借力“外脑” 共同成长——对话江苏广电总台副台长李声

2023年12月12日发(作者：别出心裁的反义词)

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借力“外脑＂　共同成长　对话江苏广电总台副台长李声　文Ｉ余得通黄耀华谢江林　对话时间：２０１１年５ＦＪ２７日上午　对话地点：江苏广播电视总合（集团）会议室　对话人物：李　声江苏广播电视总台副台长（简称李）　李声江苏省广播电视总台（集团）副台长，南京大学博士，曾任江苏省广电总台（集　团）组织人事部（人力资源部）主任，任职期间主导了江苏广电从传统事业型广播电视人　事管理向现代传媒集团人力资源管理的转型，推动了目标管理创新、激励体系建设等管理　变革　现主要负责江苏广电的目标管理、战略人力资源管理、广播传媒管理等工作　不能神化“外脑＂的作用　学刊：我们最近听到不少管理咨询　公司的案例，业内人士也多次提到你们　走集团化，本质还是企业化、市场　五，薪酬设计。这么一系列的问题摆　化。集团化是要把内外部的资源充分　在我们面前，在我们０３年的时候，　利用，广播、电视、报干　，整合起　从我们内部的力量来说，是不够的。　来，集中发力。我们也在梳理广电的　所以这个时候需要借助“外脑”，　功能，舆论导向、公共文化服务，产　借助成熟的有经验的专家来指导，从　台，在与管理咨询公司合作后，变化非　常大，效果很明显。　　李：这个不能这么说，并不是请　业功能，按照现在企业制度的方式，　了他们之后，我们变化就大，关键还　来建立内部的治理结构、组织架构、是在一把手的带领下，整个团队的努　原来事业性质的、行政化的体制中寻　找突破口，架设新的组织架构来解决　管控模式。这一切在广电而言，在初　我们前面提出的问题。于是我们请了　力。关于咨询公司的作用问题，或者　始阶段是比较陌生的。我们第～个专　南京理工大学人力资源研究所的专家　某个公司的作用问题，我们不能把它　家团，是南京理工大学人力资源研究　进驻，用半年的时间，来提出我们的　所，在２００３年。当时完成组织架构的　架构。现在还有一个问题，专家是专　家，执行是我们。专家的方案有一个　神化。我比较担忧的是，把～个集团　　的成长，归结为某个咨询公司，如果　设计，这是集团化面临的首要问题。得出这个结论，在学界或者业界，就　第二个，实行什么样的管控模式，比　本台化的过程。我们要把专家的理　不怎么好。　如内部我们有成本任务中心、利润中　念、思维转变成我们的执行方案，这　学刊：对。这正是我们要探寻的问　心、模拟利润中心，我们的频率频　些都是我们自己做。从最初的方案到　题　、那到底“外脑”有没有用，有多大　道，都不是独立法人，不是完全市场　最后的方案，很可能是颠覆性的，可　作用？　主体，这种情况下内部要建立一种机　以说是外部专家和我们内部员工集思　制。第三，人员组合、干部配置，现　广益、统一认识的过程。从方案到实　有的人力资源怎么调动？如果仅仅是　施，这里面有很多环节，很多要转变　李：这段时期以来，对咨询公司　的作用问题，大家也在关注，咨询公　司也要进军广电界。以前广电是事业　单纯停留在干部管理的层面上，那我　成我们内部的制度。广电总的来说有　单位，宣传机构，不需要咨询公司，　只要把党的声音宣传好。后来，２００１　觉得按照这个行政化的方面来看，那　体制创新、机制创新，目前大的体制　肯定是不能符合现代企业管理的要求　基本不变的情况下，就要组织机制创　年以后，我们江苏广电局台分家，要　的。第四，绩效考核怎么体现？第　新。最初江苏卫视面临的是突围问　题、定位问题，我＇［ｆ１２００３年请了克顿　顾问来进行节目管理方面的指点，借　助他们的管理工具、收视率分析工具　来为我们的节目定位。当初江苏卫视　提出了“情感”定位。　借助“外脑＂确定战略　实现升级　学刊：克顿的效果怎么样？　李：总体上前几年还是可以的，　至少他们的力量，超越我们现有的认　知力量。咨询公司应该是站在整个业　界的前沿。当时我们江苏卫视在全国　才排二ｆｉ－－几名，然后逐步提高。　学刊：你们第一步是做组织架构，　然后请克顿在内容上实现突破，那什么　时候开始做战略规划？　李：战略要到２００４年底，２００５　年的时候。之前第一个方案的执行，　应该来说是比较成功的。