一汽-大众踏上“以人为先”的新征途

2023年12月10日发(作者：研究生招考网)

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118案例分析 Cas一汽-大众：踏上“以人为先”的新征途焦捷 赵子倩 毛日宏 | 文2012年，一汽-大众成为全国首家达到年销售量过百万辆的车企。一汽-大众的高层领导们一致认为，一汽-大众之所以能在行业发展中持续保持领先的地位，除了有合作品牌优势、制造领先外，更是因为多年来公司内部已形成“人才高地”。在过去三十年发展历程中，公司的人力资源部从一开始只作为企业的职能部门，主要处理岗位、薪酬和绩效业务工作，逐渐发展成为对企业起到战略支撑作用的部门。现在，人力资源部正在向引领公司发展的方向迈步，致力于协助公司“着眼当下，立足未来”，不仅支持公司的整体战略规划，更在公司战略的指导下，超前做好人才布局，引领公司的可持续发展。焦捷：清华大学经济管理学院教授赵子倩：清华大学经济管理学院案例中心研究员毛日宏：清华大学经济管理学院博士生2012年，一汽-大众成为全国首家达到年销售量过百万辆的汽-大众之所以能在行业发展中持续保持领先的地位，除了有合作品牌优势、领先的制造优势外，更是源于多年来公司内部已形成“人才高地”。在过去三十年发展历程中，公司的人车企。一汽-大众的高层领导们一致认为，一Copyright©博看网 . All Rights Rerved.清华管理评论 Tsinghua Business Review 2021年 第9期一汽-大众：踏上“以人为先”的新征途119力资源部从一开始只作为企业的职能部门，主要处理岗位、薪酬和绩效业务工作，逐渐发展成为对企业起到战略支撑作用的部门。现在，人力资源部正在向引领公司发展的方向迈步，致力于协助公司“着眼当下，立足未来”，不仅支持公司的整体战略规划，更在公司战略的指导下，超前做好人才布局，引领公司的可持续发展。面对新的竞争环境，为充分激发组织和员工活力，提升企业核心竞争力，2018年1月，一汽-大众汽车有限公司（后文简称“一汽-大众”）的人力资源部团队，要面向整个一汽-大众实施全新的 “激励机制改革”。人力资源部需要着手改革的方面是现行的薪酬绩效体制。公司意识到，相对于新的竞争环境而言，原有的人力资源体制已较为僵化，不利于公司吸引、留用和激励产生新价值的人才，因此“以价值创造者为本”成为本次改革的主旋律。通过改革，要精准衡量组织和员工价值创造，科学实施价值分配，实现激发组织和员工活力，提升公司整体工作效率的目的。难点在于，一个传统型的生产企业，不同部门的诉求早已通过一点一滴的调整形成稳定的均衡状态，这已经体现在老的方案中，新方案势必要打破既往的平衡状态并实现新的均衡，因此新方案的推行难度很大。在竞争已然高度白热化的汽车行业，改革原本就面临很大的风险，棋错一招很容易导致万劫不复。在这种情形下，如果人心不稳、员工大面积反对，势必会对经营造成巨大影响。因此，领导和员工都势必会高度关注新方案目标的合理性，以及实施方法与节奏是否能被员工接受。人力资源团队应当采取何种方式和措施才能让新方案如期通过职代会呢？后续在全员范围，又如何避免实施上的风险呢？人才供需的变化市场变化新能源、车联网、人工智能、大数据等跨行业的技术演进创新，一方面给汽车行业的变革和突破带来革命性机遇，同时也给传统汽车企业带来许多艰巨的挑战。一汽-大众公司过去主要的人才培养模式，是从重点院校选拔与汽车行业或业务直接关联的优秀应届生作为主要培养对象。许多优秀人才在公司内部经历8-10年锻炼后，才开始承担重要的管理岗位。公司认为这部分人才在企业内部平台成长，熟悉企业内部体系，也从心理上愿意与公司同呼吸、共命运。