领导作用和全员参与

2023年12月14日发(作者：芜湖造船厂)

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灵睿文档质量管理原则：领导作用和全员参与领导作用和全员参与质量管理是企业管理的重要组成部分，它不仅保证了企业产品不断满足顾客的要求，使企业营利，还促进企业获得维持发展的动力和方向，找出企业经营过程中的薄弱环节以及不断自我完善的途径。因此质量管理也是企业或组织领导的中心工作之一。领导在质量管理中的作用是极其关键的，其主要作用是将本企业或组织的宗旨和经营方向与内部环境统一起来，创造一个紧张而又团结，活跃而又高效的充满集体主义色彩的企业文化和环境，使全体员工能充分参与质量管理的各项活动，达到企业的预定目标。同样，企业和组织中全体员工是企业或组织成功之本，只有他们的充分参与才能使个人的才干得到充分发挥，为企业或组织带来最大的效益，因此全员参与是质量管理的基本原则之一。要坚持和实施这两个原则，在整个ISO9000族贯标过程中要投入大量的精力和关注，特别要在明确目标、分清职责上下功夫。领导重视是关键质量管理体系是企业或组织质量管理顺利实施的保证，是企业管理中的重要组成部分，得到了社会各方面的充分重视。ISO9000族之所以能够推广应用，其本身又在不断改进提高，就是因为它在企业整个经营活动中处于十分重要的地位。但对这一点有些企业或组织的领导尚未充分认识到，有几个比较模糊的认识有待澄清。有些领导认为，本企业曾经取得了一系列的成功，经济效益卓著，这几次成功中都没有强调质量管理，也没建立质量管理体系，为什么现在反倒需要了呢？的确，有许多企业或组织经营得很好，却没有明确提出这些管理和体系。其中可能会有二种原因。一种是很重视管理却没有提高到理论上来考虑这个问题；第二种是原先在计划经济体制下所处的行业严重短缺，故没有对企业本身造成多大质量压力。作者认为第一种情况固然是成功的，但为了保证今后继续成功，保证企业或组织不会因人事变动、主要领导交接班而引起重大波动，完全有必要把不自觉的变为自觉的，从理性高度上认识到企业或组织的领导要重视质量管理及质量管理体系的建立。而第二种情况是危险的认识，随着经济的迅速发展,经济体制市场化,大量行业都会从短缺经济中转化出来，市场竞争加剧，不重视质量管理，不建立完善的质量管理体系，将会使企业在市场中失去竞争能力，处于十分被动的境地。还有些领导认为本企业经营已经十分困难，对付眼前的事务已经很困难了，要生产、销售，要还银行借款，要联络客户，还要应付上级的各种任务，哪有时间顾及这些软件建设。这种认识当前在国营企业中比较普遍。的确,这些企业经营者很苦,没有上下班，没有休息日，成天奔波，一大堆事务等待解决，还得不到好的说法，群众意见还很大。其实他们并非不知道质量管理重要，而是没时间和精力应付。针对这种情况，要提醒这些企业的领导者，随着市场竞争激烈程度加剧,特别是进入WTO以后,你可能每天就是工作36小时甚至48小时还不够对付千变万化的事物。除非你缴械投降，退出这场角斗，否则给你的出路只有一条。静下心来认真考虑一下，怎样才能发挥整个组织、整个企业的力量,调动各方面积极性。作者认为,不妨把企业的目标和当前的困难告诉全体员工，建立一个同心同德目标一致的环境，这样领导者就会有精灵睿文档灵睿文档力来对付市场日趋激烈的竞争，而建立质量管理体系的目标就在与此。有人说提高质量的受益者是顾客，这诚然不错，但最大的和最终的受益者无疑还是企业或组织本身。对于不直接生产产品的管理部门如医院、学校，尽管没有直接的经济压力，但是当有了高水平的质量管理及与之相配合的质量管理体系后，社会形象就会大幅提升，工作效率会大大提高，员工的凝聚力会加强，作为领导，工作也会变得容易一些。如果领导认识端正，重视程度加大，意识到质量管理对于企业或组织是必不可少的重要环节，那么企业和组织的良好的质量管理已经解决了一半问题，质量管理体系就必然可以顺利地建立和运行。