包括组织干　部竞岗、组织目标管理的责任书、人　员全部到位、责任指标全部扛上、风　险抵押金全部交纳。这时候我们的周　台就要考虑战略、方向性的问题，有　几个转型。２００５年的时候，我们请　了长江商学院来给所有的目标责任人　培训，上了１４课，请了全球最好的教　授，讲战略问题，每个月３到４天。之　后请了新华信咨询公司来做战略，规　划我们未来几年的发展战略。做战略　的过程，借助外部力量又是一次统一　思想的过程，大家都非常接纳。确定　战略后，全台讨论，最后沿着这个目　标走。当时提出这些目标的时候，这　些数据。大家都觉得不可思议，不太　可能。但他们做得很专业，给我们的　震撼是最大的。他们还对每个行业进　行细分，比如电视行业、广播行业、　新媒体行业，告诉我们哪些应该重点　发展，属于第一层次的，哪些是第二　层次的。哪些是第三层次的。第一层　次的，是我，ｆｆ］目前成熟的行业；第二　层次是我们马上要投入、有前途的行　业；第三个是种子行业，适度投入　南　方　论　坛　的，可以是慢慢来的。在这基础上，　江苏卫视，深化内容产业的版权等　提出我们的组织架构、管控方式要　等，这个过程，我们和他们共同在思　进一步完善。２００７年，我们做了第　考。他们相对来说比较专业、系统，　二次调整。按照周台的说法，五年一　能站在第三者的角度来观望。不像我　规划，三年一调整。我们的战略做了　们，每天都是事无巨细，还有本职工　一些调整。这时候有了创世智为，他　作。他们相对来说，比较超脱。到　们是新华信中独立出来的刘海东团队　去年，我们又做了一次战略规划，　成立的公司。其间，有另外一条线，　“十二五”的规划。　就是人力资源管理。我当时考虑，通　学刊：请了谁？　过０３、０４、０５年三年的努力，我们　李：正略钧策，它也是和新华信　把原来事业性质的、比较混乱的组织　是一脉相承的，相当于回过头来还是　结构梳理清楚以后，就要进一步考虑　请了新华信。当时新华信的老总是赵　通过人力资源管理的方式怎么激励员　铭，现在正略钧策的老总还是赵铭。　工。激发他们的创造力，以及得到员　当时考虑延续性，我们请了他们，没　工的满意度。所以我当时提了一个题　请百研。　目叫“江苏广电激励体系建设”，这　实际是在原来南理工方案的基础上，　舍得花大钱做培训　进一步的优化。这时候出来了一个百　学刊：这么梳理下来，刚开始是　研公司，当时是通过招标中标的。我　请了南京理工大学、接下来是新华信，　的思考是，以“江苏广电激励体系建　然后是克顿、百研、创世智为、正略钧　设”为题让他们做方案。百研公司也　策，中间还有长江商学院的培训，还把　能做战略，百研的吴总提出，未来的　人送到英国，听　还有ⅨｊＣ、哥伦比亚大　广电要跻身前列，没有１　Ｏ０亿不行。　学的￣－ｉ．Ｊ　Ｔｌ。　前面的激励体系建设结束了，他额外　李：对，这个很多了，哥伦比亚　给我们做了一个他们思考性的报告。　大学已经搞了４期，４年，我们有９０个　当时约了周台，我们几个听了一下，　人进行了培训。还有香港电视。当时　觉得还是有触动的，有新意的，当时　周台认为香港地区是华语电视做得最　就思考要战略升级。当时就考虑是请　好的。　他们，还是请创世智为，后来还是选　学刊：去哥伦比亚大学培训投入有　择了创世智为。战略升级提出了一些　多犬？　新的经济增长点，进一步强化要做好　李：这个每期有２００多万。长江　商学院，～张单子就２００万。这个全　国的传媒集团都没有坚持做。到英国　这个项目，去年开始，主要是节目形　态创意产业这一块。　学刊：送了多少ＬＡ－？　学刊：去培训回来后，对他们有什　整，关键是领导层能不能坚持。　么要求？　学刊：你们第一次做项目的时候，　李：回来以后，要开大的报告　面临利益调整，困难应该是很大的，你　　会，每个人都要作报告，然后，在全　们当时是怎么解决的？体中层干部中，再选代表做报告，还　李：这个有很多综合力量来解　李：２５个，都是一线骨干，他　要在我们内部的“大讲堂”培训课堂　决。首先是一把手的引领，领导班子　　们自己报名，自己先拿方案，我们评　上，每个人作为培训师，分几期去宣　的统一、一致，干部、员工的拥护，定，优秀者去。　讲。所有人回来后都有体会，有文章　要求发展的强烈愿望。决策的过程，　是个集思广益、民主的过程，大家都　学刊：去哥伦比亚大学也是这样　发表。　吗？　　