然而，在竞争中，公司对智能化、数字化、自动化等人才的需求量越来越大，专业度也越来越高。尽管公司已经做了诸多新型人才储备，仍跟不上市场的变化速度。内部成长起来的员工往往不是新技术方面的专业人才，缺乏交叉行业的历练。公司需要广泛吸纳能够顺应“新四化（电动化、网联化、智能化、共享化）”要求的新型人才。由于新型人才供需失衡，公司必须暂时借助人才外包模式，逐步在学习中迭代，补充自有新型人才。在人才招聘上，车企对于新型人才的需求已经跨越了行业，跨领域人才的获得也成为一个重要能力，与一汽-大众争夺人才的企业不再局限于传统车企，而可能是IT互联网行业、通信、电子等行业的企业，稀缺人才抢夺进一步加剧。管理人才历经过去十几年的高速发展，一汽-大众对管理岗位的人才需求非常旺盛，也为内部员工提供了不少晋升和发展的机会。公司在管理人才选拔上追求公平、公正、科学的选拔形式和统一的领导力模型标准。一汽-大众的人才选拔评估体系主要采用Copyright©博看网 . All Rights Rerved.120案例分析 CasAC（Asssment Center）测评模式。AC测评于20年代初诞生于德国，是多位专家通过多种评估技术，对候选人多维度特定素质进行多次观察和评价的过程。1999年，为提高选人用人的科学性，一汽-大众从德国大众引进并内化了AC测评技术，将其应用在后备经理管理潜力的识别与发展中。一汽-大众自1999年从德国大众引进AC测评后，以2003年7月作为一个历史性的转折点，明确将AC测评从一个辅助的评估工具，转变为一套完整的人才选拔体系。在这套选拔机制下，达到“通过”是一件很不容易的事，但在一汽-大众，这是通过二级经理晋升的刚性标准。通过AC测评，意味着具备了晋升的基本资质。严格通过AC测评筛选高潜人才，一方面提高了选人用人的公信度，降低企业用人风险，另一方面也促进了优秀人才的脱颖而出。此前的一汽-大众高层就曾感叹：“一把手抓用人权，用人权最重要的是干部任命权，我把用人权交给了科学体系”。AC测评采取多种测评工具相结合的形式（如小组讨论、个人汇报、角色扮演等）对候选人进行综合考察。测评案例聚焦公司长期战略实现、短期经营指标达成和不同时期的重点、难点、热点的管理类问题，引导候选人提前思考。每期测评，均会邀请6位来自不同领域、且经过专业评委培训的公司高层级经理人员担任评委，并严格遵循直线上级经理回避原则，保证评价过程的公平、公正。测评过程中候选人一方面需要清晰准确地识别问题、分析原因，并给出有效的解决方案；另一方面还需要多维度思考、权衡利弊，选择最佳方案，同时过程中还要将思考的过程清晰、有逻辑地展现出来，让评委们理解。测评中通过还原日常工作经常出现的场景和问题，让候选人更有代入感，真实展现自我，同时还会有各种不确定性和突发情况，从中能够观察候选人的真实能力水平和应变能力。每项练习都会对多项能力进行观察和评价，例如在小组讨论中，既会考察候选人是否能将问题想明白，给出有效措施，又考察其在过程中是否能沟通协作、凝聚团队力量共同解决问题。同时在测评中，同一项能力会在不同场景中进行多次反复观察，并结合主持人、评委和候选人的系统轮换和多眼原则，保证观察的全面性和系统性。同时，通过科学的评价矩阵，由3位评委在每个练习中针对每位候选人的每项能力进行单独评分，并由每位评委分别阐述自己的打分依据，主持人也会严格把握标准，帮助和引导评委准确地进行评分。过程中如分数出现较大分歧，主持人将组织3位评委充分合议，最终确定每个能力项的分数，并针对该项练习中对候选人的表现给出优劣势评价和改进建议。由于AC测评具有一定难度，公司内部也有一种观点认为，坚持采用高标准筛选管理干部，晋升作为激励手段是否实施得过于谨慎？是否对公司发展形成了一定程度的制约？