领导应起什么作用领导在质量管理和质量管理体系中起到的关键作用主要有以下几个方面：1.树立目标：综合企业或组织的各方面优势，根据客观情势的变化为企业或组织树立起本单位的方针和目标，在企业或组织内外树起一面旗帜。这是本单位人员能高度凝聚的前提。在这个前提下一切工作和活动都将有了明确的目标。设立一个诱人的目标关键在于目标要有一定高度、亮度，同时又是通过努力能达到的。2.创造良好的环境：领导应该明确实现目标所需要解决的有哪些问题，主要有什么障碍？并促使全体员工共同努力以达到目标。一般情况下，将目标合理地分解是关键。在分解的同时根据客观实际分清各部门各环节的责任、权力、义务和利益，科学地分清责、权、利是建立良好运作环境的关键。在组织或企业内建立良好的管理体系，坚持运行并不断给以改进。建立良好的积极的具有强烈集体主义色彩的企业文化，不断改善企业和组织的工作条件和生产条件。企业情况好转，员工的工资待遇逐年有所提升。这一切都可以认为是创造良好的环境。3.不断的激励和鼓励：在质量管理体系建立的初期会碰到很多意想不到的困难，也会遇到来自各方面的阻力与阻碍，甚至还会出现一些不尽如人意的事故事件，对于这些，领导要有充分的思想准备。同时还要不断激励和鼓励全体员工克服困难和障碍，不断总结经验和教训并发动全体员工一起参与共同努力。领导的以身作则，身先士卒是重要的一环，积极听取各方面意见，认真对待一切发生的事情，会议动员，增加员工培训，表彰先进事迹，惩处不配合者和有意捣乱者，争取和依靠上级领导，合作伙伴的帮助等都属于领导的应尽责任。4.不断整合企业或组织的运行机构：在上面这些工作基础上，领导还应根据本单位的质量体系运行中的具体情况，不断调整组织机构，甚至改变生产及生产管理方式，调整各个部门的人员班子和负责人，使系统处于和谐而积极的状态。其中各级各部门的各种沟通关系畅通是关键，要避免出现官僚主义倾向，沟通环境越好，运行系统效率就越高，各级积极性也越高。应树立目标什么样的目标？一个组织或企业不可能满足市场的全部需要，只可能服务于市场中的一个部分，或顾客中的一部分，所以要树立的目标也应该是有限的。领导要明确两个方面的情况，首先是明确本企业或组织所具有的优势，如行业优势、技术人才优势、资金优势、品牌优势等等，这种认识应该尽可能的客观和实事求是；另外也应该明确本单位在哪些细分市场中有生存和发展的空间，或是能为哪一个市场，哪一个顾客群体服务。市场和优势明确，企业或组织的目标也就容易确立了。单位领导综合各方面的信息和情况就可以树立一个较为灵睿文档灵睿文档长期的目标，例如在某个市场中应该处于什么地位，为哪一部分顾客服务，满足其全部要求，包括市场占有率、产品的档次、技术的先进程度，以及发展的趋势等。经过专家的研究评议,全体员工的群策群议,就可以树起一个鲜明的带有个性化的、积极的目标。例如某经营特种印刷业务的公司所定的目标是采用达到世界一流的技术水平，使印刷质量在国内名列前茅。当然还有一系列具体的比例和数据，如产成品满足6σ标准等。全员参与在企业和组织的方针与目标十分明确并为全体员工所真正接受的条件下，使全员都能参与质量管理和质量管理体系的建设是非常重要的，只有全员参与，质量管理才能落到实处，并持之以恒，质量管理体系才能长期运行并得到不断改进和完善。全员参与应做到下列几点：1.企业的目标为全体员工认同和接受，并使企业的目标、企业所有者的目标，企业各部门的目标和每个员工的目标相一致。这是全员参与的根本。2.企业和组织的职责分清，每个岗位、每个运行过程、每项活动都有明确的职责、权力、义务和利益的区分，既有定性的也有定量的。这种分清是围绕着企业或组织的目标所建立的。3.企业和组织有良好的集体主义精神及民主管理的风气。每个员工都愿意为集体出谋划策，提出合理化建议，并敢于承担责任。4. 领导敢于放手，既能放手让全员一起活动，鼓励和激励大家为共同目标而努力，也能海纳百川，虚心接受来自于各方面的意见，包括组织内和组织外的。