大型国际主题乐园建设设计总控模式探讨

2023年12月10日发(作者：送别的古诗)

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一８２一科学技术创新２０１８．１７　大型国际主题乐园建设设计总控模式探讨　谢书倩　（上海现代建筑设计集团工程建设咨询有限公司，上海２０００４１）　摘要：针对大型国际主题乐园这类项目特点——“多专业”、“缺标准”、“创意多变”、“运营主导”、“不断建设”，提出采用总控　设计管理模式的必要性，并且需要对既有的总控管理经验模式提出更高层次设计管理要求。结合项目应用实践对设计总控模式　应用的效能体现，如优化组织结构、提高管理资源共享化和管理系统化等做了分析研究。　关键词：主题乐园；ｉｉ计总控；设计管理　·　中图分类号：Ｃ９３９，ＴＵ７２　１设计总控模式的提出　文献标识码：Ａ　文章编号：２０９６—４３９０（２０１８）１７—００８２—０３　设计总控注重项目的战略性、总体性和宏观性。所谓战略性　２０世纪９０年代中期，项目总控模式在德国首次出现并形　就是指对项目长远目标（项目全寿命周期集成化管理）和项日　成相应的理论。该模式由Ｐｅｔｅｒ　Ｇｒｅｉｎｅｒ博士首次提出，并将其　系统之外的环境因素进行策划和控制。所谓总体性就是注重项　成功地应用于德国统一后的铁路改造和慕尼黑新国际机场等　目的总体目标、全寿命周期、项目组成总体性和项目建设参与　大型建设工程中。经过近年来的理论研究和实践探索，项目总　单位的总体性。所谓宏观性就是不局限于某个枝节问题，而是　控模式已逐渐形成了一门新兴的应用学科，并被建筑工程界所　高瞻远瞩，预测项目未来将要面临的困难，及早提出应对方案，　认识和接受，开始应用于水利工程、公路建设行业中。　为业主最高管理者提供决策依据和信息。　设计总控作为项目总控的一部分，是城市建设的产物。随着　２．２＿３关键点及界面控制　城市建设的发展，项目规模逐渐扩大，技术复杂性日益提高，设　设计总控的过程控制方法体现了抓重点，设计总控的界面　计难度也日益增加，委托一个设计团队完成全部设计工作的可　控制方法体现了重综合、重整体。过程控制和界面控制既抓住　行性也日益降低，需要由不同的专业设计团队分别承担不同子　了过程中的关键问题，也能够掌握各个过程之间的相互影响和　这两方面的有机结合有利于加强各个过程进度、投资和　项的设计，而整体规划层面缺乏对设计全局的指导成为制约设　关系，计质量、进度及投资目标实现的关键因素。业主方如果亲力亲　质量的重要因素策划与控制，有利于管理工作的前后一致和各　为，一方面需投入过多的人力物力，另一方面也缺乏相关的专　方面因素的综合，以作出正确决策。　业知识。在这样的背景和需求下，设计总控作为一个新兴的咨　３大型国际主题乐园建设引入设计总控模式的必要性　询服务形态，开始出现在一些重大复杂项目的设计过程中。　２设计总控的定位和任务　３．１设计、顾问和咨询单位众多，工作界面复杂，对参与的组　织和管理者都提出了更高的技术要求和管理要求。　２．１设计总控的定位　随着项目深入，各顾问和设计之间协调工作量将越来越大，　设计总控是以现代信息技术为手段，对大型建设工程设计　如何做好指令路线、沟通渠道设计和控制将是提高管理Ｔ作效　相关的信息进行收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导　率的重中之重。这就需要一支团队站在业主方的角度，既能承　和控制项目建设的物质流，支持项目最高决策者进行规划、协　担设计１＿＝作的组织、管理、分析、引导、采购、协调等一系列的技　调和控制的管理模式。　术管理工作，又能承担设计总控和协调工作。　设计总控既不是总体设计，也不同于项目管理。设计总控不　需要像总体设计一样承担具体的设计工作，并最终形成图纸文　３．