

②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。

横向一体化战略。

横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：

①企业所在行业竞争较为激烈；

②企业所在产业的规模经济较为显著；

③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；

④企业所在产业的增长潜力较大；

⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

2.密集型战略

研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫（Ansoff H.I.）的“产品-市场战略组合”矩阵（见表3-1）。

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（1）市场渗透——现有产品和现有市场。

市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。

增长方法有以下几种：

①扩大市场份额，这个方法特别适用于整体正在成长的市场。

②开发小众市场。如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。

③保持市场份额，特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。

市场渗透战略主要适用于以下情况：

①当整个市场正在增长，想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标，而向停滞或衰退的市场渗透可能会难很多。

②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。

③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。

④企业拥有强大的市场地位，那么向新市场渗透是比较容易的。

⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透战略也会比较适用。

（2）市场开发——现有产品和新市场。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。

采用市场开发战略可能有几个原因：

①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。

②市场开发往往与产品开发结合在一起。

③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。

市场开发战略主要适用于以下几个原因：

①存在未开发或未饱和的市场；

②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；

③企业在现有经营领域十分成功；

④企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源；

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⑤企业存在过剩的生产能力；

⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

（3）产品开发——新产品和现有市场。这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。

产品开发战略比较富有挑战性，这是因为它通常要求企业致力于对产品进行强有力的研究与开发。

开发新产品可能会极具风险，但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略：

①充分利用企业对市场的了解；

②保持相对与竞争对手的领先地位；

③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；

④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。

产品开发战略适用于以下几种情况：

①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；

②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；

③企业所在产业正处于高速增长阶段；

④企业具有较强的研究与开发能力；

⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

（4）多元化——新产品和新市场。这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多元化和非相关多元化

3.多元化战略

多元化战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。

采用多元化战略有下列3大原因：

①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。

②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。

③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

多元化战略又可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。

第一，相关多元化。相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关的产业或市场的战略。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。

第二，非相关多元化。非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。采用非相关多元化战略主要目标不是利用产品、技术、销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。

企业采用多元化战略具有如下优点：

①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。

②能更容易地从资本市场中获得融资。

③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。

④利用未被充分利用的资源。

⑤运用盈余资金。

⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。

⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

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但是，企业必须充分认识实施多元化战略的风险：

①来自原有经营产业的风险。

②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。

③产业进入风险。

④产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，很可能导致企业全军覆没，一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。

⑤内部经营整合风险。

（二）稳定战略

稳定战略，又称为维持战略。是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

采用稳定的战略的企业不需要改变自己的使命和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。

但是，采用稳定战略也有一定的风险。一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

（三）收缩战略

收缩战略，也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。

1．采用收缩战略的原因。

企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。

（1）主动原因。

①大企业战略重组的需要。第二章所介绍的波士顿矩阵就是大企业战略重组的依据。为了筹措资本营运所需资金、改善企业投资回报率等原因，大型企业可能会重新调整业务组合。

②小企业的短期行为。一些小型企业家具体目标是“赚100万”就罢休。当目标基本达到后，他不愿再去承受继续经营的代价与风险。

（2）被动原因。

①外部原因。产业走下坡路。

②企业（或企业某业务）失去竞争优势。由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业在其业务市场难以为继，不得不采用防御措施。

2.收缩战略的方式。

（1）紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。具体做法有：

①机制变革。包括：调整管理层领导班子，重新制定新的政策和管理控制系统。

②财政和财务战略。如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券（如把贷款转换成普通股或可转换优先股）等。

③削减成本战略。如削减人工成本、材料成本、管理费用、分部和职能部门的规模，以及削减资产（内部放弃或改租、售后回租）等。

（2）转向战略。转向战略更多的涉及企业的整个经营努力的改变。具体做法有：

①重新定位或调整现有的产品和服务。

②调整营销策略。在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。

（3）放弃战略。放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更，与前面两种战略相比， 是7

比较彻底的撤退方式。表3-3说明了放弃战略的类型。

表3-3 放弃的类型

下面是对每一种放弃方式的说明。

①特许经营。这种方式是指企业卖给被特许经营企业以优先权利，而收取一次性付清的费用。被特许经营企业可以使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。企业国际化经营战略中也包括这种方式。

②分包。这种方式是指公司采用招标的方式让其他公司生产本公司的某种产品或者经营本公司的某种业务。

③卖断。指母公司将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系。实现产权的彻底转移。

④管理层与杠杆收购。即一家公司把大部分业务卖给它的管理层或者是另外一家财团。

⑤拆产为股/分拆。母公司的一部分变成了战略性的法人实体，以多元持股的形式形成子公司的所有权。母公司的股东仍然在很大程上控制着这部分企业。与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构。

⑥资产互换与战略贸易。在这种情况下，所有权的转让是通过企业之间交换资产来实现的。

3．收缩战略的困难。

收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。困难主要来自以下两个方面。

（1）对企业或业务状况的判断。收缩战略决策效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准确程度。而这又是一项难度很大的工作。汤普森（ Thompson J．L）于1989年提出了一个详尽的清单。

①分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。

②分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。

③识别腾下来的资源应如何运用。

④寻找一个愿出合理价格的买主。

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⑤放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。

⑥关于成本问题。关闭一家企业或者一家厂场，是否比在微利下仍然维持运转合算？特别是，退出的障碍是否较大，而成本高昂？

⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。

⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。

⑨企业降低分散经营的程度带来的有形和无形的效益。

⑩寻找合适的买主。应否公开寻找买主？如何审查买主？应留意买主是否会应购入企业的业务而对企业余下业务构成竞争威胁。

（2）退出障碍。波特在《竞争战略》一书中阐述了几种主要的退出障碍：

①固定资产的专用性程度。

②退出成本。退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等。

③内部战略联系。这是指企业内某经营单位与公司其他单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场以及设施共用等方面的内部相互联系。

④感情障碍。企业在制定退出战略时，会引发一些管理人员和职工的抵触情绪，因为企业的退出往往使这些人员的利益受到伤害。

⑤政府与社会约束。政府考虑到事业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业轻易退出的政策。

美国学者格鲁克（Glueck）在对美国358位经历45年中的战略选择进行详细分析后，将企业各种战略的使用频率进行了统计，结果如下：

发展战略：54%；稳定战略：9.2%；收缩战略7.5%；综合型或其他战略28.7%。影响企业战略方向选择的因素很多，图3-2“企业总体战略选择图”从外部环境和企业自身能力综合分析的的角度简要地分析了企业战略方向选择的依据。

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