学刊：你们花这么多钱做咨询，有　觉得方案比较符合科学发展的要求，李：不是，去哥伦比亚大学，主　要还是中高层培训，哥大是新闻与传　播最好的大学。不过最年轻的也有来　台两三年的员工，大家一起去。　学刊：选择人去，有没有一个标　准？　李：我们是推荐和自荐结合的。　有些干部，是人事部门框定的，都是　业务骨干，在一线正在干着的，还有　些这几年进来的研究生。在这个过　程中，我们自己也在成长。现在我们　可以说，我们自己也可以成立咨询公　司，帮别人做。我们也有团队，有好　多项目分析，都是我们自己做。我们　把人家的方案本台化，能够执行。本　台化和执行，这是咨询公司很难帮你　做到的。　学刊：我们一直有个问题，就是，　为什么偏偏是江苏台会想到请这么多的　顾问．而不是别的台，偏偏是江苏？　李：这里面有周台的智慧的因　素。尤其是要花比较大的价钱的，要　有巨大的决心。现在用“外脑”，内　外结合的方式已经成为我们总台在推　动我们一些并不熟悉的产业发展时，　采用的一种很好的工作方法。　学刊：这么多年下来，投入的确不　少，有没有制定规划，比如每年收入的　百分之几作为培训投入？　李：这个没有，根据需要。我们　的培训体系是这样的，有总台层面，　有各个事业部层面的，还有各个频　道，各个栏目的，我们是三级培训体　系，每一级都要掏钱，都有预算。今　年又准备去哈佛了，４５个人。　没有风险？例如花了钱以后，感觉没有　什么效果。　李：这很正常，这时候就要有　宽容心。有的时候，做好了，梳理好　了，我们执行起来不成熟，摆一摆，　也不是什么坏事。像创世智为做过　“好享购物”的战略规划，小型的，　单项的，费用也花了不少。做了以　后，由于人员调整，外部环境变化、　（电视购物行业）整顿，政策变动，　原来的方案是按照原来的政策做的，　我们也不觉得亏啊，放着，中间的精　华，我们照样可以吸取。　执行的关键是责任到人　措施配套　学：ＦＩ】：执行方面，你们有什么经　验－，　李：我们所有的战略，都要落实　到目标责任书、绩效考核里。战略规　划做完，我们的组织架构又要调整，　关键是落实责任人。　学刊：你们“十二五”的目标是多　少？　李：２００＂ｆＺ。之前新华信定的目　标，我们都实现了。今年我们的目标　是勇攀百亿。去年差不多是６２亿，我　们确保有个冲刺。　学刊：这么高的目标，充分体现了　你们的变化、效果。　李：效果是肯定可以的。主要是　本台化和执行，另外在执行过程中，不　断调整。今年，我们的口号是，战略升　级，高效执行。在执行过程中，要排除　干扰，另外，执行是一次重大的利益调　同时我们还有政策配套，想得比较细　致和周全。　学刊：你们的改革措施有很多很　实际，比如有“新人新办法，老人老办　法”的措施、　李：老人也有新办法，新人也要　借鉴老办法。老人有什么老办法，很　多人说不出来，新人有什么新办法，　也讲不出来。老办法要等你去梳理，　新办法，要你去创造。在我们台，如　果在今天退休，你是新人的话，你的　退休金、医疗水平在今天这个时间　点，不如老人；但是在新办法中，随　着我们的发展，除了原来的保障，我　们还可以补充。可以不断地创造新办　法。老人，在工作中，我也可以给你　新办法，比如你以前是宣传（系统　的）人，拿国家的定额工资就行了，　现在不是了，其他一切都是新办法　了。我们在机制创新过程中，混淆了　一些概念。不能简单地说“新人新办　法，老人老办法”。　学刊：这个总结４－１４Ｐ－￣。　李：这么一系列的措施都不是　“外脑”帮我们做的，都是我们自己　做的。　学刊：是一个相互学习、吸取的过　程。特别是你们决策的民主化。　李：对，通过“外脑”的专业　性，科学性，以及站在第三者的角　度，来帮我们发现问题。第一是依靠　他们的专业支持，第二是一种民意的　表达方式，第三是它帮助我们梳理，　和思维的文本化的过程。还有一个，　他们来，也帮我们带了一些队伍，对　我们来说，也是一个学习专业、先进　理念的过程。　学刊：假如很多人都说自己行，那　价值创新。人力资源部的人，不能仅　怎么办？　限于事务性的事，例如帮助员工去交　李：那就竞岗，看民意、方案、　　集团成长给员工提供了　得分。学刊：那就真正做到能上能下了。　更多发展机会　有没有任职资历的要求？　学刊：这样执行起来，阻力也比较　社保、发工资、核工资、评职称、年　度考核，当然这些事务性的事要做，　而且一定要做好，做得非常扎实。