２设计与施工，设计与运营交叉　项目设计阶段是项目全生命周期中实现策划、建设和运营　所有的施工、采购、预期品质、投资都很大　件，而是需要对所有的设计工作进行全面了解，统筹协调总体　衔接的关键性环节，设计与各专项设计之间的关系。设计总控是从整个工程全局的　程度上取决于设计质量。设计顾问（设计师）的选择及其对项日　角度，通过统一技术标准的制定、设计进度的组织推进等进行　的参与度、与业主之间的协调配合关系是决定项目最终建设质　施工、游艺设备、运营　协调总体与单项以及单项与单项之间的关系，它既不是针对某　量的重要因素之一。如何处理主题创意、个项目的设计管理，也不是对项目设计的全面管理。设计总控　在设计阶段持续输入的设计条件和要求，是项目最终成功与否　和各设计单位一样，与甲方签订合同，以乙方的身份向甲方提　的关键。　供设计协调管理的服务；而对各设计单位来说，它又以代甲方　３－３外方对建设报批程序理解的缺失　的身份来管理设计，站在甲方的角度和项目全局的高度，建纲　由于中外方项目建设相关规范、标准的规定差异较大，外方　立制、有效规划、协调和控制，为甲方提供相关的设计技术顾问、　政府相关审批流程和要求由于文化等的差异在理解上会有偏　咨询服务。　２．２设计总控的任务　２．２．１为业主方提供决策支持　设计总控单位主要负责全面收集和分析项目建设过程中的　差，需要一支专业的管控团队，在协调项目建设报批环节给予　专业顾问建议。　３．４语言和文化冲突　大型国际主题乐园作为跨文化的传播者，在整体策略及决　有关信息，其工作的成果是采用定量分析的方法为业主提供多　策制定层面，应更多地考虑到中外文化差异的因素，包括历史　种有价值的报告（包括周报、月报、季报、半年报、年报和各类专　背景、人文环境、地域差异等，在各方面都应该适应中国人的消　费需求和符合中国文化特点等多方面要求。这就需要一支具有　用报告等），为业主决策层提供有力的支持。　２．２．２总体性管理与控制　专业管理素养、对中国文化有着深入的理解、兼具中外项目经　２０１８．１７科学技术创新验、可以将文化语言与技术语言　有效转换，保证有效沟通的团队　的介入，协助业主实现项目建设　管理工作的成功开展。　３．５业主方决策层的工作涉　及面广、事务繁杂，配置的人员数　量严重不足，决策支持的力量相　当薄弱。迫切需要一个具有丰富　项目设计管理经验，专门针对项　目实施情况进行深人研究分析和　思考的“参谋部”。　一８３一　３．６业主方或其聘请的项目　管理、监理单位，往往都被缠身于　繁杂的事务性工作中，缺乏对项　目实施的整体规划，无暇顾及某　些项目建设重大问题的思考；缺乏对项目进展过程中战略性、　宏观性和总体性问题的思考。　图１设计总控管理的工作范围　３．７常规管理模式下信息传递严重不畅的状况，给业主方及　时、准确决策造成了很大困难。在传统管理模式下，由于参与单　位众多，产生的信息量大，由于信息被割裂等原因导致项目决　策者不能及时得到所需的信息。因此亟需有一个“信息处理中　心”来及时、准确收集掌握信息并加以分析，提供决策建议。　４设计总控模式的应用实践　上海某大型国际主题乐园在上海浦东落户，成为上海建设　“四个中心”和现代化国际大都市进程中又一项重大工程，它的　建成将极大丰富上海市民和长三角地区民众的文化娱乐生活，　成为打造世界著名旅游城市的重要载体。　上海某咨询有限公司项目设计总控团队（ＥＤＩ）于２０１１年底　正式组建成立并展开工作。作为上海国际主题乐园有限公司　（ＯＣＩ）和配套设施有限公司（０Ｃ２）的设计总控顾问团队（ＯＣ１分　为园区主人口和花园、明日世界、梦幻世界、探险岛、宝藏湾、后　勤和停车场７个片区，０Ｃ２分为酒店Ｈ】，酒店Ｈ２和零售餐饮　娱乐３个片区），主要协助该项目的美方设计团队与１０余个中　方设计院、８家审图公司和８个专项评估单位之间的总体设计　协调工作，承担着设计阶段总顾问、总协调和总管理的工作，深　入解决美方与中方政府之间的沟通问题，提供设计进度和设计　图２设计总控团队组织架构　质量总控咨询、政策咨询以及制定设计报批计划，研究和发掘　中美设计差异，协助业主完成政府部门的方案审批并获得方案　美方设计与中国规范标准之间的矛盾和差异，并及时提出解决　批复。