敢于采纳其中好的建议和批评，而不追究认为不合理、不中肯的意见，建立良好的管理沟通网络。怎样职责分清有些领导认为职责分清是很容易的事情，因为每个企业都划分若干部门，每个部门都有明确的职责。例如，财务部主管财务，生产部主管生产，销售部主管销售，等等。其实这样的划分仅仅是做到了职责分配，而并未分清。做到职责分清至少要达到以下要求：1.每个部门及每个员工都必须明了本部门及本人在企业或组织中所处的地位，能够发挥的作用及主要职能。2.每个部门及个人都必须明确本身的工作或作业的核心环节是什么，谁是我"上家"（输入），谁是我的"下家"（输出），相互交接中的所有问题，包括时间、地点、衔接方法、衔接标准。3.企业或组织面对的任何事物只有一个部门也必须有一个部门负责，而某个部门中也一样，任何事物只有一个个体也必须有一个个体负责，这种负责不只是概念性的，而是可操作的。4.企业或组织及其中每个部门，遇到突发性事情必须能立即作出反应，有一个也只有一个部门或个体负责处理，不会发生推诿现象。5.职责分清是量化的，可以预算其工作量，因此，整个企业各部门或个体中的职能分配是均衡的、合理的。一旦发生不均衡，又有能力进行调整及时解决这种不均衡。因此职责分清是一项决策工作，又是一项长期的不断变化的工作。灵睿文档灵睿文档岗位职责和在岗人员职责的关系现代组织中有时出现一个岗位有若干人操作，而有时一个人要操作几个岗位的现象。这个问题经常困惑着许多管理者，使之难以下手改进管理体系。我们认为首先要反对因人设岗，根据业务流程的客观需要来设置岗位，这才是最有效和最经济的。有些岗位的工作量十分饱满，或时间上十分充盈，不允许中断，需要多人在岗，这样岗位要分清职责的要素是按业务需要对时间段或地理位置（工位）进行划分的。而有些岗位是必不可少的，但工作量十分有限，可由不到一个人的工作量来操办，这样就出现了一人多岗的情况。有时候这个人还不一定是固定的。因此，建议对岗位职责进行划定，不论谁来完成该项工作都得根据本岗位职责来考核和操作，只是要留下该工作是由谁完成的可追溯依据。岗位与岗位之间的职责联系在业务流程中必然会碰到两个相邻岗位的衔接。如图所示：即，岗位A活动的结果提供岗位B继续，A的结果（输出）是B的起点（输入），两者之间有一个交接的过程。岗位B的工作质量不仅取决于自身的活动，而且还受到岗位A的活动结果的影响，因此，要证明B的工作是保证质量的，首先要保证A的活动结果保证质量，这就是两个岗位之间职责联系的实质。岗位B在开始工作之前首先要检验A的活动结果是否符合质量要求，这称为互检；同样A为了证明自己的活动结果满足质量要求，在交给B时要作检验，这称为自检；这就是岗位之间的衔接关系。自检和互检都必须留下检验的原始记录以备追溯。至于如何检验，应根据不同性质的工作（活动）预先约定或设计。上级岗位与下级岗位的职责划分上下级的衔接与流程中岗位的衔接原理相同，但也有其特殊性，即往往上级的权限将涵盖下级的权限。因此在操作过程中常会出现上级过分干预下级的活动。如此造成的结果往往上级要承担下级工作失误的责任，而使下级有推卸责任的可能，失去了追溯作用。为此，上下级岗位也得分清职责。上级给下级的指令和信息在发放之前要进行自检，以证明正确；而下级收到指令和信息也得检查其正确性，不误用，这也是互检。同样对自检和互检都得作好记录以备查。最高领导的职责与各部门的职责划分从根本上来说，最高管理者应对组织中一切活动的结果负责。但这不等于一切责任都应由最高管理者承担。把责任和权限分解到各部门，而最高管理者将对这种分解负责，即最高管理者把责任和权限分配合理是他的主要责任；而已分配到部门的责任权限将由部门负责，最高管理者不加干预，而主要根据部门活动的结果进行检验和评价，若部门的活动结果不符合质量要求，不是取代或干预，而是监督其纠正，或调整责任权限的分配。灵睿文档

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