另　外，我们还要研究我们的激励体系、　小。有没有在执行中遇到很大困难的时　候？最大的突破在哪？　李：在江苏广电的发展中，　培训体系、多通道岗位设置，研究我　２００３、２００４年的时候，一开始的时　们中观或相对宏观的机制创新，比如　候，很少讲这个。１０年前，我们都只　薪酬、竞争力、人才选拔、人才挖取　有３０多岁，４０岁，我们当初的一群　等等；还要研究宏观方面的政策问　李：第一次就是一个突破，组织　架构涉及人员调整。我们有几条线，　战略规划一条线、人力资源一条线，　频道定位、节目创新一条线。很多的　发展过程中，都借用了“外脑”，同　时进行的，不是某一次的突破。　学刊：改革的过程中，有没有人去　告状的？　李：我们江苏广电从９８年起就　在不断地改革创新，在前面的基础　上，后来在我们周台领导下，我们的　改革更符合规律，更科学化，也更加　全面、系统。我们一步一步走来，历　经艰险，也有阵痛，也有很多员工整　夜睡不着觉的时候，但我们的方向还　是符合省委省政府的要求、中央的要　求，更重要的是，我们获得了很快的　发展。在发展的过程中，我们也解决　了很多矛盾。很多人本来要换下来　了，但一发展，一增长，这个地方不　用，换个地方就可以发挥作用，机会　多了。所以我当时说，我做人事部主　任，很好当，因为我们在高速发展　中。在我任上，我们创办了体育频　道、少儿频道、靓妆频道，还有其他　产业。每个人，只要有岗位，都能发　挥作用。　学刊：关键是把对的人放在对的地　方。　李：我们有目标考核，做不成，　下来，我们有“先领任务，后当干　部”（的措施）。我们都有目标责任　书。第一次，我们把组织架构搭好，　所有的岗位责任书写好，然后大规模　地竞争上岗，所有的目标责任书公布　出来，自己来看，你要达到多少收视　率，实现多大的产值，自己掂量，行　就上。　人，都是后来提拔的。　用好人力资源，把好进　人关　学刊：原来ｎ３年的时候，你们台有　多　李：大概３０００多，反正到现在增　加了１０００多。　学刊：当时３０㈤人，只有６．２４Ｌ的产　值．日子一定ｊ艮难过。　李：是啊。当时（收入）很低　的。所以周台说一定要发展，发展能　解决很多问题。　学刊：那科级、处级、参照这一层　面管理的人员，你们增加了多少？　李：这都大幅度增加。原来周　台长来的时候，２００３年，是６　２亿产　值，２０１０年底的时候，是６２亿产值，　增长１０倍。现在有些人进入怪圈，　认为产值要增加，人不需要增加。那　不可能。比如好享购物，它有四五百　人，我说你变成劳动密集型产业了。　他们告诉我，东方购物、快乐购人更　多。像接电话的，就有２００个驻席，　还要倒班。所以人数没有限制，按照　需要嘛。　学刊：你们人力资源部有多少人？　有哪些科组？　李：现在有２０～３０个人，全是研　究生。现在我们有人力资源科、干部　管理科、薪酬专岗、培训专岗、招聘　专岗、绩效专岗等。　学：ＦＩＪ：那足够了。　李：其实也不足够，在百研的　方案里，我们人力资源要实行外派　制，提出我们总台职能部门，要实行　题，这里可能会涉及省委省政府政策　的协调。就是周台提出的我们要做好　基础性的工作，做好价值创新。　南　方　学刊：各部门有没有选人权？　论　坛　李：各部门先提需求，每年７、８　∽　２　月都会发征求意见，各部门的用人需　；　求，交给人事部汇总，核岗位，跟你　沟通，沟通好后，上党委会审议。然　后组织考试，我们是委托外面机构考　核的。然后按１比３进入面试。我们的　面试班子，包括周台、用人部门的领　导班子、分管副台长以及分管人事的　我。我们不发问，用人部门发问。大　家一起看，当场决定需要哪个，意见　以用人部门为主。此时此刻，差的、　通过关系过来的，相关评委说想要都　说不出Ｅｌ，这样基本上保证了优秀的　应聘人员入选。　学刊：基本杜绝了靠关系进来的情　况。　李：对。我们的招聘对象来自全　国十所知名高校，近年来根据人才需　求范围有所放宽。一个台要有领　物，也要有技术操作人员；有研究生　也要有本科生，人力资源要进行合理　配置。　（本文根据对话录音记录整理，　未经受访者本人审核）　记录：谢江林　责任编辑：余得通　

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