主要工作包括：　方案。　组织总图设计及协调指标平衡。　编制方案设计要求和文本模板。　确定方案设计阶段设计管理及报批工作总进度安排及重点　为了更好地掌控整个项目的动态，设计总控团队制定了一　套高效、清晰、规范、科学的管理机制：利用美方项目管理普遍　认可的《进度计划执行情况跟踪表》，及时反映设计进度的状态　工作内容。　是否和计划相匹配；利用与美方业主的每周例会以及团队内部　梳理国内的设计规范和设计阶段存在的问题，提供方案设　的每周工作例会，对发现的问题和工作完成情况及时向美方汇　计阶段规范和技术咨询。　报和沟通；利用之前在世博会等大型综合性项目中积累的丰富　组织参与相关政府部门的沟通协调（如组织卫生、消防、交　经验以及与政府部门之间建立的良好联系，沟通和解决项目设　警、交港、环保部门各项审批汇报及专项问题研究）。　计审批工作中遇到的各种问题；依托集团的雄厚科研实力，充　分整合有利资源，发现问题、解决问题。通过以上诸多管理措施　协助业主召开乐园六个片区的方案报批专家评审会议。　协助业主召开乐园０Ｃ２酒店Ｈ１Ｈ２以及零售餐饮娱乐片区　的方案报批专家评审会议。　协助业主获得乐园六个片区的方案的政府部门的正式批　和手段，将项目始终保持在稳定可控的范围之内。（图１、２）　４．１方案设计阶段工作重点　设计总控团队在方案阶段的重点工作为：协助业主协调各　文。　片区的方案设计，贯彻落实国家以及地方设计规范，协调解决　协助业主获得乐园０Ｃ２酒店Ｈ１Ｈ２以及零售餐饮娱乐片区　一８４一科学技术创新２０１８．１７　理的缺点。与此同时，设计总控与项目管理均是着眼于项目全　的方案的政府部门的正式批文。　组织专项研究，解决设计过程中的建筑、结构、机电和消防　寿命周期的全过程、全方位的目标控制，两者在管理职能上又　等各类缺乏规范指引的技术问题。　是协调统一、相互促进的。　组织绿色节能技术专项研究。　组织造价评估及政府审批汇报。　５．２提高管理资源的共享化　设计总控模式的应用有利于实现资源共享，降低工程成本，　提高工程质量。设计总控是一种高层次的工程项目咨询活动，　综合协调各片区设计进度。　４．２扩初设计阶段工作重点　该团队往往由既掌握先进管理理论和技术工具，又具备丰富的　设计总控团队在扩初阶段的重点工作为协助业主协调各片　大型复杂项目实践管理经验的复合型人才组成。并且，设计总　区的扩初设计，贯彻落实方案批复的意见和要求，组织规范及　控依托其所在咨询企业的丰富数据库资源，可以实现对这些方　项目要求的专项评审，协助业主完成政府部门的扩初设计审批　便、可靠的智力和信息资源的充分利用，这对于以项目全寿命　并获得扩初设计的政府批文。主要工作包括：　周期集成化管理的角度出发，系统地开展项日风险管理具有巨　编写扩初设计要求和文本模板。　大的推进作用。　确定扩初设计管理及报批工作总进度安排及重点工作内　在大型国际主题乐园项目建设领域中，可利用大型国际主　容。　梳理方案阶段对扩初设计的要求和限制。　题乐园建设和设计单位储备的各种资源，依靠或联合社会各方　面的力量组建咨询服务公司，培养精通大型国际主题乐园技术、　组织参与与相关政府部门的沟通协调（如组织卫生、消防、　工程、管理、商务、法律、行政等方面的专业化并具有职业道德和　交警、交港、环保部门各项审批汇报及专项问题研究）。　职业精神的咨询管理队伍。充分发挥和利用社会各方面的资源　协助业主完成消防，深基坑，交评，卫生，职业病预防，节水，　整合优势，为大型国际主题乐园建设管理模式的转变提供市场　复杂结构，玻璃幕墙等九项专项评审。　保证，促进大型国际主题乐园工程项目投资控制水平的提高。　协助业主和课题组完成上海某大型国际主题乐园项目建筑　６结论　设计标准实施技术导则，并组织相关专家进行导则评审。　协助业主召开乐园六个片区的扩初设计的专家评审会。　扩初设计的专家评审会。　