在同业间激烈的人才竞争背景下，公司还要不要长期坚持以AC测评作为提升管理干部的门槛？另一方面，在“新四化”的公司发展趋势下，公司需要快速针对新的业务制定相应的人才标准。公司对未来人才结构做出预测，传统业务从业人员势必要逐渐减少，同时提升个体工作效率；新业务需要迅速落地并扩张，因此新型人才的重要性逐渐显露。为了迎接新的行业挑战，人才的判断标准发生了改变，公司需要更多年轻一代思维活跃的管理者去影响未来的战略。更重要的是，公司需要快速从人力市场上识别并且补充那些无法从公司内部识别并晋升的新型人才。但问题是，新型人才和新一代管理者是否还能采取传Copyright©博看网 . All Rights Rerved.清华管理评论 Tsinghua Business Review 2021年 第9期一汽-大众：踏上“以人为先”的新征途121统方式慢慢雕琢与识别？与此相对的是，自2017年起，造车新势力的崛起（例如以主打新能源车的蔚来汽车、小鹏汽车等），不仅在国家对新能源的战略性支持下，成功从传统汽车市场分走了一部分份额，更大肆从传统车企进行人才挖角，一汽-大众开始面临越来越高的人才流失风险，公司已经意识到这个挑战。造车新势力的陡然崛起，往往依靠的是新技术和新思维，背后缺乏传统车企的长期积累，因此必须快速弥补自身的一些短板，最便捷有效的路径就是从传统汽车行业的头部企业来获取人才和经验。不仅是一汽-大众，其他传统车企也面临着同样的人才挑战。传统车企的人才跳槽到造车新势力的公司，往往薪酬和职位都获得显著提升。低的束缚，员工的工作积极性在当时有明显的提升。其后十年，内外环境的剧烈变化远超预期。例如，在设计人事架构时，公司为了加大对研发部门的激励和侧重，配备了较高的岗级和薪酬；在后期生产压力逐渐加大时，又需要给生产部门提高岗级和薪酬。岗级和薪酬体系在各个部门之间不得不保持动态平衡的做法，公司员工管理的沿革自1991年以来至2004年，一汽-大众虽然是合资公司，但采用的是国企的人事制度，员工岗位有明确的科层制职级，主要依靠资历的累积进行升迁，工程师的工资可能未必高过生产线工人。20世纪90年代，中国正在经历现代企业制度改革的背景下，大锅饭和论资排辈的意识在整个社会都在不断被松动和瓦解。为避免裙带关系影响人才提拔，公司引入比以往更加体现公平性和公正性的AC测评体系，并在2003年主动意识到整个人力资源体系改革的必要性，提出要面向未来十年变化进行一系列人力资源改革，从而支持公司的发展。2004-2006年的改革，解决的是过去僵化的、论资排辈的薪酬体制。这种体制在90年代以前的国企中是非常普遍的。在改革后，晋升和薪酬两个方面和员工资历依然相关，但不再是唯一的决定因素。员工凭能力上岗，将岗位与薪酬挂钩。有能力竞聘上岗者不再受资历造车新势力的崛起，不仅在国家对新能源的战略性支持下，成功从传统汽车市场分走了一部分份额，更大肆从传统车企进行人才挖角，一汽-大众开始面临越来越高的人才流失风险。Copyright©博看网 . All Rights Rerved.122案例分析 Cas但逐步微调的结果是，整体结构性被逐渐突破，严肃的决议变成可以协商的事情。而且，一件事的平衡，往往会造成另一件事的不平衡，内部的抱怨随之而来。2006年以来的岗位薪酬体系中，由于公司人员高度稳定，技能的提升也不明显，薪酬水平与年功（资历）相关性依然很强。资深员工即便绩效考核不如新员工，收入仍然很高。十多年过去后，互联网技术对汽车行业迅速渗透，汽车制造的标准和自动化程度也在迅速上升，岗位设置和人才价值与过去有了巨大差异，如果还是按照过去的定岗，岗位与薪酬的挂钩会令许多掌握新科技、新技术的人才由于定岗的局限而感到无法被认可。现象。