本文针对大型国际主题乐园这类项目特点——“多专业”、　“缺标准”、“创意多变”、“运营主导”、“不断建设”，提出采川总控　协助业主召开ＯＣ２酒店Ｈ】Ｈ２以及零售餐饮娱乐片区的　设计管理模式的必要性，并且需要对既有的总控管理经验模式　提出更高层次设计管理要求。结合项目应用实践对设计总控模　理资源共享化和管理系统化等做了分析研究，以期对日后类似　项目建设管理模式提供参考借鉴。　参考文献　组织研究设计过程施工可行性以及与布景和游乐设备设计　式应用的效能体现，如优化组织结构、完善管理信息化、提高管　界面和设计技术的综合研讨。　组织基于ＢＩＭ技术的一体化交付专项研究。　４．３施工图设计阶段工作重点　设计总控团队在施工图设计阶段的重点工作为协助业主协　［】Ｔｈｏｍａｓ　Ｒｅｉｃｈｍａｎｎ．Ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ　Ｃｏｎｃｅｐｔ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｃｏｎ－　ｒｏｌ，Ｃｏｎｔｒｏｌｌｅｒｓｈｉｐ，ａｎｄ　Ｒａｔｉｏｎｓ，Ｓｐｒｉｎｇｅｒ，１９９７．　调各片区的施工图审批，贯彻落实扩初批复的意见和要求，协　ｔ助业主完成施工图的设计和审图并获得审图合格证。　４．４竣工验收及运营阶段工作重点　［２］Ｎｏｅｌ　Ｓｃｏｔｔ，丁培毅．有关旅游体验设计的一些近期研究　旅　游学刊，２０１３，２８（１）：９—１３．　协调设计及运营相关要求在验收中的落实。　（３】丁士昭．工程项目管理（第二版）　Ｉ．北京：中国建筑５－业出版　组织专项评估和研究，解决运营提出的相关设计技术问题。　社，２０１４，６．　组织烟花燃放关键环节专项课题研究。　【４】曹１、月．论外来创意文化产业在中国的发展——以上海迪士　Ｊ１．城市文化，２０１４．　组织运营期间消防安全专项研究，协助运营团队解决设计　尼乐园为例ｌ和施工中的遗留问题，协助建立消防运营管理体系。　［５］黎莎．主题公园体验性项目设计探索ｌＤ】．重庆：西南大学，　５设计总控模式在大型国际主题乐园建设中的效能体现　２０１５，５．　【６】王光文．中国主题公园的多维度项目管理ｌＪ】　管理纵横，２０ｌ１．　设计总控相当于在业主传统项目管理组织架构中增设了一　【７】宋学武．大型综合项目群的总控咨询服务筹划启动实践浅析　个“高级参谋部”，该团队以战略的高度和统揽全局的思考为业　【Ｊ１＿建设监理，２０１４（７）：１　１４．　主方提出对项目实施切实可行的咨询建议和解决问题的方案，　［８】何广才，何清华．项目总控模式在大型工程建设管理中的应用　５．１实现组织结构的最优化　有利于决策方从系统角度全面评估项目风险，制定有效的管理　『Ｊ］．建设监理，２００５（１）．　策略，从而为特殊管理和技术问题的协调与解决提供了专业保　［９】齐晓明．工程项目总控模式下的风险管理的效能体现…．铁道　障，改善了常规管理模式中业主方对工程项目管控能力不足的　工程学报。２００８（９）：１００～１０３．　现状。　【１０】贾广社．大型建设工程的新型管理模式——项目总控『Ｊ１．科技　设计总控团队与项目管理团队两个咨询服务团队并存，但　导报，２００２（５）：４ｌ一４３．　因两者工作面对的对象不同，所以并不会产生交叉或矛盾。设　【１１】贾广社，王广斌．大型建设工程项目总控模式的研究ｆＪ１．土木　计总控团队主要面对业主方代表，并不与其他参建方直接发生　工程学报，２００３，３６（３）：７—１Ｏ．　工作关系，因此可以免于大量事务性工作的干扰而专注于设计　【１２】汪桦，马正麟．设计总控的最佳实践ＩＪＩ．山西建筑，２０１０，３６　　全局管理和控制工作。可有效弥补传统项目管理团队因众多参　（３２）：５０—５３．建方大量事务性工作的干扰而难以对项目进行整体规划及管　

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