新体系会把各个岗位晋升的每一个职级的标准设定明确，如果现有人员不符合标准，也可以在未来进行人才补充。现阶段的改革目标是，让整个公司内部上下形成一个氛围和机制，达到一切以价值创造者为本的目标。公司上下要认同绩效导向的方式，建立向价值创造者倾斜的分配理念，价值创造将被赋予新的定义和内涵。按照规划，人力资源部的定位将进一步从作为业务支撑转变为从人才角度引领业务发展过渡，通过人力资源管理提升业务职能。在原有的做法中，业务部门制定发展规划后由人力资源部门配合做人才的战略规划，但这种串联方式明显无法迅速应对大环境的变化，也无力快速响应公司战略发展的需求。举例来说，假如某部门需要核心研发负责人，在现有部门员工无法满足此需求时，人力资源部就需要从公司外部引进人才，并负有为新加入的专业人士制定标准的责任。

做人力薪酬体系整体重塑的第一步是重新确定岗位。人力资源团队的构想是，通过全员重新聘岗，全部“起立”后再“坐下”，让全体员工意识到变化的来临。在2017年年末，一汽-大众率先将7000多位具有3年以上经验的管理干部重新安排岗位。接下来，新的岗位会定义明确的工作指标，实施精准的绩效考核，考核结果应用于薪酬分配，解决薪酬主要与岗位挂钩、论资排辈的问题。人力资源团队知道，上一次改革从2004年持续到2006年，针对如此庞大的企业，新的改革也必然是一个逐步调整渐进的过程，就好像拧螺丝般一扣扣来，预先做好完整的筹划和所有风险点的评估、预防，强化沟通的必要性，让改革的阻力降到最小，用小步快跑来取代下猛药，确保在这个过程中，公司的经营能如何重塑人力体系要解决这种种问题，人力资源团队知道，此次变革的目标非常复杂——要以“价值创造”为导向，以“市场化”为原则，实现对不同专业领域、不同工作地域以及不同价值创造之间的付薪差异，打破薪酬和绩效严重倒挂的现状。总之，这是一个复杂的体系化任务。此时留给人力资源团队的主要任务是进行人事激励机制改革。他们认为，解决方案的切入点是先做岗位调整再做绩效改革，打破整体薪酬和岗位强挂钩的硬性关系，具体的改革节奏要有一个过渡的过程。吸取上一次人事改革跟不上设计变革的经验，人力资源团队坚定地认为，这次的改变和2006年改革最大的区别是要基于过去体系的“痛点”，在新体系的规划中，把岗位设定清楚，把岗位对应的职级增多，给未来的逐步迭代改善保有足够的空间。以往岗级设置不够灵活，为了填充岗位，会出现强行提拔的现象，也会出现为了留住优秀人才而因人设岗的Copyright©博看网 . All Rights Rerved.清华管理评论 Tsinghua Business Review 2021年 第9期一汽-大众：踏上“以人为先”的新征途123平稳适应。2020年的方案计划在调整岗位、职级和薪酬的基础上，将持续深化绩效评估的改革，重塑管理体系，持续激发员工自主的活力与激情。在改革中，人力资源部是先行者——详细的筹划，谋定而后动是至关重要的，毕竟这次变动涉及7000多名干部，他们是公司全部的骨干力量。过去，员工一直处于相对安逸的状态，下班基本以“到点离开”为常态。为了这次改革，人力资源部首当其冲加班加点去做规划，在繁忙时期，员工经常工作到深夜，甚至周末也经常保持着工作节奏，许多指标和任务不再容许探讨，工作的“不舒适感”随之提升。但人力资源团队认为，让员工适当走出舒适圈，正是进入创业者状态的第一步。为了做好人才识别，人力资源部将历史资料与数据整合在一起，把需要调整的7,000多名干部的情况提前代入评估模型进行测算，评估改革后对他们所带来的影响，事先预估好风险。所有提前工作的目的非常明确，就是希望改革的各种实际影响都在人力资源部门的预案范围内。只有事先想好如何应对，在执行的过程中才能迅速有效地贯彻，并在第一时间应对任何问题，例如，在国企市场化改革中的诸多历史遗留问题的处理方案可能会遭受员工的质疑和抵制，或是许多受到改革方案影响的员工会产生过激的举动和情绪反应等。事先做大量准备虽然麻烦，但人力资源体系的变动影响着员工的切身利益，万一出现员工情绪波动，离职率就会陡然上升，在激烈竞争的行业中，这是企业所难以承受的结果。就算做好万全准备，在人事改革中，员工流失还是无可避免的，这是改革的成本。不过，相比过去的行业离职率一直在两位数，一汽-大众的主动离职率一直不到1%。人力资源团队需要分析并向经营班子报告，哪些是绩效优秀的员工主动离职的，哪些是绩效不足被动离职的，这样区分出来的数据意义要远远大于笼统的离职率数字。

一方面是人力体系变革的长远大计，另一方面是短兵相接的人才之战。针对新型人才竞争的白热化，一汽-大众需要主动出击到成都、杭州等地，与其他大型互联网企业进行人才竞争。很多重要的前瞻性部门，例如未来将是企业核心竞争力之一的信息部门，依靠外包不是长远之计。一方面，需要为这些部门及时到人才市场上去抢人才，另一方面还需要为这一类有互联网基因的部门设立更灵活和宽松的管理模式，并在一定程度上与传统制造型部门相隔离，从而激发团队的潜力。新方案的实施人力资源团队认为，人力资源的改革，势必会影响一部分员工的权益，尤其是这些员工是有历史贡献的，所以在执行改革方案前，一定要将心比心，将员工的心理感受纳入到考虑之中。做好员工的思想工作应该主要是由员工的直线经理负责，直线经理和人力资源部门一定要先有共同的认知。最终执行的成效，一定和直线经理沟通的到位与否以及直线经理个人为了做好人才识别，人力资源部将历史资料与数据整合在一起，把需要调整的7,000多名干部的情况提前代入评估模型进行测算，评估改革后对他们所带来的影响，事先预估好风险。Copyright©博看网 . All Rights Rerved.124案例分析 Cas的水平高低有关。因此，面对重大改革，一定要发挥核心群体的作用，使其作为在一线的第一责任人，为改革方案背书、沟通。在职工代表大会通过之前，人力资源部门主导了两轮高级经理研讨，让大家畅所欲言，同时也寻求大家的共识。在沟通执行过程中，以直线经理为主，人力资源部门为辅，部门内部的宣讲沟通会，人力资源部门会派人参加，从旁协助。在面对研发、质保部门的时候，现场都是一个2000位员工参加的场面，直线经理必须要站上讲台，从公司的视角、部门的视角、员工的视角分别阐述改革的必要性，一个一个部门依序来举办这种宣讲会。最后，再组织类似的座谈会，针对各个部门更加基层的员工，由选派出来的员工代表作为主分享人，这样层层贯彻下去。面对人力资源体系的改革，以及造车新势力的崛起，近年来一汽-大众的员工主动离职率超过3%，高于过去低于1%的平均水平。流失员工去了高新企业后，虽然岗位提升、薪酬翻倍，但看似优渥的待遇背后隐藏了许多新车企在底蕴和支持性资源上的匮乏所造成的模糊性和焦虑感。有的员工离职后一段时间，又重新选择回来。对此，一汽-大众本着开放的心态，还是秉承“以价值创造者为纲”的理念，愿意重新接纳过去绩效优秀的员工。面向未来，人力资源团队已经着手新的整体人力改革方案，整体方向具体包括：（一）建立末位淘汰制度，让公司建立良性自动的换血机制；（二）要以业务流的模式思考人力资源的信息化建设，将人事薪酬、绩效、管理打通，用以审视每一位员工在部门内部、公司内部的定位。

（本文改编自清华经管学院中国工商管理案例中心，已获得案例公司、原作者和中国工商管理案例中心授权。）本文责任编辑：周扬*********************.right©博看网 . All Rights Rerved.

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